京東投資部、日本Bridge Asia Foundation 財團成員的Michael Fang在《觀(guān)日本消費社會(huì )演變史，窺未來(lái)20年中國》一文中提到過(guò)這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：

我們可以通過(guò)看日本整個(gè)宏觀(guān)社會(huì )和業(yè)態(tài)變遷背后演變的規律，來(lái)找中國未來(lái)零售業(yè)會(huì )有什么樣的機會(huì )存在。然后再從具體的企業(yè)著(zhù)手，去看日本零售業(yè)態(tài)出現一些結構性變革的時(shí)間點(diǎn)，將之映射到當下的中國，看有什么啟發(fā)。

從零售企業(yè)去庫存的角度來(lái)看，中國企業(yè)同樣可以學(xué)一學(xué)日本企業(yè)。

這篇文章中，我的選擇標的是海瀾之家和MUJI母公司良品計劃。

之所以要拿這兩家公司對比，原因在于海瀾之家不管是門(mén)店調性還是企業(yè)風(fēng)格都在越來(lái)越像無(wú)印良品。

尤其是在2018年騰訊100億入股海瀾之家聯(lián)合新開(kāi)海瀾優(yōu)選之后，海瀾之家越來(lái)越有成為中國版無(wú)印良品的可能性。

雖然網(wǎng)易嚴選、小米有品等企業(yè)都號稱(chēng)學(xué)無(wú)印良品，但線(xiàn)上的無(wú)印良品和線(xiàn)下的無(wú)印良品并不是一碼事，海瀾之家作為一家渠道主力在線(xiàn)下的企業(yè)，和無(wú)印良品才更具有可比性。

存貨存貨周轉天數來(lái)看海瀾之家為286天，良品計劃為81天，兩者的差距懸殊。

有這樣的差距并不可怕，我們可以看看中國企業(yè)能從日本企業(yè)身上學(xué)到哪些東西。

01

海瀾之家的庫存問(wèn)題

我們可以先從海瀾之家的財報入手，去看這家典型服裝企業(yè)的庫存情況。

這次海瀾之家的2018年年報有個(gè)非常突出的點(diǎn)在于庫存量增加過(guò)多，其中T恤衫、羽絨服、夾克衫這幾項都有著(zhù)較大服務(wù)的增長(cháng)。

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我們可以把幾個(gè)重點(diǎn)項目拎出來(lái)看看。

1、T恤衫的生產(chǎn)量增加了30.49%，銷(xiāo)售量只增加了5%，而庫存量增加了47.96%;

2、褲子的生產(chǎn)量減少了6.04%，銷(xiāo)售量卻增加了1.42%，而庫存量減少了8.84%;

3、羽絨服生產(chǎn)量增加了40.99%，銷(xiāo)售量只增加了2.61%，而庫存增加了23.23%;

3、夾克衫的生產(chǎn)量增加了21.26%，銷(xiāo)售量減少了1.16%，而庫存量增加了23.72%;

這份表格體現了幾個(gè)問(wèn)題。

1、庫存增減波動(dòng)相對較大;雖然有些品類(lèi)庫存有所減少，但其實(shí)波動(dòng)還是很大;

2、品類(lèi)管理能力有待加強;有些細分品類(lèi)如夾克衫、羽絨服出現了滯銷(xiāo)的問(wèn)題;

這些庫存會(huì )帶來(lái)哪些問(wèn)題呢?我們可以繼續從海瀾之家2018年年報中幾個(gè)關(guān)鍵信息點(diǎn)去找答案。

海瀾之家的零售品牌產(chǎn)品采取直接向供應商采購的形式，采購合作模式包括不可退貨模式和可退貨模式。

我們可以看一看海瀾之家的經(jīng)營(yíng)模式圖。

1、可退貨模式下，公司與供應商簽訂附滯銷(xiāo)商品可退貨條款的采購合同，產(chǎn)品實(shí)現銷(xiāo)售后，逐月與供應商進(jìn)行貨款結算，適銷(xiāo)季結束后仍未實(shí)現銷(xiāo)售的產(chǎn)品，可剪標后退還給供應商，由其承擔滯銷(xiāo)風(fēng)險。

2、不可退貨模式下，公司與供應商簽訂不可退貨的采購合同，并按照采購合同進(jìn)行貨款結算， 適銷(xiāo)季結束后仍未實(shí)現銷(xiāo)售的產(chǎn)品不可退還給供應商，由公司承擔產(chǎn)品的滯銷(xiāo)風(fēng)險。

我簡(jiǎn)單翻譯一下這兩段吧。

可退貨的意思是，海瀾之家沒(méi)賣(mài)掉的東西會(huì )按照原價(jià)退回給供應商，讓供應商自己去處理。對供應商來(lái)說(shuō)，其中存在一定的風(fēng)險——如果這貨自己沒(méi)處理掉，那么就砸手上了。

不可退貨的意思是，海瀾之家賣(mài)不掉的東西只能自己處理，如果這貨自己沒(méi)處理掉，那么就砸手上了。

因此海瀾之家的年報之中還提到了這樣一個(gè)風(fēng)險點(diǎn)：存貨管理及跌價(jià)風(fēng)險。

坦率說(shuō)，所有服裝企業(yè)，甚至是所有零售企業(yè)都會(huì )面臨這個(gè)問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有什么可驚訝的。如果你去看無(wú)印良品母公司良品計劃的話(huà)，會(huì )發(fā)現庫存一樣一大把。

截止報告期末，公司存貨中有51.97%為附可退貨條款的貨品，根據采購合同相關(guān)條款的約定， 出現滯銷(xiāo)情形可以退給供應商，這部分存貨不承擔跌價(jià)風(fēng)險。

還有41.01%為附不可退貨條款的貨品，如市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化或競爭加劇，可能引發(fā)變現出現困難或跌價(jià)的風(fēng)險。

我們在這一份表格中可以看到海瀾之家的庫存情況，以及庫存折損情況。

不管是自己承擔庫存風(fēng)險還是供應商承擔庫存風(fēng)險，對一家企業(yè)來(lái)說(shuō)都不是什么好事。

自己承擔庫存風(fēng)險，自己的利潤要受損。供應商承擔庫存風(fēng)險，表面上看似乎和自己沒(méi)什么關(guān)系，實(shí)際上卻會(huì )影響供應商的長(cháng)期競爭力，這對服裝品牌來(lái)說(shuō)，還是會(huì )削弱競爭力。

最好的狀況還是服裝品牌和供應商都可以保持較低的庫存，維持健康發(fā)展。

對成熟的服裝品牌來(lái)說(shuō)，不管是自己的庫存還是供應商的庫存都需要有著(zhù)合理配置。供應商或許可以成為蓄水池，但如果一旦蓄水過(guò)滿(mǎn)，也會(huì )反噬自己。

為了解決這些問(wèn)題，海瀾之家在財報中還提到了幾個(gè)信息點(diǎn)。

1、信息化的投入，完善覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈全過(guò)程的信息系統。實(shí)現了從供應商信息到產(chǎn)品研發(fā)、入庫，從倉儲數據、貨品調配再到門(mén)店銷(xiāo)售的信息全覆蓋，建立了大數據系統，提高供應鏈和存貨管理的效率及精細化程度。

2、加強了公司對門(mén)店配貨和銷(xiāo)售環(huán)節的控制和管理，提升了門(mén)店銷(xiāo)售效率和對終端消費需求變化的快速反應能力 。

這個(gè)路徑基本是正確的。無(wú)印良品母公司良品計劃很早之前就在采用這些策略管理庫存。我們接下來(lái)可以看看良品計劃是怎么做庫存管理的。

02

良品計劃的庫存治理

其實(shí)在2000年代，無(wú)印良品母公司良品計劃面臨過(guò)非常嚴重的庫存治理問(wèn)題。

《中國企業(yè)家》就提到，良品計劃社長(cháng)松井忠三上任后，首先是和時(shí)任公司常務(wù)的金井政明(無(wú)印良品現任會(huì )長(cháng))走遍了日本107家直營(yíng)店鋪，結果讓他大吃一驚，當時(shí)已經(jīng)是1月份，應季的春裝都已經(jīng)上架了，但是店內卻還擺放著(zhù)很多一年前、甚至三年前的服裝，正在以?xún)扇鄣膬r(jià)格清倉甩賣(mài)。

無(wú)印良品的那輪危機正是發(fā)端于服裝業(yè)務(wù)，三年中，服裝部的部長(cháng)就換了五任。在新潟縣的物流中心，無(wú)印良品的庫存堆積如山，松井忠三當著(zhù)很多店鋪負責人的面把當時(shí)價(jià)值38億日元、銷(xiāo)售價(jià)格近100億日元的庫存商品全部付之一炬。

后來(lái)良品計劃是怎么處理這個(gè)問(wèn)題的呢：店鋪管理實(shí)現可視化。

在2011年良品計劃在中國大規模擴張的時(shí)候，為了能夠有效地管理和補充商品的庫存，信息系統也進(jìn)行了更新。

當時(shí)良品計劃在中國庫存執行“前傾”戰略——也就是大量貨物直接在中國本土倉儲展開(kāi)銷(xiāo)售，在中國地區“內販”。

要知道，如果當時(shí)庫存稍微執行不準，就會(huì )產(chǎn)生降價(jià)或者燒毀庫存的損失。但是那一年，中國東北部店鋪的銷(xiāo)售額現在比前一年增加兩位數的良好的開(kāi)端。

在今天，良品計劃的庫存管理能力更是成熟。

《日本經(jīng)濟新聞》就報道到2013年8月之后，良品計劃啟動(dòng)“全球MD(marchandaze)系統”。整合每國家構筑的系統，整備能管理到一元顆粒度的單品的銷(xiāo)售，庫存信息一目了然。

全球MD系統的存在價(jià)值在于，加快商品采購和庫存管理的速度，防止銷(xiāo)售機會(huì )損失和過(guò)剩庫存，可以實(shí)現全球商品的柔性管理。

我們可以從這個(gè)圖表之中看到良品計劃庫存和供應鏈的管理模式。

根據無(wú)印良品在公司計劃中的說(shuō)法。該公司于2013年10月完成了作為營(yíng)業(yè)管理系統的全球MD系統的導入，建立了統一管理商品項目的銷(xiāo)售·庫存信息的體制。

2015年2月期以后構筑全球的SCM，致力于商品生產(chǎn)訂貨的自動(dòng)化。

在2017年2月期結束的統計中，通過(guò)推進(jìn)全球SCM強化總公司管理體制，確立各銷(xiāo)售公司專(zhuān)心經(jīng)營(yíng)的體制，削減物流成本(比銷(xiāo)售額減少1%、削減約3000萬(wàn)日元)。

到2021年2月期要實(shí)現“世界戰略商品”計劃。

總結良品計劃的庫存管理，我歸納出了幾個(gè)特點(diǎn)。

1、全球可視化，不管是日本本土還是北美、歐洲、中國市場(chǎng)，庫存情況都可以清晰的可視化，精度甚至達到了1元的水平;

2、計劃精確性，良品計劃對于每一個(gè)市場(chǎng)每一年的發(fā)展都有著(zhù)明確的戰略計劃，而且會(huì )以五年計劃的形式制定出來(lái)，每一年庫存、倉儲、物流的發(fā)展都在計劃指標之內展開(kāi)。

我們可以從無(wú)印良品2019年2月發(fā)布的2018年年報看這家公司對庫存的管理情況。

首先是每一個(gè)單項庫存金額的管理。

可以看到，從2015-2016年報到今年的2018-2019年報，不管是衣服、生活用品還是食品，良品計劃的波動(dòng)都非常小。雖然我們可以看到庫存金額在不斷上漲，如果以2018年日元通脹率2%來(lái)計算的話(huà)，良品計劃的庫存金額幾乎沒(méi)有增長(cháng)。

這個(gè)數據雖然沒(méi)有精細到像海瀾之家一樣到了T恤、羽絨服等每一個(gè)細項，但是也足以看到無(wú)印良品對庫存的控制力。

從商品周轉率來(lái)看，這個(gè)問(wèn)題就更清晰了。

無(wú)印良品的商品周轉一直都維持在相對穩定的水平，每一年的誤差都非常小，始終在2.5左右徘徊。這對于公司庫存管理來(lái)說(shuō)，非常有幫助。

2.5是什么概念呢。商品周轉率=年度銷(xiāo)售產(chǎn)品成本/當年平均庫存價(jià)值。一般服裝企業(yè)商品周轉率在2.5左右，生活家居企業(yè)的周轉率會(huì )更低。

因為服裝受季節因素比生活家居企業(yè)更大?？紤]到無(wú)印良品除了服裝之外，還有其他生活家居等周轉率相對較高的商品，生活家居甚至占比50%以上，能夠維持這樣的數據可以說(shuō)是非?？捎^(guān)。

日本專(zhuān)業(yè)投資關(guān)系網(wǎng)站IRMAN在2018年9月曾經(jīng)曝光過(guò)一個(gè)數據，從庫存周轉天數來(lái)看，良品計劃是81日，也就是店內的商品在81日全部更換。

而在海瀾之家的財報中，提到了這樣一個(gè)關(guān)鍵數據，公司OVV、海瀾優(yōu)選生活館、AEX、男生女生等品牌備貨增加所致。存貨周轉天數為286天。

海瀾之家的286天對比良品計劃的81日可謂是天上地下。

良品計劃還有一個(gè)更野心勃勃的計劃。

根據其在《2017-2020年度的中期經(jīng)營(yíng)計劃》中的說(shuō)法，公司打算在2020年之前，削減50%的庫存。日企的精細化管理能力在良品計劃身上體現的淋漓盡致。

03

他山之石可以攻玉

中國企業(yè)其實(shí)在當下也有一些手段去管理或去除庫存。

像良品計劃一樣通過(guò)公司信息化改造精細管理庫存是一種路徑，通過(guò)一些社交去庫存電商也是一種路徑。

我在良品計劃聯(lián)合Shared Research發(fā)布的報告中找到了這樣一個(gè)表格。

你可以發(fā)現，良品計劃把每一年、每一個(gè)板塊的庫存波動(dòng)情況都做了非常詳細的記錄。單從這一點(diǎn)來(lái)看，中國企業(yè)就真的沒(méi)幾個(gè)會(huì )做到這一點(diǎn)。

可以說(shuō)，什么時(shí)候中國企業(yè)也能夠做到這一點(diǎn)的話(huà)，什么時(shí)候庫存問(wèn)題也就真正能得到解決。

坦率說(shuō)，國內企業(yè)信息化水平相對不足，而且國內市場(chǎng)層次太過(guò)復雜，一二三四線(xiàn)城市需求都不一樣，企業(yè)很難對銷(xiāo)量作出準確預測，精細化管理在當下來(lái)看必然會(huì )和無(wú)印良品這樣的企業(yè)存在差距，倒不如選擇“找通路”的方式去去庫存。

打個(gè)比方，像海瀾之家的商品在剪標之后，其實(shí)就可以放在社交電商平臺上展開(kāi)銷(xiāo)售。不管是品牌商、經(jīng)銷(xiāo)商還是代工廠(chǎng)都可以做出類(lèi)似的選擇，唯一的問(wèn)題就在于授權。

品牌商或者經(jīng)其授權的經(jīng)銷(xiāo)商可以主動(dòng)授權。

一般會(huì )把過(guò)季產(chǎn)品上的商標完全去除，服飾的面料、手工、質(zhì)地和真正的品牌服飾沒(méi)有任何區別，只是因為款式是上季度時(shí)或幾個(gè)季度前的，而拿出來(lái)來(lái)清倉處理的。所以?xún)r(jià)格要比原來(lái)的價(jià)格的便宜很多。

為品牌商代工生產(chǎn)的代工廠(chǎng)同樣可以如此選擇。

原因是生產(chǎn)過(guò)程中會(huì )有部分商品因為瑕疵而不符合品牌商要求，從而成為被淘汰的“尾單”?；蛘呤谴S(chǎng)生產(chǎn)了衣服卻因為品牌商供應鏈管理不夠綿密，導致生產(chǎn)過(guò)剩，品牌商又不愿意為庫存兜底買(mǎi)單，代工廠(chǎng)只能清理庫存。

這些服裝其實(shí)并不影響一般的穿著(zhù)，代工廠(chǎng)為了不影響公司收益干脆推向市場(chǎng)。為了避免與品牌商發(fā)生法律上的糾紛，會(huì )把商標剪掉，在促銷(xiāo)場(chǎng)所通過(guò)各種形式，告知、提示消費者這是某某品牌的剪標服裝。

在解決授權問(wèn)題之后，去庫存平臺可以把企業(yè)的庫存通過(guò)低價(jià)銷(xiāo)售掉，一方面不損害品牌，另一方面也可以回收資金。

尤其是在目前國內消費遇冷的情況下，這種策略并沒(méi)有什么不妥之處——這對消費者和企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)是雙贏(yíng)。

1981年，美國社會(huì )運動(dòng)家杜安·艾爾金出版了一本名為《Voluntary Simplicity》(自求簡(jiǎn)樸)的書(shū)籍。

這本書(shū)籍的影響直至今日，以至于Voluntary Simplicity到了當代，脫胎成了遠離工作花錢(qián)-欠債循環(huán)(此乃現代生活的標志)的刻意追求。

“自求簡(jiǎn)樸”運動(dòng)在今天的要點(diǎn)不是摒棄現代生活的一切便利，而是利用便利，過(guò)上一種更直接、更少中間環(huán)節的生活，讓生活有條理、更明快。

這種清庫存的做法，不僅避免了企業(yè)焚毀庫存的行為，也可能倡導更健康的生活方式。

本文來(lái)源：深幾度，作者 吳俊宇