香飄飄的困境，源于高層的人事任命。要想復制“ZARA模式”的成功，還需要在“頭”上下功夫。

一年賣(mài)出3億杯的香飄飄，似乎遇到了嚴重的問(wèn)題。

2019年半年報顯示，其歸母凈利潤2 400萬(wàn)元，但扣除非經(jīng)常性損益后，利潤只剩下22 775元了。

在最新的發(fā)布會(huì )上，香飄飄董事長(cháng)蔣建琪表示，香飄飄將轉型為享受型飲料，在高價(jià)位上進(jìn)行拓展，還請來(lái)了王俊凱代言，希望成為“飲料屆的ZARA”。

然而，學(xué)ZARA的企業(yè)很多，但學(xué)成ZARA的企業(yè)很少。

ZARA模式成功的關(guān)鍵

香飄飄過(guò)去的商業(yè)模式，簡(jiǎn)單說(shuō)就是爆款模式，定位理論+營(yíng)銷(xiāo)轟炸+適當的渠道策略。

首先，從定位理論而言，香飄飄定位為固體方便奶茶領(lǐng)域的王者，一年賣(mài)出3億杯，繞地球N圈；或定位為白領(lǐng)營(yíng)養補充方便食品，“小餓小困”。

在營(yíng)銷(xiāo)轟炸方面，香飄飄的銷(xiāo)售費用占營(yíng)收比重長(cháng)年大于20%。2019年上半年，其廣告費及市場(chǎng)推廣費合計1.94億元。

香飄飄在渠道策略方面，選擇的是多渠道、多角度開(kāi)辟市場(chǎng)，但主要還是倚重經(jīng)銷(xiāo)商渠道，其營(yíng)收占比超過(guò)97%。

爆款模式曾經(jīng)幫助香飄飄實(shí)現了暴增，從籍籍無(wú)名發(fā)展到年營(yíng)收30億元。但是，爆款模式也有天然的缺陷，即難逃周期風(fēng)險，難以復制歷史上曾經(jīng)有過(guò)的成功。香飄飄近年來(lái)推出的蘭芳園、牛乳茶、蜜谷果汁茶等新產(chǎn)品，市場(chǎng)反響都很一般。

分析香飄飄2013-2018年的銷(xiāo)售費用和營(yíng)收情況：2014年，銷(xiāo)售費用增長(cháng)，營(yíng)收反而下降；2015年，銷(xiāo)售費用下降，營(yíng)收同步下降；2017年，銷(xiāo)售費用下降，營(yíng)收反而增長(cháng)；其中2013年、2016年、2018年，銷(xiāo)售費用增長(cháng)，營(yíng)收同步增長(cháng)。

顯然，香飄飄的銷(xiāo)售費用與營(yíng)收并不一定呈現正相關(guān)關(guān)系，說(shuō)明其在過(guò)去一直奉行的“定位理論+廣告轟炸”的效果并沒(méi)有想象中那么好。

而現在，香飄飄把希望寄托于ZARA模式。

ZARA模式，簡(jiǎn)單說(shuō)就是實(shí)時(shí)搜集市場(chǎng)數據，并從研發(fā)設計到供應鏈再到終端做出實(shí)時(shí)反饋。

在ZARA的供應鏈各環(huán)節上，買(mǎi)手、商務(wù)團隊、內外營(yíng)銷(xiāo)人員的利益都與銷(xiāo)售業(yè)績(jì)掛鉤，他們會(huì )充分利用其所有關(guān)系，激發(fā)其潛能，變“潛能”為現實(shí)，讓所有參與者都能受益。

對香飄飄而言，這意味著(zhù)整個(gè)供應鏈的持續優(yōu)化。例如加強事前計劃、事中監控、事后評估；抓住時(shí)間、成本、質(zhì)量、服務(wù)、柔性等KPI進(jìn)行優(yōu)化，尤其是瓶頸環(huán)節；去掉那些不增值的活動(dòng)，簡(jiǎn)化不必要的流程，合并或同步一些非關(guān)鍵路徑流程，重組一些崗位流程使流程更通暢、智能化等等。

除此之外，香飄飄還可以像ZARA那樣打造成“無(wú)邊界”的企業(yè)。整個(gè)運營(yíng)過(guò)程中，每個(gè)環(huán)節都可能是多重身份、多種角色，既可能是客戶(hù)，也可能是營(yíng)銷(xiāo)人員、協(xié)作生產(chǎn)廠(chǎng)等，企業(yè)邊界被徹底打破?？孔约浩髽I(yè)的密集型投資實(shí)現“集群”效應，通過(guò)整合各種閑置資源，變潛能為現實(shí)，實(shí)現真正意義上的集群效應。

總的來(lái)說(shuō)，ZARA模式有4個(gè)成功關(guān)鍵：一是敏感性，對消費者需求變化能夠反應及時(shí)；二是可靠性，供應鏈各環(huán)節保持順暢；三是利益分配機制，所有人從整個(gè)盤(pán)子獲利，而不是只負責一塊；四是溝通，以暢通無(wú)阻的溝通機制，實(shí)現動(dòng)態(tài)監控、供應鏈透明。

但是，從爆款模式走向ZARA模式，成功的案例很少，這是為什么呢？

爆款營(yíng)銷(xiāo)困境

執行過(guò)爆款模式的快消企業(yè)，一般都建立了以營(yíng)銷(xiāo)中心、銷(xiāo)售團隊為核心的中高層既得利益集團。

比如香飄飄，目前其真正的掌權部門(mén)是“營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì )”，下設市場(chǎng)中心、運營(yíng)中心、銷(xiāo)售中心。而營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì )成員包括董事長(cháng)蔣建琪，其他人士以市場(chǎng)部門(mén)人員為主。

近年來(lái)，香飄飄的營(yíng)銷(xiāo)總監似乎都有點(diǎn)“短命”。

2017年，加多寶出身的盧義富接任香飄飄營(yíng)銷(xiāo)總監。在盧的領(lǐng)導下，香飄飄對產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，發(fā)展高端奶茶，推出了一系列高價(jià)產(chǎn)品，尤其以水果茶產(chǎn)品成功突破了淡旺季限制。

但是，盧義富領(lǐng)導的整個(gè)改革仍是基于爆款模式，其投入大量廣告資源打造的牛乳茶遭遇市場(chǎng)慘敗，“Meco牛乳茶”與“蘭芳園”在2018年全年營(yíng)收貢獻也不過(guò)只有2.18億元。

2018年7月，盧義富離職，轉由“老人”劉代華接任。但劉代華任職不到一年時(shí)間，就被蔣建琪撤職，且還是在2019年4月召開(kāi)的營(yíng)銷(xiāo)大會(huì )上被公開(kāi)撤職，一時(shí)引起輿論嘩然。

無(wú)論是營(yíng)銷(xiāo)總監制度，還是營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì )制度，香飄飄的產(chǎn)品一直都是由市場(chǎng)人員推動(dòng)的，仍然與爆款時(shí)代的特點(diǎn)不謀而合——營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售，就是費用支出的中心，也是權力與利益流向最多的地方。但若是香飄飄想要打造“飲料界的ZARA”，還需其高層進(jìn)行深刻地反省，因為在ZARA模式體系下，產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)人員、供應鏈一線(xiàn)的員工，才是真正應該掌握話(huà)語(yǔ)權的人。

2012-2019年Q2，香飄飄一共投入了46.04億元銷(xiāo)售費用，而同期的研發(fā)費用投入只有0.42億元。前者是后者的110倍。

顯然，這仍是一家爆款模式公司，而非ZARA模式公司。

事實(shí)上，香飄飄目前的市場(chǎng)困難是由多方面因素造成的。

從消費群體看，香飄飄許多新產(chǎn)品定位一二線(xiàn)城市，主要關(guān)注健康和個(gè)性化體驗的高端人群。而沖泡奶茶歷史上主要的銷(xiāo)售市場(chǎng)在三四線(xiàn)城市，這就導致市場(chǎng)錯位，并且新產(chǎn)品的價(jià)格偏高。

新產(chǎn)品發(fā)展遇阻，還有一個(gè)更大的原因，就是受到了新式茶飲的沖擊。

隨著(zhù)新式奶茶的蓬勃發(fā)展，杯裝奶茶不斷被壓縮。喜茶、奈雪的茶、鹿角巷、小鹿茶……各種各樣的網(wǎng)紅奶茶店占據大街小巷，人們寧愿排4個(gè)小時(shí)隊也要去網(wǎng)紅店“打卡”發(fā)朋友圈。

而以餓了么、美團為首的平臺，提供方便快捷及多樣化美味的飲品，正在“消滅”香飄飄杯裝奶茶的消費場(chǎng)景。根據艾瑞咨詢(xún)發(fā)布的數據顯示，2018年上半年全國外賣(mài)市場(chǎng)交易額超過(guò)1 250億元，預計全年在2 500億元左右。

因此，ZARA模式確實(shí)成為香飄飄的“救命稻草”——隨時(shí)監控需求，實(shí)現供應鏈的整體透明優(yōu)化，切掉繁瑣又不賺錢(qián)的環(huán)節，保持各環(huán)節的暢通，由此跟上市場(chǎng)創(chuàng )新節奏。

這就需要一個(gè)“領(lǐng)頭人”，香飄飄要想成為“飲料界的ZARA”，就必須革掉高層的“命”，從“頭”做起。

近期，蔣建琪面對媒體采訪(fǎng)時(shí)表態(tài)：“香飄飄的在組織結構，也在發(fā)生一定的變化。不能都是我這個(gè)上年紀的人完全做主，比如現在的新產(chǎn)品，無(wú)論是產(chǎn)品的口味、包裝的設計，我都不做主的，都交給了年輕人……”

財報數據似乎支持了蔣建琪的表態(tài)。2019年上半年，香飄飄研發(fā)費用達到1 798.90萬(wàn)元，是去年同期的差不多5倍。不過(guò)，銷(xiāo)售費用還是高達3.91億元，占營(yíng)收比重的28%。

當香飄飄的“營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì )”里，能有更多來(lái)自研發(fā)部門(mén)、供應鏈一線(xiàn)的人，這樣其ZARA模式或才有成功的那一天。