經(jīng)常會收到應(yīng)屆生朋友的咨詢和求助，前陣子有個實習(xí)生的問題讓我印象深刻。

他在騰訊實習(xí)了半年多，想要轉(zhuǎn)正，實習(xí)的部門沒有名額，只能去別的部門。但是，簡歷里卻不能寫項目經(jīng)歷。為什么?因為怕騰訊其它部門的人知道。

沒錯，不是怕公司外的人知道，單單就是怕其它部門的人知道，他們也在偷偷做這個項目。而類似的項目，在騰訊不下五六個，完全沒有信息互通。

騰訊內(nèi)部的這種山頭林立，各自為戰(zhàn)，并且充滿敵視的境況，經(jīng)常超出常人的想象。與其說是辦公室政治，倒不如說是為了各自KPI的諜戰(zhàn)大戲。

1

在前陣子傳播甚廣的汪華、李開復(fù)的訪談中，汪華就提到了，錯過字節(jié)跳動的關(guān)鍵原因在于，流量平臺和搜索平臺應(yīng)該是最能做好頭條在做的這些事情的。

然而結(jié)果是，不光早就喪失了產(chǎn)品創(chuàng)新能力的百度沒有跟上，連一直自詡有全中國(甚至世界)最好的產(chǎn)品經(jīng)理團隊的騰訊，也沒有跟上。

戰(zhàn)略失誤當(dāng)然是一個方面。但山頭林立，一定也是關(guān)鍵因素。就拿短視頻產(chǎn)品來說，騰訊有17款之多。

據(jù)說在內(nèi)部短視頻斗爭慘烈的時候，某知名產(chǎn)品所在的樓層，為了防止信息泄露，禁止任何外人進(jìn)入，對，哪怕是公司內(nèi)部的同事，全部禁止。

不僅僅是短視頻產(chǎn)品，騰訊的其它類別產(chǎn)品，也有直接競爭關(guān)系。

比如微信讀書和QQ閱讀，分屬兩個事業(yè)群，獨立運作。起初還會有內(nèi)容類型的區(qū)分，在微信讀書上線大量網(wǎng)文之后，也沒有明確界限了。有網(wǎng)友評論，在閱文內(nèi)部，都有十幾個山頭。

當(dāng)初跟今日頭條直接競爭的信息流產(chǎn)品，潘亂在《騰訊沒有夢想》提到，包括騰訊新聞、騰訊視頻、天天快報等，至少有9家。還是打不過頭條。

2

在寫《我看中臺》的時候，我跟各個公司的朋友都聊了下，騰訊的中臺也在努力推動，不過依然看不到“業(yè)務(wù)中臺”的影子，更多還是在偏支撐的技術(shù)中臺層面。

更加讓我印象深刻的是，好幾個騰訊的朋友，完全不了解其它部門的情況，也不了解中臺建設(shè)的進(jìn)展，幾乎只能關(guān)心到自己部門的事情，甚至自己手頭的事情。而我跟阿里的朋友聊，遠(yuǎn)在上海的餓了么的朋友，也能對菜鳥和盒馬的戰(zhàn)略和發(fā)展做些評論。

從流動性上看，騰訊的朋友，只要不離職，過了幾年，會發(fā)現(xiàn)他們還在原來的部門。阿里的朋友，則通常是過了幾年就換去新的部門，做新的業(yè)務(wù)。這種流動性也提供了一些潛在的協(xié)作價值：老同事們四散在各個部門，很易于跨部門項目的推進(jìn)。

流動性不僅是騰訊內(nèi)循環(huán)的，還有外循環(huán)。騰訊是對挖人最為敏感的巨頭公司。騰訊甚至跟有投資關(guān)系的互聯(lián)網(wǎng)公司都簽了禁止挖人的協(xié)議，嚴(yán)格要求不能動自己的高P。如果你是騰訊的投資公司，如果你碰巧挖了一個騰訊的4-1，那馬化騰甚至可能親自給你打電話。

這種機制有利有弊。好處是短期內(nèi)的穩(wěn)定性，但壞處是，騰訊的某些業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，由于長期只在騰訊環(huán)境里成長，思維方式未必開放。

以所謂“古典產(chǎn)品經(jīng)理”和用戶體驗為主導(dǎo)的觀念，就是追求用戶價值最大化，這是真理無需辯駁。但如何驗證是件更難的事情。在騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理，往往都是做“主觀驗證”，也就是自行判斷。

這樣對產(chǎn)品經(jīng)理的個人素質(zhì)和個人經(jīng)驗是極大的考驗，人人都可以都是產(chǎn)品經(jīng)理，但不是人人都是俞軍張小龍，對于差點兒事兒的產(chǎn)品經(jīng)理，也很容易就陷入“自嗨”。與此對比的，字節(jié)跳動和拼多多，都是拿真實數(shù)據(jù)快速檢驗，雖說會弱化產(chǎn)品經(jīng)理的主觀能動性，但至少刀刀在肉。

從騰訊的某些朋友接觸來看，他們已經(jīng)有了百度的影子。在黑云壓城的暗光里，他們還會說：“大盤依然在我們手上，我們對用戶價值的理解更加深入，未來輸贏尚未可知。”

3

組織變大之后，勢必要做中臺。難點不是做中臺，而是從中臺化和獨立快速迭代中，找到平衡點。不管往哪邊失衡，都會出問題。

騰訊的賽馬機制顯然就是往“離散化、游擊化”的方向失衡了。但這很符合一個汪華提到的概念：“VC高度依賴?yán)现嗅t(yī)式的個人判斷，導(dǎo)致無論是組織架構(gòu)還是整個基金的能力建設(shè)都很難。

所以VC采用合作制也是這個原因，不規(guī)?；?，手工作坊制和合作制本質(zhì)上是最好的。尤其是過去八年，在機會非常多的情況下，VC們?nèi)ギ?dāng)槍手，而不是打陣地戰(zhàn)——成了最好的抓住過去八年機會的方式。”

只是，騰訊不是VC，騰訊的業(yè)務(wù)團隊也不是創(chuàng)業(yè)者。

賽馬機制的本質(zhì)，其實就是在把在公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)變成了投資關(guān)系，而非是緊密的組織協(xié)同關(guān)系。然而內(nèi)部的新項目，員工沒有生存壓力，大家都吃著工資，享受著潛在的公司資源，核心目標(biāo)是年底匯報的PPT是否能帶來年終獎，這樣的組織效率就很難說了。

這種機制也與另一個現(xiàn)狀緊密相關(guān)：騰訊各業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭人，實際上是財務(wù)負(fù)責(zé)人。

這個理念是自上而下的，從管理層而言，他們更多的是管“財務(wù)模型”，而不是管業(yè)務(wù)。

我跟一個從騰訊離職的朋友聊天，他最擔(dān)心的就是自己跟的總經(jīng)理，是投行出身，非常懂?dāng)?shù)字，但實際上不懂業(yè)務(wù)。跟他并不能學(xué)到什么。

結(jié)果就是，各個業(yè)務(wù)由于無法自上而下做設(shè)計、做業(yè)務(wù)規(guī)劃，就只能放任下面的團隊去搶資源、拿結(jié)果。財務(wù)模型里，當(dāng)然是ROI和KPI至上，再加上缺乏業(yè)務(wù)的把控，結(jié)果就是前文提到的，山頭林立，卻都打不過競品。

4

在這樣的內(nèi)耗之中，騰訊錯過了短視頻和信息流，親自給一家新巨頭騰出了足夠的空間;騰訊錯過了企業(yè)應(yīng)用(企業(yè)微信和騰訊文檔的體驗，比釘釘和飛書差出太多)。要不是財大氣粗把版權(quán)壟斷，騰訊可能也要錯過音樂。

且不說戰(zhàn)略方向和組織文化的問題，就拿現(xiàn)在騰訊系的產(chǎn)品的基礎(chǔ)體驗來看，都非常讓人失望，跟支付寶比都好不到哪里去。

讀到這里，你可能會說，有些話，好像潘亂在《騰訊沒有夢想》里已經(jīng)提到了。

是的，時過境遷，潘亂老師的《騰訊沒有夢想》已經(jīng)成文一年半了，騰訊內(nèi)部還是在搶蛋糕。

而我的實習(xí)生朋友，簡歷依然沒法寫。

本文來源：劉言飛語