經(jīng)常會(huì )收到應屆生朋友的咨詢(xún)和求助，前陣子有個(gè)實(shí)習生的問(wèn)題讓我印象深刻。

他在騰訊實(shí)習了半年多，想要轉正，實(shí)習的部門(mén)沒(méi)有名額，只能去別的部門(mén)。但是，簡(jiǎn)歷里卻不能寫(xiě)項目經(jīng)歷。為什么?因為怕騰訊其它部門(mén)的人知道。

沒(méi)錯，不是怕公司外的人知道，單單就是怕其它部門(mén)的人知道，他們也在偷偷做這個(gè)項目。而類(lèi)似的項目，在騰訊不下五六個(gè)，完全沒(méi)有信息互通。

騰訊內部的這種山頭林立，各自為戰，并且充滿(mǎn)敵視的境況，經(jīng)常超出常人的想象。與其說(shuō)是辦公室政治，倒不如說(shuō)是為了各自KPI的諜戰大戲。

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在前陣子傳播甚廣的汪華、李開(kāi)復的訪(fǎng)談中，汪華就提到了，錯過(guò)字節跳動(dòng)的關(guān)鍵原因在于，流量平臺和搜索平臺應該是最能做好頭條在做的這些事情的。

然而結果是，不光早就喪失了產(chǎn)品創(chuàng )新能力的百度沒(méi)有跟上，連一直自詡有全中國(甚至世界)最好的產(chǎn)品經(jīng)理團隊的騰訊，也沒(méi)有跟上。

戰略失誤當然是一個(gè)方面。但山頭林立，一定也是關(guān)鍵因素。就拿短視頻產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，騰訊有17款之多。

據說(shuō)在內部短視頻斗爭慘烈的時(shí)候，某知名產(chǎn)品所在的樓層，為了防止信息泄露，禁止任何外人進(jìn)入，對，哪怕是公司內部的同事，全部禁止。

不僅僅是短視頻產(chǎn)品，騰訊的其它類(lèi)別產(chǎn)品，也有直接競爭關(guān)系。

比如微信讀書(shū)和QQ閱讀，分屬兩個(gè)事業(yè)群，獨立運作。起初還會(huì )有內容類(lèi)型的區分，在微信讀書(shū)上線(xiàn)大量網(wǎng)文之后，也沒(méi)有明確界限了。有網(wǎng)友評論，在閱文內部，都有十幾個(gè)山頭。

當初跟今日頭條直接競爭的信息流產(chǎn)品，潘亂在《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》提到，包括騰訊新聞、騰訊視頻、天天快報等，至少有9家。還是打不過(guò)頭條。

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在寫(xiě)《我看中臺》的時(shí)候，我跟各個(gè)公司的朋友都聊了下，騰訊的中臺也在努力推動(dòng)，不過(guò)依然看不到“業(yè)務(wù)中臺”的影子，更多還是在偏支撐的技術(shù)中臺層面。

更加讓我印象深刻的是，好幾個(gè)騰訊的朋友，完全不了解其它部門(mén)的情況，也不了解中臺建設的進(jìn)展，幾乎只能關(guān)心到自己部門(mén)的事情，甚至自己手頭的事情。而我跟阿里的朋友聊，遠在上海的餓了么的朋友，也能對菜鳥(niǎo)和盒馬的戰略和發(fā)展做些評論。

從流動(dòng)性上看，騰訊的朋友，只要不離職，過(guò)了幾年，會(huì )發(fā)現他們還在原來(lái)的部門(mén)。阿里的朋友，則通常是過(guò)了幾年就換去新的部門(mén)，做新的業(yè)務(wù)。這種流動(dòng)性也提供了一些潛在的協(xié)作價(jià)值：老同事們四散在各個(gè)部門(mén)，很易于跨部門(mén)項目的推進(jìn)。

流動(dòng)性不僅是騰訊內循環(huán)的，還有外循環(huán)。騰訊是對挖人最為敏感的巨頭公司。騰訊甚至跟有投資關(guān)系的互聯(lián)網(wǎng)公司都簽了禁止挖人的協(xié)議，嚴格要求不能動(dòng)自己的高P。如果你是騰訊的投資公司，如果你碰巧挖了一個(gè)騰訊的4-1，那馬化騰甚至可能親自給你打電話(huà)。

這種機制有利有弊。好處是短期內的穩定性，但壞處是，騰訊的某些業(yè)務(wù)負責人，由于長(cháng)期只在騰訊環(huán)境里成長(cháng)，思維方式未必開(kāi)放。

以所謂“古典產(chǎn)品經(jīng)理”和用戶(hù)體驗為主導的觀(guān)念，就是追求用戶(hù)價(jià)值最大化，這是真理無(wú)需辯駁。但如何驗證是件更難的事情。在騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理，往往都是做“主觀(guān)驗證”，也就是自行判斷。

這樣對產(chǎn)品經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)和個(gè)人經(jīng)驗是極大的考驗，人人都可以都是產(chǎn)品經(jīng)理，但不是人人都是俞軍張小龍，對于差點(diǎn)兒事兒的產(chǎn)品經(jīng)理，也很容易就陷入“自嗨”。與此對比的，字節跳動(dòng)和拼多多，都是拿真實(shí)數據快速檢驗，雖說(shuō)會(huì )弱化產(chǎn)品經(jīng)理的主觀(guān)能動(dòng)性，但至少刀刀在肉。

從騰訊的某些朋友接觸來(lái)看，他們已經(jīng)有了百度的影子。在黑云壓城的暗光里，他們還會(huì )說(shuō)：“大盤(pán)依然在我們手上，我們對用戶(hù)價(jià)值的理解更加深入，未來(lái)輸贏(yíng)尚未可知。”

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組織變大之后，勢必要做中臺。難點(diǎn)不是做中臺，而是從中臺化和獨立快速迭代中，找到平衡點(diǎn)。不管往哪邊失衡，都會(huì )出問(wèn)題。

騰訊的賽馬機制顯然就是往“離散化、游擊化”的方向失衡了。但這很符合一個(gè)汪華提到的概念：“VC高度依賴(lài)老中醫式的個(gè)人判斷，導致無(wú)論是組織架構還是整個(gè)基金的能力建設都很難。

所以VC采用合作制也是這個(gè)原因，不規?；?，手工作坊制和合作制本質(zhì)上是最好的。尤其是過(guò)去八年，在機會(huì )非常多的情況下，VC們去當槍手，而不是打陣地戰——成了最好的抓住過(guò)去八年機會(huì )的方式。”

只是，騰訊不是VC，騰訊的業(yè)務(wù)團隊也不是創(chuàng )業(yè)者。

賽馬機制的本質(zhì)，其實(shí)就是在把在公司內部的業(yè)務(wù)變成了投資關(guān)系，而非是緊密的組織協(xié)同關(guān)系。然而內部的新項目，員工沒(méi)有生存壓力，大家都吃著(zhù)工資，享受著(zhù)潛在的公司資源，核心目標是年底匯報的PPT是否能帶來(lái)年終獎，這樣的組織效率就很難說(shuō)了。

這種機制也與另一個(gè)現狀緊密相關(guān)：騰訊各業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭人，實(shí)際上是財務(wù)負責人。

這個(gè)理念是自上而下的，從管理層而言，他們更多的是管“財務(wù)模型”，而不是管業(yè)務(wù)。

我跟一個(gè)從騰訊離職的朋友聊天，他最擔心的就是自己跟的總經(jīng)理，是投行出身，非常懂數字，但實(shí)際上不懂業(yè)務(wù)。跟他并不能學(xué)到什么。

結果就是，各個(gè)業(yè)務(wù)由于無(wú)法自上而下做設計、做業(yè)務(wù)規劃，就只能放任下面的團隊去搶資源、拿結果。財務(wù)模型里，當然是ROI和KPI至上，再加上缺乏業(yè)務(wù)的把控，結果就是前文提到的，山頭林立，卻都打不過(guò)競品。

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在這樣的內耗之中，騰訊錯過(guò)了短視頻和信息流，親自給一家新巨頭騰出了足夠的空間;騰訊錯過(guò)了企業(yè)應用(企業(yè)微信和騰訊文檔的體驗，比釘釘和飛書(shū)差出太多)。要不是財大氣粗把版權壟斷，騰訊可能也要錯過(guò)音樂(lè )。

且不說(shuō)戰略方向和組織文化的問(wèn)題，就拿現在騰訊系的產(chǎn)品的基礎體驗來(lái)看，都非常讓人失望，跟支付寶比都好不到哪里去。

讀到這里，你可能會(huì )說(shuō)，有些話(huà)，好像潘亂在《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》里已經(jīng)提到了。

是的，時(shí)過(guò)境遷，潘亂老師的《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》已經(jīng)成文一年半了，騰訊內部還是在搶蛋糕。

而我的實(shí)習生朋友，簡(jiǎn)歷依然沒(méi)法寫(xiě)。

本文來(lái)源：劉言飛語(yǔ)