騰訊成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)半年，做第一期“CSIG 正發(fā)聲”高管會(huì )面時(shí)，臺上穿著(zhù)白T恤的高管們坐成一排，直播畫(huà)面中，CSIG 員工的幾百條尖銳問(wèn)題，堆在屏幕右側持續滾動(dòng)。

這正是8000騰訊員工轉戰企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)之后，所受心理沖擊的直接表現。騰訊從未經(jīng)歷過(guò)此種情形。它此前20年都做著(zhù)典型的互聯(lián)網(wǎng)生意，無(wú)論是做游戲還是賣(mài)流量，都在一個(gè)“舒適圈”內：邊際成本低，利潤率高，員工收入也遠高于實(shí)體企業(yè)員工。馬化騰表示騰訊要All-in To B后，新成立的、承擔企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)開(kāi)荒職責的CSIG(云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群)可謂飽受折磨。“到了CSIG后，哪怕簽了一個(gè)幾十萬(wàn)的單子都會(huì )很有成就感，”騰訊安全業(yè)務(wù)安全產(chǎn)品經(jīng)理Nathan對36氪說(shuō)，“在其他BG(事業(yè)群)就不一樣了，比如廣告業(yè)務(wù)動(dòng)輒有幾千萬(wàn)的冠名費。他們會(huì )覺(jué)得我們的單很小。”騰訊副總裁鐘翔平將轉向 To B 的過(guò)程比喻為“被虐”。

此前，鐘翔平手上最出名的產(chǎn)品是QQ 瀏覽器，現在他在 CSIG 負責出行板塊，“被客戶(hù)拒絕，被罵，都再正常不過(guò)了。”作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭、吃慣了肉的騰訊，有沒(méi)有“To B基因”，來(lái)啃下企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)的硬骨頭?這是許多人的疑問(wèn)。這也是此時(shí)諸多互聯(lián)網(wǎng)公司說(shuō)要轉戰企業(yè)服務(wù)、進(jìn)入實(shí)體經(jīng)濟時(shí)，共通的難題。但是，騰訊在企業(yè)服務(wù)這個(gè)業(yè)務(wù)上不能退。這代表的是未來(lái)十年的增長(cháng)。騰訊互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)20年，中國互聯(lián)網(wǎng)20年，一直坐享的人口流量紅利終于走到盡頭，連微信活躍用戶(hù)數都在今年停止增長(cháng)。

所有公司都不得不從粗放的外部規模增長(cháng)，走向在內部用技術(shù)管理提升自己能力，來(lái)尋求增長(cháng)。這也是為什么馬化騰在去年發(fā)布公開(kāi)信稱(chēng)：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)已近結束，騰訊將扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。這種決心從馬化騰的公開(kāi)日程表就能可見(jiàn)一斑：6 月，馬化騰在沈陽(yáng)，跟遼寧政府達成合作;8 月，馬化騰去了長(cháng)沙，拿下長(cháng)沙城市大腦項目;10 月，馬化騰出現在云南……馬化騰每到一個(gè)城市，騰訊就會(huì )多一個(gè)政府項目。一位騰訊高管曾在內部會(huì )議上透露：“每個(gè)總辦成員都認領(lǐng)了對接政企客戶(hù)的任務(wù)。”更具體來(lái)說(shuō)，開(kāi)荒趟路的責任，落在了湯道生與8000名CSIG員工身上。

騰訊怎么辦?大船掉頭之時(shí)，湯道生被認為是掌舵者的最佳人選——從職業(yè)經(jīng)歷上看，他不僅帶起來(lái)了QQ空間、QQ音樂(lè )，還在To B業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從 0 到 1 孵化出廣點(diǎn)通與騰訊云。而從職業(yè)經(jīng)歷上看，他也是騰訊總辦成員中，為數不多的曾經(jīng)在甲骨文這種老牌 IT公司工作過(guò)的人。

圖注：騰訊高級執行副總裁、 CSIG 總裁湯道生。拍攝：蘇建勛此外，湯道生非常謙和，見(jiàn)人時(shí)總是先微微欠身。一位接近湯道生的騰訊高管告訴 36 氪，起初以為 Dowson(湯道生)是香港人、又是職業(yè)經(jīng)理人出身，會(huì )比較“端著(zhù)”，但接觸后發(fā)現，Dowson很快就能和身邊的人以“兄弟”相稱(chēng)。在需要服務(wù)大客戶(hù)的to B業(yè)務(wù)中，這也是不可或缺的一種行事姿態(tài)。但僅僅謙和，并不足夠。騰訊首先要回答的是，在傳統To B巨頭，諸如IBM、甲骨文、EMC、SAP、Salesforce……以及國內經(jīng)營(yíng)多年的用友、金蝶，乃至阿里云、華為，企業(yè)客戶(hù)們?yōu)槭裁匆x擇欠缺經(jīng)驗的騰訊。

騰訊能為企業(yè)客戶(hù)提供什么獨特價(jià)值?“毫無(wú)疑問(wèn)，C2B是騰訊獨有的方法論。”湯道生回答36氪說(shuō)，B端的客戶(hù)最終也還是要服務(wù)他們自己在C端的用戶(hù)，了解并且能夠觸達C端用戶(hù)是騰訊的優(yōu)勢。湯道生將騰訊 To B 能對外輸出的強項分為三種：流量、能力、數據。其中，“流量”早有成熟模式，比如廣點(diǎn)通、朋友圈廣告，騰訊已經(jīng)賣(mài)了十數年;“能力”可以開(kāi)放，比如安全、車(chē)聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)方案。

所謂 C2B 方法論，就是騰訊把過(guò)去 20 年在個(gè)人用戶(hù)上的的產(chǎn)品、流量營(yíng)銷(xiāo)、數據，拼裝組合成一套方案，賣(mài)給企業(yè)客戶(hù)。以服務(wù)C端用戶(hù)的能力為例。Nathan記得，自己當年負責QQ安全業(yè)務(wù)時(shí)，常有用戶(hù)黃鉆，QQ皮膚被偷走的情況，后來(lái)他發(fā)現很多消費品企業(yè)也面臨類(lèi)似困擾——他們的促銷(xiāo)券會(huì )被羊毛黨薅走。為了找到行業(yè)內痛點(diǎn)最深的用戶(hù)，Nathan和團隊想了個(gè)辦法：找到在騰訊產(chǎn)品體系里中被黑產(chǎn)薅得最嚴重的企業(yè)。

這意味著(zhù)這家企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)預算最多，損失最大，也最有切身之痛。過(guò)去，企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域常規攬客打法是陌生拜訪(fǎng)或從已有的資源中篩選，但是騰訊手握流量和C端用戶(hù)，可以透過(guò)對C端用戶(hù)行為的分析，推斷出B端客戶(hù)的需求。他們篩選出來(lái)了東鵬特飲。依托騰訊多年來(lái)在C端的大數據和反黑產(chǎn)能力，Nathan和團隊很快去談下了這一單。用類(lèi)似的方式，他們也拿下了蒙牛。零售是另一個(gè)特別適合C2B方法論的領(lǐng)域。

例如騰訊與沃爾瑪合作過(guò)“掃瑪購”方案，用戶(hù)打開(kāi)微信小程序，選好商品后掃描貨架上的二維碼添加購物車(chē)，完成支付后在超市出口驗證即可。對消費者來(lái)說(shuō)，免去了結賬排隊的麻煩;在 商超這側，則省去部分收銀員的人力，還能統計消費者行為數據。目前，“掃瑪購”成為零售商超行業(yè)首個(gè)突破千萬(wàn)級用戶(hù)的小程序，用戶(hù)數超過(guò)6000萬(wàn)。

但也有一些超出想象的問(wèn)題。在騰訊930組織架構調整前，2018 年 4 月，經(jīng)過(guò)十幾個(gè)小時(shí)的飛行，一家跨國服飾巨頭的 CDO(Chief Digital Officer 首席數據官)和他的五位下屬走進(jìn)騰訊濱海大廈。為了迎接他們，騰訊出動(dòng)了總裁劉熾平、副總裁林璟驊等人夾道歡迎。對方之所以遠涉重洋，是看上了騰訊提供的零售方案。

該公司中國區的員工說(shuō)，騰訊在國內有一款叫“微信小程序”的應用，能將其門(mén)店的商品，搬進(jìn)十億中國人都會(huì )使用的微信售賣(mài)。騰訊對這家跨國巨頭十分重視，先后出動(dòng)了包括總裁劉熾平、副總裁林璟驊、副總經(jīng)理田江雪等近 20 名管理者。“智慧零售、云、微信支付、開(kāi)放平臺的同事都來(lái)了，找了一個(gè)巨大的會(huì )議室，椅子都不夠坐了，只能臨時(shí)塞進(jìn)去。”宇凡對 36 氪回憶到。但剛剛涉足To B業(yè)務(wù)的騰訊沒(méi)有想到，外企內部溝通流程冗長(cháng)，當會(huì )面結束，騰訊積極地發(fā)起合作邀約，卻發(fā)現連一個(gè)基本的產(chǎn)品需求，這家公司都要從國內層層報備至總部，真正落實(shí)一個(gè)合作需要非常久的時(shí)間，這讓騰訊首次認識到，To B業(yè)務(wù)的節奏遠不像他們所習慣的To C那樣能迅速搞定。事實(shí)證明，新入場(chǎng)的騰訊，對服務(wù)企業(yè)客戶(hù)的這一套流程，了解還不夠。騰訊做To C雖強，但缺少做 To B 企業(yè)服務(wù)的Know-How，也是最初的現實(shí)。

踩坑和補課

在并入騰訊云后，騰訊海納智慧社區總經(jīng)理章顯接受過(guò)一次銷(xiāo)售培訓，講師在白板上畫(huà)下一個(gè)大大的圓形，代指 To B 流程中的“坑”，章顯記得，這場(chǎng)培訓持續了40 分鐘，有三分之二的時(shí)間是在講“怎么給自己挖坑，再怎么自己爬出來(lái)。”企業(yè)服務(wù)里有太多的坑了。“很多時(shí)候前端商務(wù)給客戶(hù)說(shuō)，你把錢(qián)給我，這個(gè)需求我能做，但拿回后端產(chǎn)品很難交付，錢(qián)又已經(jīng)收了，這種坑只能自己跪著(zhù)爬出來(lái)。”章顯對 36 氪說(shuō)。Nathan至今還記得客戶(hù)的那句話(huà)：“你們騰訊也不過(guò)如此。”在并入 CSIG 之前，Nathan在 QQ 從事反欺詐工作，用產(chǎn)品手段防止用戶(hù)被盜號、被騙錢(qián);轉向 To B 后，Nathan設計了一套系統，可以幫零售品牌解決營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)“薅羊毛”的難題。不少企業(yè)接受了這套方案，東鵬特飲甚至在啟用這套系統后，節省出超過(guò) 3000 萬(wàn)的營(yíng)銷(xiāo)費用。但對于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，相比騰訊教你怎么反欺詐，它們想的是利用騰訊的流量和數據點(diǎn)石成金。

制圖：蘇建勛“很多企業(yè)會(huì )覺(jué)得跟騰訊合作后，它的用戶(hù)量、銷(xiāo)售量一定會(huì )爆炸性增長(cháng)，”Nathan對 36 氪說(shuō)，但客戶(hù)們對引流的期待太高了。

加上談客戶(hù)時(shí)，前端銷(xiāo)售有事難免為了談成項目，夸大對方案的實(shí)現程度。在聽(tīng)過(guò)幾次客戶(hù)“不過(guò)如此”的感嘆后，Nathan開(kāi)始懂得讓銷(xiāo)售把交付條件，即“什么能做，什么做不了”盡量明晰，同時(shí)避免過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)，在簽合同前控制客戶(hù)預期。“客戶(hù)會(huì )覺(jué)得騰訊可以交付一座皇宮，但我必須讓客戶(hù)明白，我們能交付的只是一座還不錯的房子。”Nathan對 36 氪說(shuō)。在不斷踩坑中，Nathan和章顯逐漸找到關(guān)竅。“管理客戶(hù)預期”，是他們從 To C 角色轉換至 To B 后的第一課。白羽是騰訊金融云業(yè)務(wù)的商務(wù)經(jīng)理，在加入騰訊之前，她曾在傳統 IT 公司工作 5 年。來(lái)到騰訊后，她發(fā)現同事們年輕、有朝氣，“跟創(chuàng )業(yè)一樣，晚上十點(diǎn)前下班根本打不到車(chē)”。

可另一面，白羽也發(fā)現“年輕”的 CSIG ，當時(shí)連一個(gè) To B 組織中基本的交付流程都不完備。“說(shuō)得夸張一點(diǎn)，我以前的公司，連戳章都有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的團隊在做。”白羽對 36 氪說(shuō)，她所熟悉的成熟 To B公司的 交付環(huán)節，包括前端商務(wù)售前、中端產(chǎn)品研發(fā)、后端實(shí)施交付……可到了騰訊，白羽記得她在第一個(gè)項目投標時(shí)，從標書(shū)排版、打印、封標全部是她和三個(gè)同事通宵完成，“一個(gè)人干了十個(gè)人的活兒。”湯道生也對 36 氪坦承：“(騰訊)過(guò)去有很多系統的建設，都是基于原來(lái) To C 的模式發(fā)展下來(lái)，所以在財務(wù)流程、項目管理、交付服務(wù)等環(huán)節都需要去優(yōu)化，也會(huì )有一些new challenges(新挑戰)。”為了彌補流程性的漏洞，930 調整之后，騰訊招聘了大量來(lái)自微軟、IBM、華為的員工，CSIG 事業(yè)群也從 5 月的7000 人，快速增長(cháng)至 10 月份的8000 人，成為人數增長(cháng)最快的事業(yè)群。騰訊成長(cháng)得很快。白羽在下一次投標時(shí)，就發(fā)現公司內部已經(jīng)有了專(zhuān)門(mén)支持投標的小組，這讓她感到驚訝;一次，她因為一項財務(wù)流程問(wèn)題無(wú)法推進(jìn)，在公司加班到半夜，她的上司知道后反問(wèn)她“為什么現在才說(shuō)?”然后立刻把相關(guān)負責人拉群討論如何解決問(wèn)題。“像我們這些傳統 IT 公司過(guò)來(lái)的人提出一些建議，騰訊是很愿意聽(tīng)的。”白羽告訴 36 氪。

它像海綿一樣在汲取各種經(jīng)驗。流程上的問(wèn)題，騰訊可以通過(guò)向前輩學(xué)習，和增加人力來(lái)補，行業(yè)經(jīng)驗就沒(méi)有那么好獲得了。在談及過(guò)去一年的表現時(shí)，湯道生謙遜地給自己打出了一個(gè)不太高的分數：“需要努力的地方是，我們需要加強對行業(yè)的理解。因為每個(gè)行業(yè)的水還挺深。”他對 36 氪說(shuō)。理解行業(yè)，也是騰訊必須交上的學(xué)費。以騰訊與家紡品牌“夢(mèng)潔”的合作為例。由于夢(mèng)潔的經(jīng)營(yíng)模式以經(jīng)銷(xiāo)商為主導，當騰訊要給夢(mèng)潔提供小程序電商方案時(shí)，遭到了夢(mèng)潔經(jīng)銷(xiāo)商們的集體抵制，在這些門(mén)店老板們看來(lái)，夢(mèng)潔對線(xiàn)上數字方案的擁抱，是在革他們的命。

“那個(gè)時(shí)候非常痛苦，和加盟商開(kāi)會(huì )的時(shí)候，他們真是一萬(wàn)個(gè)不理解。”夢(mèng)潔集團副總裁成艷回憶到。為了把這套門(mén)店小程序推進(jìn)下去，騰訊與夢(mèng)潔想了兩套方案。首先，在促銷(xiāo)一類(lèi)的活動(dòng)中，夢(mèng)潔把一些線(xiàn)上爆款產(chǎn)品的優(yōu)惠券發(fā)給線(xiàn)下門(mén)店，讓消費者在線(xiàn)下領(lǐng)券，線(xiàn)上購買(mǎi)，這相當于把線(xiàn)上的流量導給線(xiàn)下;之后，在具體的分傭上，一旦消費者通過(guò)線(xiàn)下優(yōu)惠券在線(xiàn)上產(chǎn)生交易，這筆訂單的批零差將全部歸加盟商所有。“加盟商看到了流量，也看到通過(guò)用戶(hù)復購產(chǎn)生的更多收益，很多人這才理解了。”成艷說(shuō)。湯道生向 36 氪舉例，比如服務(wù)汽車(chē)廠(chǎng)商，跟服務(wù)零售是完全不一樣的思路，比如主機廠(chǎng)的研發(fā)周期往往是四年五年甚至更長(cháng)。

服務(wù)這種客戶(hù)所要考慮的和做零售要抓住下一個(gè)旺季所達到的即時(shí)銷(xiāo)售目標，是不一樣的。湯道生對36氪說(shuō)，不同行業(yè)的成熟度不同，要求也不能一樣。

比如醫療，需要長(cháng)周期和用戶(hù)建立連接能力，而針對云這種已經(jīng)相對成熟的業(yè)務(wù)，則要更多關(guān)注服務(wù)質(zhì)量，穩定性和成本。To B流程和客戶(hù)的行業(yè)特性都需要長(cháng)期積累。最終，都可以歸結為“人”的問(wèn)題、“機制”的問(wèn)題和“文化”問(wèn)題。

章顯度過(guò)了驚心動(dòng)魄的一個(gè)月。2018年8月，章顯收到一封來(lái)自騰訊總裁辦公室的郵件，被告知自己所在的“互聯(lián)網(wǎng)+合作事業(yè)部”就地解散。由他直管的“智慧社區產(chǎn)品中心”20人團隊也被打散，被分散到3個(gè)部門(mén)，他自己被調至社交網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群(SNG)，手下的員工只剩不到 10 人。

一個(gè)月后，正當章顯逐步與 SNG 業(yè)務(wù)融合時(shí)，騰訊拉開(kāi) 930 組織架構變革大幕，章顯所在的 SNG 再次被撤銷(xiāo)，新的 CSIG 成立。 一個(gè)半月的時(shí)間，章顯接連經(jīng)歷 MIG、SNG、CSIG 三個(gè)事業(yè)群。此時(shí)章顯才恍然大悟，他的經(jīng)歷，是騰訊整合調整各企業(yè)服務(wù)團隊的前兆。整合前，騰訊To B服務(wù)分散在各個(gè)小團隊里，一個(gè)企業(yè)客戶(hù)，得對接騰訊多個(gè)部門(mén)。當然，此前已經(jīng)有些小修小補。

2018年3月智慧零售成立，在此之前，如果要和騰訊展開(kāi)相關(guān)合作，需要找到微信開(kāi)放平臺、微信支付、廣告、云五六個(gè)團隊。2018年3月之后，對接人只要宇凡自己就可以了。另一個(gè)問(wèn)題，是To B服務(wù)爭取不到足夠資源。“QQ 有需求，云也有需求，所以部門(mén)公共資源池里的底層能力(比如 AI)，還有產(chǎn)品設計、測試，都需要去搶?zhuān)€是挺頭疼的。”Nathan對 36 氪說(shuō)，他此前搭建安全類(lèi) B 端產(chǎn)品時(shí)，由于 SNG 尚未將 B端、C 端業(yè)務(wù)完全分開(kāi)，內部開(kāi)始出現“搶資源”的現象。

去年的930組織架構大調整，意味著(zhù)To B服務(wù)從此前的小修小補，到進(jìn)入深水區。“930 之前，我們是在’點(diǎn)’上解決問(wèn)題，930 之后，是從 To B、To C 公司整體的’面’上重新整理。”湯道生對 36 氪說(shuō)。湯道生對36氪解釋?zhuān)珻SIG現有的組織架構調整主要基于兩個(gè)維度。一是前線(xiàn)不同的行業(yè)團隊，通過(guò)整合公司多個(gè)產(chǎn)品來(lái)建立行業(yè)的解決方案，也會(huì )形成符合行業(yè)特性的方法論的打法。

在心態(tài)和行為方式上，幾乎全員都要做出調整。在CSIG工作的現實(shí)是，“被客戶(hù)罵哭的現象還挺多。”章顯對36氪說(shuō)。原來(lái)做to C端產(chǎn)品時(shí)，大家關(guān)在小黑屋里閉關(guān)干一個(gè)月就能解決問(wèn)題。但是現在不同了，要走到前端去和用戶(hù)打交道。“以前和產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)爭執，大家很容易互相理解，現在如果碰到客戶(hù)的需求不合理，商務(wù)可能就會(huì )內部懟起來(lái)，被客戶(hù)罵哭。

不是過(guò)去內部拍拍桌子就能解決的。”此前做to C產(chǎn)品時(shí)，大家會(huì )更關(guān)心產(chǎn)品、日活躍用戶(hù)數、留存。到了CSIG，不但不能丟掉C端的優(yōu)勢，湯道生希望團隊學(xué)會(huì )站在客戶(hù)的角度去考慮問(wèn)題。在CSIG成立后，產(chǎn)品經(jīng)理也被要求去拓展自己的邊界，甚至背上了銷(xiāo)售的KPI。其中一個(gè)考核標準是，產(chǎn)品經(jīng)理要先給自己的產(chǎn)品爭取到0-3個(gè)用戶(hù)，吃下幾個(gè)種子用戶(hù)，才能推給銷(xiāo)售部門(mén)，憑借著(zhù)自己摸索的經(jīng)驗，再去培育更多人，調動(dòng)更多的資源。為此，許多團隊甚至總結出了叫做“銷(xiāo)售一指禪”的方法。“要去告訴我們銷(xiāo)售的同學(xué)，我們的經(jīng)驗是什么。

比如客戶(hù)的剛需很重要，比如金融領(lǐng)域在打單時(shí)，我要怎么去跟售前售中配合，都是銷(xiāo)售一指禪中會(huì )總結的。”Nathan對36氪說(shuō)，每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理在做產(chǎn)品時(shí)都要寫(xiě)一份這樣的經(jīng)驗總結，這些總結出來(lái)的經(jīng)驗，會(huì )被記錄在騰訊文檔中分享。從一個(gè)產(chǎn)品導向的團隊，轉為一個(gè)有營(yíng)收壓力的團隊。章顯能明顯感覺(jué)到，周?chē)硕荚跒樯娑鴳?。商業(yè)化開(kāi)始變?yōu)檎麄€(gè)部門(mén)的重要考核依據。930后，章顯的團隊人員被調走了一半，背水一戰的氣氛在團隊內部蔓延開(kāi)來(lái)。“我拿上甘嶺戰役給大家打比方，如果我們不把收入和合同搞來(lái)這個(gè)團隊就掛了，我們這個(gè)產(chǎn)品就沒(méi)辦法生存，這是生與死的戰役，必須得克服，克服不了團隊就解散了。”章顯對36氪說(shuō)。不過(guò)，章顯回憶，他跟湯道生有過(guò)幾次匯報，在優(yōu)圖這個(gè)項目上匯報時(shí)，湯曾經(jīng)提醒他這個(gè)產(chǎn)品不要只盯著(zhù)收入看?？雌饋?lái)是給團隊減壓，但另一方面也給了團隊壓力。

這意味著(zhù)，湯希望團隊應該有點(diǎn)耐性把產(chǎn)品打磨得更好。“也靠客戶(hù)和市場(chǎng)反饋指引我們。如果是領(lǐng)導說(shuō)往東但客戶(hù)不認，那你也需要隨時(shí)去調整優(yōu)化。外界的反饋對我們來(lái)說(shuō)就像指南針。”湯道生告訴36氪，他認為這是服務(wù)企業(yè)客戶(hù)的指導原則。做To B 后，反思成為湯道生的習慣動(dòng)作，他尤其關(guān)注細節。

湯道生考慮的事情甚至細化到簽合同，蓋章的效率怎么提升。湯道生會(huì )跟財務(wù)同事一起去思考建立某種機制，來(lái)支持季度末的需求。他會(huì )注意跟下屬郵件溝通時(shí)的語(yǔ)氣;在得知團隊需要在半夜三點(diǎn)簽署合同卻找不到人后，湯道生主動(dòng)與財務(wù)負責人溝通，在季度末將合同蓋章機制改為“三班倒”。其他互聯(lián)網(wǎng)公司也足以以此為戒。

另一家互聯(lián)網(wǎng)公司對36氪反思，自己試水開(kāi)實(shí)體店一年，才發(fā)現“真的要轉變互聯(lián)網(wǎng)人的思維”，因為互聯(lián)網(wǎng)公司還是對浪費容忍度高，比較“大手大腳”，但傳統產(chǎn)業(yè)已經(jīng)做了很多年，摳流程和摳成本到很細，“還是對傳統產(chǎn)業(yè)要有敬畏心”。

在騰訊CSIG 的辦公場(chǎng)所，“不局限于自己的崗位，向前一步”被列為價(jià)值觀(guān)之一。拍攝：蘇建勛在很多傳統企業(yè)客戶(hù)看來(lái)，直到現在，騰訊身上的社交、游戲標簽依舊顯眼。根據Gartner數據，騰訊云2018年在IaaS及IUS領(lǐng)域的增速達到128%;拿下了四大國有銀行中的三家，和6000家金融客戶(hù)達成合作;一年多時(shí)間先后與長(cháng)安、廣汽、東風(fēng)等21家車(chē)企展開(kāi)合作……即便如此，負責騰訊 CSIG 出行板塊的副總裁鐘翔平告訴 36 氪，在騰訊拿下寶馬合作前夕，曾聽(tīng)到對方內部有質(zhì)疑的聲音：“騰訊不是一家游戲公司嗎?”企業(yè)服務(wù)需要多年積累。

一年能做的事情畢竟有限。這一年的開(kāi)荒摸索中，湯道生的遺憾之一在于，早在云會(huì )議軟件Zoom今年上市和市值飆升前，湯道生就曾在內部建議團隊，也要盡早建立音視頻標準的能力，深入更廣泛的通訊場(chǎng)景。雖然騰訊后來(lái)主導了一些音視頻標準和產(chǎn)品嘗試，但節奏還是有些慢了。“有些新的機會(huì )，我覺(jué)得明明看得見(jiàn)，可能投入慢，或者說(shuō)耽誤了。

現在看就是資源有限，本來(lái)已經(jīng)投入在很多在不同的地方，但其實(shí)每個(gè)地方都資源不太夠。”湯道生對36氪反思?？吹轿磥?lái)大趨勢在向企業(yè)服務(wù)走的，不止是騰訊。字節跳動(dòng)已經(jīng)投資、收購了朝夕日歷、石墨、幕布、堅果云、藍貓微會(huì )等。據 36 氪了解，字節跳動(dòng)旗下的企業(yè) IM 飛書(shū)(Lark)近期正在國內密切接觸一批SaaS 廠(chǎng)商與渠道商，考慮加速?lài)鴥葮I(yè)務(wù)擴展節奏。以“鐵血”著(zhù)稱(chēng)的華為，不僅放言華為公有云“三年超過(guò)阿里云”，并在過(guò)去兩年對云業(yè)務(wù)三次動(dòng)刀，目前華為云已經(jīng)升級為“cloud&AI ”一級事業(yè)部。萬(wàn)事開(kāi)頭難。十年之后再看過(guò)去的一年，一切只是一個(gè)開(kāi)始。(應采訪(fǎng)對象要求，文中白羽、宇凡為化名)

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