年初，曾經(jīng)有“中國ZARA”之稱(chēng)的拉夏貝爾發(fā)布公告，預計2019年全年虧損16億-21億元。2019年大規模關(guān)店清倉，全年關(guān)閉約4400家門(mén)店。

在全球市場(chǎng)上遭遇潰敗的不僅僅是中國企業(yè)：2019年就已經(jīng)撤出中國市場(chǎng)的快時(shí)尚企業(yè)Forever 21，于2月正式賣(mài)身由房企及品牌管理公司共同組建的財團，從傳出要賣(mài)身到公布交易整個(gè)過(guò)程僅僅花了半個(gè)月時(shí)間，這背后是Forever 21超過(guò)1億美元的高額欠款。

此外，GAP旗下的時(shí)尚品牌Old Navy也因業(yè)績(jì)不佳退出中國市場(chǎng)，去年更早前選擇收縮市場(chǎng)范圍離開(kāi)中國市場(chǎng)的還有英國快時(shí)尚品牌NEW LOOK。

但并非所有快時(shí)尚品牌都在節節敗退。

不斷與JW Anderson等時(shí)尚設計師聯(lián)名推新品引起極高的話(huà)題度，且在中國市場(chǎng)開(kāi)設門(mén)店超過(guò)700間的優(yōu)衣庫，就在全球市場(chǎng)上如魚(yú)得水。根據優(yōu)衣庫母公司迅銷(xiāo)財報，2019年優(yōu)衣庫取得收入1507.41億元，同比增長(cháng)7.53%。尤其是中國區銷(xiāo)售額到達331億元，同比增長(cháng)14.26%，占比達21.9%，占比則提升了1.29pct，意味著(zhù)中國區已經(jīng)成為優(yōu)衣庫最重要的海外市場(chǎng)。

優(yōu)衣庫憑什么能逆勢而上？究其原因，恐怕可能是今天快時(shí)尚企業(yè)所遇到的坑，優(yōu)衣庫大多早就淌過(guò)了：優(yōu)衣庫創(chuàng )始人柳井正于2003年出版的自傳正是以《一勝九敗》為名，在優(yōu)衣庫擴張的過(guò)程中，像今天快時(shí)尚企業(yè)的“大潰敗”時(shí)刻，甚至是因為高速擴張而導致現金流緊張、命懸一線(xiàn)的時(shí)刻不計其數。

從柳井正的這本自傳中，我們也可以窺見(jiàn)優(yōu)衣庫是如何艱難度過(guò)自身企業(yè)史上的這些危難時(shí)刻的。

以上市為目的，快速擴張

年營(yíng)收超過(guò)1500億元的快時(shí)尚服裝集團巨頭優(yōu)衣庫，其歷史可以追溯到1949年，當時(shí)的公司名還不叫優(yōu)衣庫。

優(yōu)衣庫的前身是優(yōu)衣庫創(chuàng )始人柳井正的父親柳井等于1949年創(chuàng )立的名為“men'shop小郡商事”的男士服裝專(zhuān)賣(mài)店，主要銷(xiāo)售男士西服。1974年，柳井正從父親手中接過(guò)服裝店時(shí)，小郡商事實(shí)際上已經(jīng)是一家擁有600萬(wàn)日元資金、小有規模的企業(yè)“小郡商事株式會(huì )社”了，名下有一家年銷(xiāo)售額1億日元的男士服裝店和一家銷(xiāo)售休閑服的VAN店。

當時(shí)從父親手中接過(guò)優(yōu)衣庫的柳井正年僅25歲——正是今天按照優(yōu)衣庫的人事制度，可以被提拔為店長(cháng)的年紀。

年輕氣盛的柳井正從父親手中接過(guò)服裝店后，對于家里原本賣(mài)西服的生意有所思考：小郡商事所經(jīng)營(yíng)的西服生意價(jià)格高、毛利大，但商品周轉期很長(cháng)，一年往往只能周轉兩到三次，賣(mài)得好就能掙錢(qián)，賣(mài)不好就只能積壓。在年輕的柳井正看來(lái)，并不是一個(gè)有增長(cháng)性的好生意。

與此同時(shí)，柳井正在每年一次的以英美國家為目的地的海外考察中，了解到了當時(shí)已經(jīng)十分成功了的ESPERIT、GAP、LIMITED等服裝零售企業(yè)的連鎖店，受到了很大的刺激。他意識到未來(lái)在日本，生產(chǎn)及銷(xiāo)售都更為標準化的“休閑服”，或許正是他所希望看到的高周轉且用戶(hù)群更為大眾化的好生意。于是毅然決定下注，在1984年于日本廣島的一個(gè)名叫袋町的小巷子，開(kāi)了第一家優(yōu)衣庫門(mén)店。

與當時(shí)日本的服裝品牌店風(fēng)格相悖，柳井正參考美國零售的模式，給當時(shí)的優(yōu)衣庫建立了幾個(gè)標準：

• 巨大倉庫式的購物空間：優(yōu)衣庫從成立之初，柳井正的目標就是要給顧客營(yíng)造一個(gè)自由寬松的購物空間，為此，優(yōu)衣庫的門(mén)店盡量不吊頂，以留出更大的視覺(jué)空間。貨架之間，要留出足夠空間供顧客隨意走動(dòng)，挑選商品。
• 自助式的購物模式：HELP YOURSELF的自助式購物體驗，就像書(shū)店和唱片店一樣，客戶(hù)可以自己挑選，只在需要幫助時(shí)呼喚店員。其余時(shí)間，店員則可以對貨物進(jìn)行補充，一方面提高效率，一方面節約成本。
• 主營(yíng)低價(jià)休閑服：設立之初的產(chǎn)品策略與當時(shí)日本國民的消費意愿相符合。90年代日本經(jīng)濟泡沫破裂，國內經(jīng)濟增長(cháng)斷崖式下跌，消費者衣著(zhù)消費意愿亦隨之減弱。日本消費者開(kāi)始轉而青睞平價(jià)、簡(jiǎn)潔的產(chǎn)品。優(yōu)衣庫的這一低價(jià)策略，正中當時(shí)日本國民的消費需求。

這些特質(zhì)助推了優(yōu)衣庫在成立初期的快速擴張，也奠定了優(yōu)衣庫的最基本的門(mén)店形式和特點(diǎn)。這段時(shí)期的優(yōu)衣庫生產(chǎn)大眾化商品，憑借低價(jià)策略深耕日本本土，以郊外型倉儲式店鋪為主，增長(cháng)迅速。

與此同時(shí)，為了在低價(jià)之余還能保證服裝的質(zhì)量，柳井正在搭建商品采購（Merchandising）團隊之余，也在全球市場(chǎng)上尋找供貨機遇。1986年，柳井正跟隨行業(yè)考察團來(lái)到香港，并在那里看到了價(jià)格低廉但品質(zhì)極佳的“佐丹奴”，頓時(shí)決定加入當時(shí)歐美買(mǎi)手的行列，以香港為據點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)行商品采購。于是，1988年柳井正就在香港與當地人合資，成立了一家商品采購公司，并正式將公司名稱(chēng)改為了寓意為“任何時(shí)候都能選到衣服的巨大倉庫”的UNIQLO。

在明確了通過(guò)香港及東南亞價(jià)格低廉但質(zhì)量更優(yōu)的供應鏈進(jìn)行供貨的機制后，柳井正開(kāi)始以上市為目標進(jìn)行快速擴張。

這個(gè)階段的柳井正閱讀了一本名為《為上市而戰斗》的書(shū)，深受觸動(dòng)，主動(dòng)邀請作者安永進(jìn)行會(huì )面，并通過(guò)安永的指點(diǎn)明確了不是以IPO為目的，而是要把公司打造成一個(gè)具備上市實(shí)力、能夠被資本市場(chǎng)所認可的企業(yè)的目標。

在這個(gè)思路下，優(yōu)衣庫全面整理了自身的組織結構，分析了當時(shí)自己所擁有的所有成功經(jīng)驗，從門(mén)店面積、銷(xiāo)售額、庫存規模、人員體制、設備投資等方面制定了優(yōu)衣庫的店鋪標準，并設定了每一家店的標準損益指標，以此為基礎，安排了清晰的預算及擴張計劃。同時(shí)，引進(jìn)新的POS系統，以在進(jìn)銷(xiāo)存的各個(gè)環(huán)節能夠實(shí)現標準化、有跡可循。

決定上市，并以上市為目的進(jìn)行企業(yè)改革，也是當時(shí)優(yōu)衣庫在市場(chǎng)環(huán)境中所不得不作出的判斷：一方面，快速增加的競爭迫使優(yōu)衣庫必須加快自己擴張的步伐，另一方面當時(shí)日本的稅金制度極大地壓縮了優(yōu)衣庫的利潤空間，導致優(yōu)衣庫必須通過(guò)上市來(lái)進(jìn)行擴張所必須的資金募集。

而為了上市，優(yōu)衣庫又必須證明自身的增長(cháng)性。為此，柳井正相當大膽地下定了每年新增30家門(mén)店，3年擴張100家門(mén)店的目標——這個(gè)時(shí)候，已經(jīng)成立了7年的優(yōu)衣庫，也不過(guò)僅僅有29家門(mén)店而已。

為了籌措到擴張所必須的資金，柳井正多次和過(guò)去合作的銀行分行長(cháng)發(fā)生沖突，最后不得不直接去拜訪(fǎng)銀行總部的負責人，并拜托與優(yōu)衣庫有業(yè)務(wù)來(lái)往的銀行相關(guān)的租賃公司轉圜。在資金最為緊張的時(shí)候，柳井正父子將自己所有的財產(chǎn)全部都抵押了出去，企業(yè)一直處于稍有閃失就會(huì )資金斷鏈的狀態(tài)下，并開(kāi)始從過(guò)去與單家銀行合作，改為向多家銀行貸款。

這段日子對柳井正來(lái)說(shuō)可謂是“如履薄冰”，也可以說(shuō)是相當幸運，這期間一步行差踏錯，都有可能滿(mǎn)盤(pán)皆輸，真正能撐下來(lái)也實(shí)在是有運氣的成分在。

所幸，及時(shí)明確了標準化經(jīng)營(yíng)操作，并憑借這樣的方式成功實(shí)現了自己擴張計劃的優(yōu)衣庫，于1994年7月在廣島證券交易所正式上市，當時(shí)優(yōu)衣庫直營(yíng)門(mén)店的數量也超過(guò)了109家，達到了柳井正先前大膽作出的目標。

甩掉“折扣店”標簽的爆款之戰

1994年的上市之年，也是原本以關(guān)西地區為據點(diǎn)的優(yōu)衣庫正式向關(guān)東地區擴張的時(shí)間節點(diǎn)。

對日本社會(huì )略有了解就會(huì )知道，日本關(guān)東和關(guān)西在文化上有很大的差異：相較而言，關(guān)西更為看中實(shí)惠，這也正是為什么主打優(yōu)質(zhì)低價(jià)的優(yōu)衣庫能從關(guān)西起家的原因之一。

但對于上市之后需要保持繼續增長(cháng)勢頭的優(yōu)衣庫而言，不可能永遠只局限于做一個(gè)區域性的企業(yè)——事實(shí)上，這個(gè)時(shí)候柳井正就已經(jīng)有打造一個(gè)國際化企業(yè)的野心了。

因此，拿下關(guān)東就是優(yōu)衣庫在成為國際企業(yè)之前的必修功課。

1994年，優(yōu)衣庫在日本千葉市開(kāi)出了第一家關(guān)東的門(mén)店。但在關(guān)東起步初期，優(yōu)衣庫被打上了“從關(guān)西地區過(guò)來(lái)的打折店”的標簽，甚至有證券分析師也抱有這樣的想法，無(wú)論是從業(yè)務(wù)還是從股價(jià)的角度來(lái)說(shuō)，這對優(yōu)衣庫來(lái)說(shuō)都相當不妙。

為了改善自身的品牌形象，上市之后的優(yōu)衣庫著(zhù)手做了幾件事情。

一是于1995年在全國性的報刊及雜志上，以100萬(wàn)日元征集對優(yōu)衣庫的不滿(mǎn)。這次征集活動(dòng)收到了超過(guò)一萬(wàn)條消費意見(jiàn)，大多涉及商品質(zhì)量。這些投訴意見(jiàn)讓柳井正心驚膽戰，但直面意見(jiàn)總比對市場(chǎng)反饋一無(wú)所知來(lái)得強。這些意見(jiàn)就成為了優(yōu)衣庫日后優(yōu)化商品設計和制造的起點(diǎn)。

其次，優(yōu)衣庫于1994年年底，在紐約建設了一家全資子公司，希望借此建立從美國收集時(shí)尚信息，再由日本的商品設計部門(mén)完成設計，最后委托海外廠(chǎng)家進(jìn)行加工生產(chǎn)的鏈路。

不過(guò)，這條鏈路并沒(méi)有被跑通。1995年，由紐約子公司主導設計首批產(chǎn)品投入市場(chǎng)后，全軍覆沒(méi)。柳井正意識到，脫離市場(chǎng)及銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行商品規劃的做法實(shí)際上并不可取，最終運營(yíng)三年半后，紐約子公司被正式關(guān)閉。

此外，優(yōu)衣庫也嘗試了購買(mǎi)優(yōu)質(zhì)品牌的做法。1996年10月，優(yōu)衣庫出資購買(mǎi)了VM公司（專(zhuān)門(mén)從事童裝規劃開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售）85%的股份。但由于VM公司與原有股東之間的品牌爭議，最后優(yōu)衣庫不得不清算關(guān)閉了VM。這也讓柳井正意識到，以品牌授權的方式做別人的貼牌商品的想法是行不通的，必須盡快以“優(yōu)衣庫”的品牌來(lái)統一公司對外的品牌形象。但好在，VM本身的童裝人才還是被吸納進(jìn)入了優(yōu)衣庫的體系，為優(yōu)衣庫后來(lái)自身的童裝線(xiàn)奠定了基礎。

優(yōu)衣庫在優(yōu)化品牌方向上的嘗試和失敗一直在持續，直到1998年?yáng)|京原宿店開(kāi)業(yè)才迎來(lái)了轉機。

和此前門(mén)店設立方式不同的是，配合東京原宿店的核心選址，優(yōu)衣庫策劃了一款爆款商品——優(yōu)衣庫搖粒絨衫。

在我們今天看來(lái)，搖粒絨并不是什么特別的商品。但在1998年的日本，搖粒絨還是主要僅僅是用在高價(jià)戶(hù)外服裝上的面料，而戶(hù)外服裝的單價(jià)經(jīng)常動(dòng)輒都在1萬(wàn)日元的價(jià)位上，并不屬于一般日常服裝的范疇。

柳井正接觸到這個(gè)面料之后，判定這個(gè)面料本身在市場(chǎng)上還是有很大的發(fā)展潛力的，于是著(zhù)手于降低既有產(chǎn)品的價(jià)格。當時(shí)優(yōu)衣庫已經(jīng)有從外部采購的搖粒絨產(chǎn)品存在，但由于面料必須從海外進(jìn)口，單品價(jià)格也要到5900日元的水平。

為此，優(yōu)衣庫的生產(chǎn)管理負責人與中國供應商一起開(kāi)始研究如何生產(chǎn)出同樣質(zhì)量水準，但價(jià)格更低的商品。在整個(gè)工藝及生產(chǎn)工序的多次迭代后，雙方最終一起定下來(lái)了從日本購買(mǎi)原材料，在印尼紡絲加工，最終在中國進(jìn)行紡織、染色和縫制的流程。這就成功大大提高了商品的性?xún)r(jià)比。

成功將產(chǎn)品成本降下來(lái)之后，優(yōu)衣庫結合東京原宿店的開(kāi)店策略，把1900日元（折合123元人民幣）的搖粒絨衫定為了新店開(kāi)張的主打商品。

而作為新店開(kāi)張的前期準備，優(yōu)衣庫將“優(yōu)衣庫的搖粒絨衫，1900日元”這樣直白的廣告語(yǔ)，張貼到了大街小巷：在優(yōu)衣庫原宿店開(kāi)店前，人流密度在全球都首屈一指的原宿、澀谷車(chē)站以及經(jīng)過(guò)地鐵輕軌車(chē)廂內，全是這句廣告語(yǔ)。

開(kāi)店當天，優(yōu)衣庫集中力量、“大力出奇跡”的爆款策略果然大獲成功：只要原本市場(chǎng)價(jià)幾分之一的搖粒絨衫引得當天店內大排長(cháng)龍，時(shí)裝雜志和電視臺爭相報道。僅在1998年秋冬，優(yōu)衣庫就賣(mài)出了200萬(wàn)件搖粒絨衫；2000年優(yōu)衣庫策劃了51種色彩的搖粒絨衫推向市場(chǎng)，銷(xiāo)售目標1200萬(wàn)件，實(shí)際上賣(mài)出了2600萬(wàn)件，成為了優(yōu)衣庫當時(shí)最熱銷(xiāo)的商品。

而對于優(yōu)衣庫來(lái)說(shuō)，更重要的是，這件產(chǎn)品終于改變了關(guān)東市場(chǎng)對優(yōu)衣庫的輿論風(fēng)向。在這件爆款產(chǎn)品上市之后，以前對優(yōu)衣庫“便宜沒(méi)好貨”的評論開(kāi)始變成了“東西便宜但質(zhì)量還真不錯”，終于為優(yōu)衣庫在關(guān)東市場(chǎng)打開(kāi)了局面。

經(jīng)此一役，柳井正明白了關(guān)東都市型優(yōu)衣庫的商品應該更具備集中度，能聚焦人們的目光，而且應該涵蓋所有人群，跨越年齡、性別、國籍和職業(yè)，真正做到屬于大家的服裝。這次勝利也帶給了優(yōu)衣庫新的轉變方向。從這以后，優(yōu)衣庫開(kāi)啟了產(chǎn)品的升級，開(kāi)始強調高功能性與絕對優(yōu)質(zhì)，向追求更高性?xún)r(jià)比的方向切換。

海外擴張的一波三折

不過(guò)，對于企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)過(guò)程永遠都是像坐過(guò)山車(chē)一樣起起伏伏。

優(yōu)衣庫也是一樣，雖然搖粒絨衫破開(kāi)了關(guān)東地區的消費市場(chǎng)，但優(yōu)衣庫新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)乏力等弱點(diǎn)開(kāi)始慢慢顯現。到了2002的時(shí)候，公司收入同比下降將近30%，利潤下降近50%。

優(yōu)衣庫的核心優(yōu)勢是原材料采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的SPA（自有品牌專(zhuān)業(yè)零售商）模式，才能以全供應鏈控制壓縮中間費用。但這也對優(yōu)衣庫的市場(chǎng)反應速度有很高的要求，必須快速抓住市場(chǎng)動(dòng)向，并且快速做出反應。

剛剛做出爆款產(chǎn)品沒(méi)幾年，又再次面臨了企業(yè)業(yè)績(jì)下滑的情況，于是這時(shí)候的柳井正帶領(lǐng)新一代的管理班子，推出了ABC（All Better Change）計劃。

在上市后沒(méi)多久，柳井正就已經(jīng)意識到，一個(gè)能夠基業(yè)長(cháng)青、持續擴張的企業(yè)，必然不該像創(chuàng )業(yè)期間一樣，是企業(yè)領(lǐng)導者的一言堂。為此，柳井正開(kāi)始通過(guò)各種渠道引進(jìn)職業(yè)管理人，并有意識地培養更年輕的“接班人”。

這與優(yōu)衣庫的組織結構有關(guān)。在A(yíng)BC計劃下，優(yōu)衣庫轉變?yōu)榱?quot;重視單店應對、積極主動(dòng)"的新運營(yíng)模式，聚焦重視零售端、加強設計、渠道升級等改革，效率提升顯著(zhù)。在柳井正看來(lái)，以?xún)?yōu)衣庫的經(jīng)營(yíng)模式，做得好的門(mén)店店長(cháng)就應該比總部員工有更高的收入，總部與門(mén)店之間的關(guān)系，也應該呈現出平等的協(xié)作關(guān)系，也即是總部只負責提供培訓和協(xié)調支持，不對門(mén)店的業(yè)務(wù)“指手畫(huà)腳”。

這樣的模式下，既然門(mén)店店長(cháng)是二三十歲的年輕人，那么總部的領(lǐng)導者們即便無(wú)法與他們是同一代人，那也應該盡量與他們年紀相近，以保持相同的節奏與溝通效率。這樣的結構也奠定了優(yōu)衣庫開(kāi)放包容的企業(yè)文化。

保持這樣的企業(yè)文化并不容易，優(yōu)衣庫在第一次向海外進(jìn)軍的時(shí)候，就曾因為本土員工與總部企業(yè)文化差異的問(wèn)題初嘗敗績(jì)。

正如前面提到的，考慮到日本近在眼前的市場(chǎng)天花板和資源限制，柳井正一直有讓優(yōu)衣庫走出日本，走向世界的想法。2000年，在優(yōu)衣庫本土銷(xiāo)售額即將達到3000億日元的時(shí)候，優(yōu)衣庫選擇在英國倫敦設立了子公司。

但當時(shí)的優(yōu)衣庫陷入了經(jīng)驗主義的錯誤，輕易地認為把日本的成功拿到海外直接復制就可以了，甚至定下了“3年內開(kāi)出50家店鋪”這樣簡(jiǎn)單粗暴的目標，導致所有人眼中沒(méi)有企業(yè)利潤，只有擴張速度，前期經(jīng)營(yíng)相當慘淡。

除了錯誤的目標和經(jīng)營(yíng)方針之外，當地團隊的文化矛盾沖突也存在問(wèn)題。一開(kāi)始，柳井正認為海外店鋪必須由當地人來(lái)主持，否則很難開(kāi)展工作，于是從英國老牌百貨商店（Marks & Spencer)聘來(lái)了英國團隊的首位社長(cháng)。但沒(méi)想到，在這位較為傳統的社長(cháng)帶領(lǐng)下，英國團隊一反優(yōu)衣庫的風(fēng)格，反而形成了“非常保守，階層界限明顯，等級森嚴“的團隊。

這樣的團隊氛圍也導致英國團隊很難與優(yōu)衣庫原有的管理及運營(yíng)體系相融合，門(mén)店在各個(gè)層面都無(wú)法達到優(yōu)衣庫的標準，最終在多次溝通無(wú)用后，這位英國負責人主動(dòng)離開(kāi)，柳井正也不得不派出了自己的副手玉塚元一（現任羅森CEO）前往倫敦對英國團隊進(jìn)行全面調整，并于2003年關(guān)閉了所有16家虧本的門(mén)店，重新調整戰略，才讓整體的市場(chǎng)情況有所改善.

相較而言，優(yōu)衣庫在中國的擴張歷程就要順利得多了。

2001年，優(yōu)衣庫為在上海開(kāi)店，而在中國成立了合資分公司，并正式在一年后在上海同時(shí)開(kāi)出了兩家門(mén)店。吸取了倫敦店的失敗經(jīng)驗，優(yōu)衣庫在中國的戰略改為了“開(kāi)一家，鞏固一家，盈利一家”的經(jīng)營(yíng)方針。在這樣的策略下，到2003年11月上旬，優(yōu)衣庫才開(kāi)出了8家門(mén)店。

與英國一波三折的團隊組建經(jīng)歷相比，優(yōu)衣庫在中國的團隊組建過(guò)程要更為順利一些：在成立中國分公司之前，優(yōu)衣庫總部就已經(jīng)有以后來(lái)中國分公司負責人林誠為核心的幾名重要中國員工了。林誠本是一名在日中國留學(xué)生，大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入了優(yōu)衣庫工作，做過(guò)店長(cháng)，還曾負責過(guò)帶領(lǐng)日本熟練技工為優(yōu)衣庫在中國進(jìn)行技術(shù)提升合作的“匠工程”項目。于2005年從林誠手中接棒的潘寧，也是一樣背景：在日本留學(xué)后，從1994年就加入了優(yōu)衣庫，一路從普通店員成長(cháng)為今天優(yōu)衣庫大中華區的CEO。

優(yōu)衣庫今天在中國有超過(guò)700家門(mén)店，但進(jìn)入初期也經(jīng)歷過(guò)一段搖擺掙扎的時(shí)期。

首先，自始至終，優(yōu)衣庫的核心競爭力是高性?xún)r(jià)比的商品。但同樣的商品價(jià)格在日本市場(chǎng)上可能有明顯的價(jià)格優(yōu)勢，拿到剛剛2000年后的中國恐怕就未必了。

即便是走本地化生產(chǎn)的路線(xiàn)，降低關(guān)稅成本，也很難真的與本地企業(yè)進(jìn)行價(jià)格戰。而且，在每一家門(mén)店必須盈利的謹慎擴張方針下，這也就意味著(zhù)優(yōu)衣庫很難在國內打開(kāi)局面。

面對這樣艱難的新競爭環(huán)境，優(yōu)衣庫不得不調整了市場(chǎng)策略，把日式的品牌、服務(wù)而非僅僅是商品本身列為了賣(mài)點(diǎn)。這樣的調整也必然帶來(lái)了門(mén)店運營(yíng)成本的上升。這也迫使優(yōu)衣庫在中國進(jìn)行了人群定位的調整，從日本的“所有人”，調整為了“中產(chǎn)以上的人群”，定價(jià)策略上也比日本要高10%-15%左右。

調整了價(jià)格策略與品牌戰略之后的優(yōu)衣庫在中國區也背上了“軍令狀”：到2010年擴張到了70家門(mén)店之后，柳井正對中國團隊給出了用一到兩年的時(shí)間盡快實(shí)現100家的店鋪數，之后的3-5年再以每年100家店的速度擴張的要求。

10 年后的今天，優(yōu)衣庫中國門(mén)店數量即將在今年超過(guò)日本本土門(mén)店數量，也早已成為了優(yōu)衣庫在全球的第一大海外市場(chǎng)。這其中，中國市場(chǎng)本身的高增速紅利自不用說(shuō)，優(yōu)衣庫在擴張過(guò)程中對中國市場(chǎng)的重視以及耕耘也確實(shí)值得一提：作為一個(gè)海外品牌，優(yōu)衣庫在2009年就已經(jīng)開(kāi)設了天貓渠道，2018年在很多本土品牌都還游移不定的時(shí)候就已經(jīng)開(kāi)始做自有小程序門(mén)店，對于不同渠道的反應速度和敏感度讓人汗顏。

在《一勝九敗》中，柳井正給出的“創(chuàng )業(yè)者十誡”中有一句：“你可以九敗一勝，但不容許一蹶不振的失敗。”

在優(yōu)衣庫發(fā)展的過(guò)程中，資金幾乎斷鏈、收購企業(yè)或開(kāi)設分公司失敗清算，以及增長(cháng)停滯無(wú)法打開(kāi)局面的情況比比皆是，即便是今天在中國市場(chǎng)高速增長(cháng)的同時(shí)，優(yōu)衣庫在日本本土的增長(cháng)也早已見(jiàn)頂，在韓國等海外市場(chǎng)也至今尚未能復制中國的成功。

但值得稱(chēng)贊的永遠不僅僅是一家企業(yè)的成功，也是他們在失敗中吸取教訓重頭再來(lái)的精神——對今天逆境中的中國快時(shí)尚企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是一樣。