有這么一家車(chē)企。

從一款產(chǎn)品的研發(fā)開(kāi)始，就完全考慮用戶(hù)是否用得爽。

一年花費不菲的成本為用戶(hù)舉辦粉絲節，還有其他大大小小幾百場(chǎng)旅行主題的活動(dòng)。

車(chē)賣(mài)了十多萬(wàn)輛，粉絲數卻是車(chē)主數量的幾倍。

用戶(hù)行駛在路上，不光有專(zhuān)人服務(wù)，物資補給，還能享受攜程白金會(huì )員、途居露營(yíng)等權益。

它不是蔚來(lái)，也不是Wey或者領(lǐng)克，它是奇瑞旗下的商用車(chē)公司。

曾經(jīng)只懂造車(chē)，不懂品牌和用戶(hù)的奇瑞，為什么能迎來(lái)這樣的變化？

“第三張王牌”

1月8日，安徽蕪湖，一場(chǎng)不小的雨持續了一天。

這座長(cháng)江邊的城市生活著(zhù)170多萬(wàn)人，是安徽第二大城市，奇瑞汽車(chē)的總部就在這里。

上午10點(diǎn)多，奇瑞汽車(chē)董事長(cháng)尹同躍出現在城北的悅圓方酒店，他神色輕松，以往凌亂的頭發(fā)顯得服帖且整齊，看得出來(lái)他前一天睡得很好，心情不錯。

去年年底，奇瑞順利完成混改，青島五道口新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)基金成為奇瑞控股的第一大股東?；旄耐瓿珊?，奇瑞控股很快完成高管調整，原高管層中的方德才等7位高管退出，在奇瑞混改中扮演重要角色的焦樹(shù)閣和北京五道口投資基金管理有限公司董事長(cháng)、創(chuàng )始合伙人周建民等高管進(jìn)入。

青島五道口入股奇瑞時(shí)承諾“幫忙不添亂”，這也讓媒體看好奇瑞再啟上市計劃。

讓他心情不錯的另一個(gè)原因，可能是奇瑞商用車(chē)的銷(xiāo)量。

此時(shí)的酒店二樓會(huì )議廳里，奇瑞商用車(chē)公司的經(jīng)銷(xiāo)商年會(huì )正在這里進(jìn)行。奇瑞商用車(chē)總經(jīng)理鮑思語(yǔ)在講話(huà)中透露，商用車(chē)旗下的捷途產(chǎn)品線(xiàn)，2019年實(shí)現了14.7萬(wàn)輛的銷(xiāo)量。這是奇瑞旗下，繼艾瑞澤和瑞虎之后，第三個(gè)突破年銷(xiāo)售10萬(wàn)輛的產(chǎn)品線(xiàn)。

奇瑞商用車(chē)是在奇瑞子品牌開(kāi)瑞的基礎上構建起來(lái)的新組織，以前的主營(yíng)業(yè)務(wù)是微客、小貨車(chē)和客車(chē)等，年營(yíng)收僅30多億元，底子薄，人才匱乏，連年虧損。這樣的基礎上，重新構建奇瑞商用車(chē)公司，創(chuàng )造出奇瑞旗下的第三個(gè)王牌產(chǎn)品，在現在的奇瑞生態(tài)下，尤其難得。

接了兩個(gè)電話(huà)之后，尹同躍走進(jìn)會(huì )議廳，信步上臺，對臺下奇瑞商用車(chē)的員工，以及經(jīng)銷(xiāo)商們說(shuō)：

“集團的資源將全方位對捷途品牌共享，助力捷途創(chuàng )造輝煌。”

捷途的哥倫布

這條產(chǎn)品線(xiàn)的誕生，遠比我們想象的要低調和坎坷。

兩年前的1月底，北京寒風(fēng)刺骨。798藝術(shù)中心，捷途產(chǎn)品序列的發(fā)布會(huì )，也是首款車(chē)型X70的發(fā)布會(huì )在這里舉行。

“捷途是什么？”這是很多受邀到場(chǎng)的媒體心中一個(gè)大大的問(wèn)號。

事實(shí)上，哪怕是在場(chǎng)的奇瑞員工，對這次發(fā)布會(huì )也知之甚少，“我們也是這幾天才知道的，并不比媒體知道的早。”

不出意外，這個(gè)新的“產(chǎn)品序列”受到了外界的大量質(zhì)疑。

彼時(shí)，奇瑞剛剛把觀(guān)致和凱翼的股份脫手——凱翼汽車(chē)部分股份出售給了宜賓市汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展投資有限責任公司，觀(guān)致汽車(chē)的部分股份出售給了寶能集團。在外界看來(lái)，多年囿于多品牌戰略的奇瑞，終于學(xué)會(huì )把精力集中到主品牌上。

然而不到1年之后，捷途這個(gè)新的產(chǎn)品序列就低調發(fā)布。不少汽車(chē)行業(yè)的分析人士認為：“產(chǎn)品序列”其實(shí)是幌子，實(shí)際上就是捷途品牌，只是之前奇瑞多次實(shí)施多品牌戰略失敗，在行業(yè)內留下了不好的印象，因此避免提及“品牌”。

賣(mài)掉兩個(gè)品牌，再啟動(dòng)一個(gè)新品牌，這不禁讓業(yè)內和媒體對奇瑞的戰略充滿(mǎn)疑問(wèn)。

在組織架構上，奇瑞商用車(chē)獨立于奇瑞汽車(chē)，二者同屬奇瑞的控股品牌。

奇瑞商用車(chē)脫胎于曾經(jīng)的開(kāi)瑞品牌，實(shí)力薄弱。此時(shí)突然將“家商兼用類(lèi)產(chǎn)品”推向乘用車(chē)市場(chǎng)，資源難以保證，而且還要面臨和奇瑞主品牌內耗的風(fēng)險。

如同哥倫布的圣瑪利亞號從西班牙巴羅斯港啟程時(shí)那樣，這是一趟不被看好的未知旅程，但艦長(cháng)哥倫布充滿(mǎn)信心。

捷途這艘新戰艦的艦長(cháng)鮑思語(yǔ)，同樣有著(zhù)堅定的信念。

鮑思語(yǔ)是一個(gè)老奇瑞人，1999年進(jìn)入奇瑞后，他已經(jīng)在這家車(chē)企工作了20年。曾擔任奇瑞汽車(chē)物流科主管、采購質(zhì)量科科長(cháng)及部長(cháng)助理、奇瑞科技凱納雅瑪公司總經(jīng)理、采購公司副總經(jīng)理等職務(wù)。

對這家企業(yè)，他充滿(mǎn)熱愛(ài)，也深知奇瑞傳統的經(jīng)營(yíng)模式、組織架構和產(chǎn)品研發(fā)存在著(zhù)需要不斷優(yōu)化與改進(jìn)的地方。

他已經(jīng)做到了奇瑞控股集團副總經(jīng)理的職位，卻被集團派到商用車(chē)公司任總經(jīng)理，上任后，他力主打造新產(chǎn)品線(xiàn)，得到了集團的支持。

因此，盡管捷途低調上馬，但奇瑞內部對這條產(chǎn)品線(xiàn)的重視程度非常之高。

奇瑞的造車(chē)技術(shù)素來(lái)受到業(yè)界認可，鮑思語(yǔ)深知：造一款車(chē)不是問(wèn)題，怎么造一款讓用戶(hù)看著(zhù)心動(dòng)，用著(zhù)開(kāi)心的車(chē)，怎么調動(dòng)整個(gè)團隊上下一心，用歸零創(chuàng )業(yè)的心態(tài)去戰斗，才是他應該做的。

要想盤(pán)活企業(yè)，激活組織、激發(fā)奮斗精神，他亟需重塑團隊核心價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)模式，提升團隊戰斗力。任何勝利的前提都是上下同欲，唯一的出路就是變革。

變革土壤

一個(gè)企業(yè)在推行改革和轉型之前，最怕的是什么？

最怕員工不想變，如果變革沒(méi)有土壤，即使高層和外部力量澆再多水，施再多肥，這顆種子也難以生長(cháng)。

鮑思語(yǔ)上任奇瑞商用車(chē)后，首先培育變革的土壤，發(fā)現了一批年富力強的中層管理干部，這批干部不僅迫切希望提高自己的收入，也需要在職業(yè)生涯中樹(shù)立業(yè)績(jì)來(lái)激勵自己。鮑思語(yǔ)要做的就是將這一批干部要成為變革的支持者、推動(dòng)者。

當時(shí)，奇瑞商用車(chē)的狀況是，微客、卡車(chē)、特種車(chē)輛等業(yè)務(wù)線(xiàn)眾多，但缺乏拳頭產(chǎn)品，連年虧損。企業(yè)效益不好，員工收入低。

汽車(chē)行業(yè)格局在不斷產(chǎn)生變化，競爭慘烈的淘汰賽中，不變革根本沒(méi)有出路。

而鮑思語(yǔ)的管理經(jīng)驗豐富，在多年的工作中摸索出自己的一套管理體系。他希望從外部找到既有成功輔導企業(yè)實(shí)戰經(jīng)驗，又精通管理理論的專(zhuān)家，輔助他一起進(jìn)行這場(chǎng)組織變革。

“完成奇瑞商用車(chē)的變革要求比較高，既要懂組織頂層設計，又要懂經(jīng)營(yíng)模式，還要面臨國有企業(yè)各種特征；而且要保證一次做對、一戰而定，避免折騰，第二次再來(lái)就困難了。”

正在多方尋找與對比中，鮑思語(yǔ)認識了李哲賢博士。

李哲賢是香港人文比佛利管理咨詢(xún)管理公司的總架構師，2000年起就開(kāi)始為中國企業(yè)做陪伴式的組織變革推動(dòng)，參與推動(dòng)成功組織變革的知名企業(yè)較多。

就在蕪湖，李哲賢成功幫助混改后的蕪湖化工，在連續3年虧損、行業(yè)85%不盈利的情況下，通過(guò)組織變革5個(gè)月實(shí)現扭虧為盈。

大量的實(shí)踐與研究后，李哲賢結合福特模式、豐田模式、松下模式、京瓷阿米巴模式，摸索出一套在中國企業(yè)中更容易落地的組織變革和經(jīng)營(yíng)方式：利潤中心制自主經(jīng)營(yíng)模式。

這套模式的核心在于：由管理轉換為經(jīng)營(yíng)、由一人經(jīng)營(yíng)轉換為全員經(jīng)營(yíng)、由業(yè)務(wù)發(fā)力轉換為組織發(fā)力、由管理為界面轉換為用戶(hù)為界面，重構組織與經(jīng)營(yíng)結構。進(jìn)而激活組織、激活員工。讓企業(yè)提高效率、增加效益、打造人才賽道、實(shí)現高盈利。

鮑思語(yǔ)和李哲賢，一個(gè)從中國企業(yè)的實(shí)操中總結經(jīng)驗，一個(gè)從國外企業(yè)和理論知識中獲取營(yíng)養，兩人相識后，對于很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的理念一拍即合。

2018年初，李哲賢來(lái)到奇瑞商用車(chē)。參觀(guān)之后，他對奇瑞員工對造車(chē)展現出的熱情和專(zhuān)業(yè)相當欽佩。

對組織變革李哲賢最深的感受是：

奇瑞商用車(chē)有自己的管理體系和管理思想，也有著(zhù)福特的、豐田的和斯巴魯的影子，所以對奇瑞商用車(chē)而言，不僅僅要導入一套經(jīng)營(yíng)模式，而是要結合企業(yè)實(shí)際融合一套經(jīng)營(yíng)體系，奇瑞商用車(chē)的問(wèn)題不在縱向管理，而在橫向的組織協(xié)同；不在于考核、績(jì)效，而在于通過(guò)組織發(fā)力，激活團隊發(fā)力，業(yè)務(wù)發(fā)力，激活每個(gè)員工的動(dòng)力。

這也是李哲賢在過(guò)去的服務(wù)案例中，最擅長(cháng)的一部分。

變革的壓力

鮑思語(yǔ)與李哲賢一開(kāi)始就定位挑戰高目標，然后分階段、分步驟、分路徑實(shí)施。并為此擬定了成功7條的指導思想、經(jīng)營(yíng)7化的變革模型。

奇瑞商用車(chē)內部將這套管理體系命名為CCMS，意為“奇瑞商用車(chē)經(jīng)營(yíng)體系”。

他們把整個(gè)團隊按照產(chǎn)品線(xiàn)劃分，產(chǎn)品線(xiàn)內，再按產(chǎn)供銷(xiāo)研質(zhì)等職能劃分成小單元。每個(gè)小單元自成一個(gè)經(jīng)營(yíng)體。經(jīng)營(yíng)體既獨立作戰，又橫向、縱向聯(lián)合，形成 一個(gè)目標。強化財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、人資業(yè)務(wù)一體化、運營(yíng)業(yè)務(wù)一體化，讓管理部門(mén)轉換為服務(wù)支撐中心，同時(shí)讓財務(wù)、人資、行政等平臺型部門(mén)中能力較強的員工進(jìn)入一線(xiàn)，為小單元提供支持。

每條產(chǎn)品線(xiàn)中，產(chǎn)供銷(xiāo)研質(zhì)等由協(xié)同部門(mén)，改造為目標共同一體化部門(mén)，將經(jīng)營(yíng)責任、經(jīng)營(yíng)目標、經(jīng)營(yíng)預算、經(jīng)營(yíng)權利下放產(chǎn)品線(xiàn)。

每個(gè)部門(mén)不僅要對自己的工作負責，還要對整條產(chǎn)品線(xiàn)的利潤負責。

原來(lái)奇瑞商用車(chē)是1個(gè)利潤中心，一下子分身變?yōu)?00多個(gè)利潤中心。每個(gè)經(jīng)營(yíng)體在保證目標共有的前提下，還需要根據自己的目標，通過(guò)提升銷(xiāo)售收入、縮減成本，提升自己的凈利潤。

要打通整條產(chǎn)品線(xiàn)，就得把產(chǎn)供銷(xiāo)研質(zhì)的整個(gè)流程完全數據化，這勢必要增加巨大的工作量。而要砍掉KPI，讓所有人為流程負責，也是很多強勢部門(mén)不愿意接受的決策。

李哲賢團隊碰到最大的阻礙，是意識僵化。要花大量的時(shí)間拉動(dòng)意識，意識突破不了，行為就突破不了，變革效果就出不來(lái)。

李哲賢回憶，在推行CCMS的開(kāi)始階段，“我們開(kāi)會(huì )都像打仗一樣，一線(xiàn)的總經(jīng)理，各個(gè)部門(mén)的負責人，他哪里會(huì )聽(tīng)你的？有很多次甚至吵到拍桌子。”

鮑思語(yǔ)只能親自擔任CCMS推進(jìn)小組的組長(cháng)，他對李哲賢講“你搞不定的事情，我親自來(lái)推！”

在變革之初，李哲賢一周在蕪湖呆4-5天，每天進(jìn)行十幾個(gè)小時(shí)高強度的討論與輔導。內部與外部的結合，思想與實(shí)踐的結合，然后點(diǎn)滴積累，由量變到質(zhì)變，是企業(yè)變革必由之路，這是李哲賢在第一階段的最深的感受。

數據官與人才鐵三角

奇瑞商用車(chē)的總經(jīng)理助理王成告訴《商界》記者，當時(shí)他領(lǐng)導財務(wù)、行政、人事等平臺服務(wù)部門(mén)，CCMS的推進(jìn)對這些部門(mén)提出了極高的要求。

首先，財務(wù)部門(mén)被打散，挑選一批能力更強，更能理解經(jīng)營(yíng)目標的財務(wù)，把他們變成“數據官”，下到產(chǎn)品線(xiàn)，幫助每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元做自己的財務(wù)報表。這個(gè)財務(wù)報表涵蓋營(yíng)收、利潤、成本和預算，較公司之前一個(gè)報表，只對總經(jīng)理和董事長(cháng)負責的機制，工作量幾何倍增長(cháng)。

同時(shí)，這個(gè)報表還要每周更新，在例會(huì )上進(jìn)行討論。

王成將數據報表比喻成“核武器”——基層的員工也許不能立刻理解它的作用，但這樣的細分數據一旦形成體系，就能在企業(yè)內部找到無(wú)數利潤增長(cháng)點(diǎn)。

相對傳統的阿米巴變革，CCMS這套體系構建了一套經(jīng)營(yíng)數據與業(yè)務(wù)數據、財務(wù)數據打通的支撐體系。

現在，奇瑞商用車(chē)內部的戰略會(huì )非常高效：確定下一階段重點(diǎn)要解決的目標后，只需要在財務(wù)報表中點(diǎn)開(kāi)相應的欄目，查看哪條產(chǎn)品線(xiàn)低于平均水平，進(jìn)而將任務(wù)目標分配給各個(gè)單元即可。

去年8月，因為開(kāi)瑞產(chǎn)品線(xiàn)的目標長(cháng)期未能完成，李哲賢和王成親自到產(chǎn)品線(xiàn)牽頭開(kāi)會(huì )，解決問(wèn)題。但幾乎所有干部都是一個(gè)態(tài)度：這個(gè)目標不可能完成。

為了解決問(wèn)題，王成想了個(gè)狠招：他和李哲賢陪著(zhù)產(chǎn)品線(xiàn)的全體干部關(guān)在會(huì )議室，現場(chǎng)討論解決方案，1個(gè)不行，再拿1個(gè)；大目標定了，再討論小目標是否可行。

有了細分的財務(wù)報表，很多難題都迎刃而解——將常規數據和其他產(chǎn)品線(xiàn)做對比，哪一點(diǎn)做的不好，就改良哪一點(diǎn)。

例如，車(chē)輛從工廠(chǎng)到4S店的運費是個(gè)盲點(diǎn)。生產(chǎn)不對此負責，銷(xiāo)售則要求無(wú)論產(chǎn)品多少，都要用最快的速度拉到渠道進(jìn)行銷(xiāo)售。當時(shí)，在開(kāi)瑞產(chǎn)品線(xiàn)，單車(chē)的物流成本高達2 400多元。

為了降低這塊成本，物流負責人在一天之內做了5套方案，詳細到每臺卡車(chē)的長(cháng)度、車(chē)輛組合的方式。

最后的結果讓在場(chǎng)的所有人目瞪口呆：如果每輛車(chē)都把前輪翹起來(lái)疊放，結合合理的路線(xiàn)規劃、運輸周期，每輛車(chē)的物流成本可以降到1 200元，是之前的一半。

為了擠出利潤，開(kāi)瑞產(chǎn)品線(xiàn)連5、6年前的法律糾紛案卷都翻了出來(lái)，有些甚至是國際糾紛。但為了實(shí)現利潤目標，盡快送走王成這尊“神”，相關(guān)的員工只能硬著(zhù)頭皮去處理這些“瑣事”。

后來(lái)，開(kāi)瑞產(chǎn)品線(xiàn)處理這些法律糾紛的經(jīng)驗，被王成總結歸納之后，推廣到了整個(gè)公司。

除了數據官，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元還有一個(gè)“鐵三角”的領(lǐng)導班子——團長(cháng)主抓業(yè)務(wù)，政委兼管思想、人事，COO負責檢查、監察落實(shí)決策。

原來(lái)一個(gè)部門(mén)一個(gè)領(lǐng)導，人才培養與發(fā)掘是企業(yè)最頭疼的問(wèn)題，走掉一個(gè)人需要頂上一個(gè)人，企業(yè)甚至出現找不出人頂替領(lǐng)導崗位的尷尬情況。另一方面，一些明顯不能夠勝任的領(lǐng)導，由于缺乏人才頂替，無(wú)法淘汰。

通過(guò)人才鐵三角的模式，一下把人才通道打開(kāi)，一個(gè)崗位同時(shí)培養三個(gè)人，一榮俱榮、一損俱損，共同開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，都熟悉業(yè)務(wù)，實(shí)現人才批量培養，建立了人才賽道、實(shí)現賽馬不相馬。

“企業(yè)并不缺乏人才，而是缺乏出人才的機制。”王成感概。

在變革第一階段，奇瑞商用車(chē)銷(xiāo)售收入增長(cháng)了60%多，產(chǎn)生了變革紅利。數據說(shuō)話(huà)，團隊都看到了第一階段變革產(chǎn)生的成效。

感受最深刻的就是壓力變小了，外部媒體開(kāi)始出現正面報道，內部阻力大幅度降低，這是李哲賢最深的感受。

李哲賢認為，奇瑞商用車(chē)的組織變革之所以可以獲得成功，得益于他和鮑思語(yǔ)在管理理念上的高度一致。

華為有任正非與孫亞芳、海爾有張瑞敏與楊綿棉，拍檔的高度與思想認識統一，才是企業(yè)組織變革的根本。

挑戰高目標

作為這家公司的領(lǐng)導者，鮑思語(yǔ)最欣喜的地方，并非一時(shí)的盈利，而是建立起了以市場(chǎng)為中心、以客戶(hù)為導向的經(jīng)營(yíng)體系，這樣的經(jīng)營(yíng)模式，才具有組織生命力。

鮑思語(yǔ)在長(cháng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中總結出了成功7條的經(jīng)營(yíng)方法論，其中第一條就是挑戰高目標。

在2020年戰略經(jīng)營(yíng)會(huì )議上，鮑思語(yǔ)提出，奇瑞商用車(chē)年復合增長(cháng)不能夠低于50%，同時(shí)也要向50%的年復合增長(cháng)發(fā)起沖鋒，組織變革持續深化。

有了第一階段的基礎，在奇瑞商用車(chē)第二階段的變革中，明顯速度更快，效果更好。

在過(guò)去的2019年，汽車(chē)行業(yè)遭遇寒冬，大量自主品牌車(chē)企營(yíng)收和利潤雙雙下滑，奇瑞商用車(chē)卻通過(guò)第二階段組織變革奇跡般實(shí)現了近70%的增長(cháng)，完成了110多億元的銷(xiāo)售收入。

這樣的成就，一方面得益于得益于李哲賢的知識積累，特別是大型產(chǎn)業(yè)集團、多元化經(jīng)營(yíng)集團的實(shí)踐顧問(wèn)經(jīng)歷；另外一方面得益于鮑思語(yǔ)變革的決心。但決定性的因素，是被點(diǎn)燃斗志的員工愿意跟隨公司共進(jìn)退。

對比當初企業(yè)虧損、無(wú)拳頭產(chǎn)品、員工收入低下、組織缺乏活力，眼下的奇瑞商用車(chē)已是另外一番景象。鮑思語(yǔ)坦言，去年很多中層領(lǐng)導的獎金比他要高得多，這也是他樂(lè )于看到的，這也是CCMS機制設計中對奮斗者激勵的根本?？匆?jiàn)大家成長(cháng)，并因為成長(cháng)獲得回報，企業(yè)也得到發(fā)展，這是經(jīng)營(yíng)者想要的。

鮑思語(yǔ)透露，在CCMS推行的過(guò)程中，設計了幾套分配方案，甚至有員工主動(dòng)請纓，愿意自己出錢(qián)參與經(jīng)營(yíng)結果的“對賭”。

“什么意思呢？一個(gè)項目，大家評估以后發(fā)現，根本不可能實(shí)現或者很難實(shí)現。這時(shí)候參與項目的幾個(gè)人，就要和公司對賭，如果達成了公司目標，公司應該給重獎。”

在幾個(gè)方面改革措施的作用下，奇瑞商用車(chē)設計了一套符合組織經(jīng)營(yíng)變革的分配機制、對賭機制。

“對賭”，意味著(zhù)參與者不僅要承諾高目標，還要自己掏錢(qián)投資項目。項目賺了，分享收益；項目虧了，分擔風(fēng)險。因為有詳細的財務(wù)數據，對賭的員工可以清楚地知道自己該拿多少錢(qián)，極大地提高了積極性。

王成饒有興致地向記者分享：“我還特意要求他們這個(gè)錢(qián)從家里，從自己的愛(ài)人手上去取，而不是從工資里面扣。給他們足夠的壓力和動(dòng)力。”

通過(guò)CCMS的經(jīng)營(yíng)單元的化小，責任、權力的下沉，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體通過(guò)數據開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，再通過(guò)“對賭”這個(gè)利益捆綁的機制，從利益分配上強化員工的心理預期，從“要我干”轉變?yōu)?ldquo;我要干”，積極性再上一個(gè)臺階。

這樣的激勵機制和管理模式的確立竿見(jiàn)影，但作為一家傳統車(chē)企，這樣的模式是否過(guò)于激進(jìn)和功利？如何保證自己的產(chǎn)品質(zhì)量不隨成本控制而下降？

鮑思語(yǔ)告訴記者，在奇瑞商用車(chē)，管理分兩條線(xiàn)，一條是柔性的CCMS經(jīng)營(yíng)線(xiàn)，另一條則是強制管理的紅線(xiàn)：如果涉及產(chǎn)品品質(zhì)和安全性能的成本，必須經(jīng)過(guò)相關(guān)責任人牽頭組成的團隊審核通過(guò)，再經(jīng)歷一套復雜的評估體系，才能進(jìn)行變動(dòng)。

在短期利潤目標和長(cháng)期價(jià)值的取舍上，公司也更提倡長(cháng)期價(jià)值。但長(cháng)期價(jià)值同樣可以量化。王成形容，這個(gè)過(guò)程是“任務(wù)數據化，數據貨幣化”。

比如在一線(xiàn)市場(chǎng)的考核標準上，銷(xiāo)售人員的能力和年銷(xiāo)售額并不掛鉤，而是結合整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境看這個(gè)銷(xiāo)售人員今年與往年的銷(xiāo)售額對比，和同等規模、相似定位的競爭對手做對比，用長(cháng)線(xiàn)的坐標考察長(cháng)線(xiàn)的能力增長(cháng)。

當員工愿意主動(dòng)承擔責任、分享收益時(shí)，一家企業(yè)怎么可能做不好呢？

這也是短短2年內，捷途從一個(gè)完全不被看好的產(chǎn)品序列，迅速增長(cháng)為奇瑞體系中重要支點(diǎn)的原因。

捷途崛起

捷途的崛起，看起來(lái)“很不奇瑞”，定位清晰、用色大膽、造型時(shí)尚、數字營(yíng)銷(xiāo)、迎合“旅行”趨勢，甚至推出了保溫杯、沖鋒衣、帳篷等周邊產(chǎn)品。

為了讓粉絲高興，捷途去年在全國各地舉行了1 000多場(chǎng)活動(dòng).

這些成功特質(zhì)，都曾是奇瑞系的短板。

這得益于整條產(chǎn)品線(xiàn)對用戶(hù)喜好的精準洞察。由于產(chǎn)品線(xiàn)內部，產(chǎn)供銷(xiāo)研等模塊都要對結果負責，就勢必形成一個(gè)閉環(huán)。這條閉環(huán)上唯一的缺口，就是消費者反饋。

產(chǎn)品線(xiàn)每周都要進(jìn)行數據分析和目標的動(dòng)態(tài)修正，這就意味著(zhù)銷(xiāo)售端必須以周為單位收集用戶(hù)的喜好與反饋，并且及時(shí)傳遞給研發(fā)端。在傳統車(chē)企，以周為單位的信息傳遞速度，在以往是不可想象的。

鮑思語(yǔ)透露，今年捷途推出的X70 Coupe，從外觀(guān)到內飾再到功能全面實(shí)現了用戶(hù)個(gè)性定制化，這是一次全新的嘗試。

尊重用戶(hù)，就可以在這個(gè)車(chē)市寒冬里贏(yíng)得市場(chǎng)。一位捷途的公關(guān)告訴記者，捷途的渠道獨立發(fā)展，目前已經(jīng)有了超過(guò)400家4S店，其中奇瑞體系原有的經(jīng)銷(xiāo)商不到1/4，其余都是全新的經(jīng)銷(xiāo)商。

以往財報中的數據體系只給高管審閱，只是走個(gè)過(guò)場(chǎng)，現在，它提供了大量的、直觀(guān)的經(jīng)營(yíng)數據，可以作為每條產(chǎn)品線(xiàn)，每個(gè)小單元的決策依據?？梢哉f(shuō)是真正的“讓聽(tīng)得到炮聲的人指揮戰斗”。

而對用戶(hù)反饋這一環(huán)的補全，則補上了奇瑞系的頑疾，將“我要造什么樣的車(chē)，賣(mài)給哪些用戶(hù)”扭轉為“我們希望服務(wù)哪些用戶(hù)，他們喜歡什么。”

自主品牌用十幾二十年的技術(shù)積累，把工業(yè)上的逆向研發(fā)變成了正向研發(fā)，但這還不夠。像捷途這樣，從用戶(hù)思維的角度做正向研發(fā)的產(chǎn)品還太少太少。

一輛汽車(chē)有一萬(wàn)多個(gè)零件，因此汽車(chē)制造業(yè)被稱(chēng)為“工業(yè)之王”。所有關(guān)心中國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的人，都真心而迫切地期待著(zhù)，有一天，汽車(chē)領(lǐng)域的“中國制造”，能成為真正的“工業(yè)之王”，能造出讓全世界車(chē)迷為之瘋狂的產(chǎn)品。

這一天的到來(lái)，需要更多奇瑞式的變革、吉利式的并購、蔚來(lái)式的創(chuàng )新，也需要更多鮑思語(yǔ)和李哲賢這樣的探索者。

向寒冬中仍然堅持向前的中國汽車(chē)人致敬。