1928年，新任美國總統(tǒng)胡佛對人民莊嚴承諾：“把貧窮從這個國家驅(qū)逐出去的日子就在前頭”。

僅過一年，夢想就破滅了。

1929年10月29日，美國股市迎來至暗時刻。兩周內(nèi)，紐交所蒸發(fā)300億美元財富，無數(shù)美國人一生的積蓄煙消云散。

擠兌、倒閉、關門、失業(yè)……一系列連鎖反應像瘟疫一樣傳播開來。自此，全球進入長達10年的經(jīng)濟“大蕭條”時期。

一批又一批企業(yè)破產(chǎn)。但有一家汽車企業(yè)，卻在“大蕭條”時期逆勢增長。即便在最艱難的前3年，它依然實現(xiàn)盈利，并將市場份額從34%提高到38%。待到“大蕭條”結束，它已將對手遠遠甩到身后。

它就是通用。

01 內(nèi)憂外患

“停止接單。”

1908年，當訂單雪片般飛來時，招架不住的亨利·福特無奈做出這一決定。

讓用戶趨之若鶩的是福特公司新推出的明星款——T型車。這個黑乎乎的家伙，既能酷酷地載著全家人上街兜風，又能皮實地在崎嶇泥濘的鄉(xiāng)村路上經(jīng)受顛簸。最重要的是，只要幾百美元，你就可以把它開回家。

唯一的問題是：每天25輛的產(chǎn)能，遠遠不能滿足飛速增長的市場需求。

在受到一家屠宰場生產(chǎn)線的啟發(fā)后，福特實施了一項開創(chuàng)性壯舉：用流水線的方式造汽車。此舉不但大大提高了產(chǎn)能、成功吃下巨量的市場訂單，還讓福特成為流水線生產(chǎn)的世界先驅(qū)。

T型車進入尋常百姓家，美國由此成為車輪上的國度，福特公司也坐上了全球汽車工業(yè)第一的寶座。

就在T型車問世的1908年，通用汽車成立了。

創(chuàng)始人威廉·杜蘭特與福特一樣，對汽車產(chǎn)業(yè)的輝煌前景也堅信不疑。但與福特不同，通用熱衷收購兼并，傾向多元發(fā)展。眼見福特打造出T型車爆款，也無意于“一招鮮吃遍天”，而是醉心于擴張、再擴張。

很快，通用幾乎撲了街。

由于多元化太早、擴張過猛，加上內(nèi)部管理和財務危機持續(xù)發(fā)酵，在1919-1920年經(jīng)濟衰退期，通用遭遇第一場重大危機，創(chuàng)始人杜蘭特被迫辭職，公司命懸一線。

02 扭轉(zhuǎn)乾坤

危機時刻，杜邦公司接管了這家風雨飄搖的企業(yè)。

當時，通用面臨三大問題：撥款超限、庫存失控和現(xiàn)金短缺。

由于“買”的太多，賺的太少，1920年通用已陷入流動性危機。當年10月，公司被迫從銀行貸款8300萬美元；從那時起到1922年，公司為銷賬、庫存調(diào)整和清算損失就額外支出9000萬美元，幾乎是公司總資產(chǎn)的1/6。

尷尬的是，因為銷售權下放給各事業(yè)部，他們都將銷售收入存在各自賬戶，拖延或干脆不上交總部。結果，各事業(yè)部富得流油，通用總部一窮二白。

改變，就從統(tǒng)一的財務控制系統(tǒng)開始。

通用以總公司名義，在100多家銀行開通賬戶，要求各事業(yè)部將銷售收入存入總部賬戶，花錢也得服從總部財務統(tǒng)一管理。這在今天看來天經(jīng)地義，當年卻是大公司控制的一大創(chuàng)舉。

庫存整頓也緊鑼密鼓展開。比如，臨時庫存委員會要求，預期銷售任務完成前，不再進行采購。這種以生產(chǎn)銷售預測為基礎的采購模式，后來逐步發(fā)展成一套完備的生產(chǎn)控制系統(tǒng)。

1923年，艾爾弗雷德·斯隆接任通用總裁，除了繼續(xù)推行財務控制，還大力重用首席財務官唐納森·布朗，因為通用的財務控制模式，大部分是由布朗引入的。

作為杜邦公司昔日一名普通銷售人員，布朗卻精于數(shù)字和整體思維。1912年，他提交給杜邦公司一份報告，核心內(nèi)容正是運營效率問題。他強調(diào)，公司必須分析凈資產(chǎn)收益率，并創(chuàng)造性地將其計算公式進行了拆解，由此得以解釋三個問題：第一，企業(yè)某個生意是否賺錢；第二，企業(yè)運營效率如何；第三，企業(yè)債務風險是否可承受。

布朗沒有想到，這為現(xiàn)代公司財務管理帶來一個全新的重要方法。

1920年后，斯隆將這一方法廣泛應用到通用汽車的財務控制和運營控制中，通過這種方法計算投資回報率，可以客觀衡量某項業(yè)務在公司層面的價值、制定對各事業(yè)部的投資批復標準、對各事業(yè)部業(yè)績排名等。由此，通用公司就可以將資金分配到真正能為公司帶來最大回報之處。而在此之前，沒人確切知道誰對公司總體利益的貢獻最大，公司也不知道把錢投到哪里最合理。

這個方法就是沿用至今的“杜邦分析法”。

光控制好財務，還遠遠不夠。對通用來說，組織管理是更大的難題。

當時，各事業(yè)部各自為政，毫無約束。公司亟需找到一種有效方法，既能統(tǒng)一管理，又不影響現(xiàn)有的分權機制。

對此，斯隆提出“集中政策控制下的分散經(jīng)營”組織機構模式，即：

整體的大政方針（如財務控制、領導任免、重大項目等），由總部掌握；具體業(yè)務，則由各事業(yè)部負責。20多個事業(yè)部，由4個副總經(jīng)理領導。負責人成功者受獎，失敗者撤職。通過這一模式，通用實現(xiàn)了集權和分權的完美平衡。

此外，斯隆還首次引入“職業(yè)經(jīng)理人”概念，他提出的職業(yè)標準沿用至今。

現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克，對斯隆管理學的貢獻曾給予極高評價：“斯隆首次在大型公司里設計出一套系統(tǒng)的管理學方法。作為管理的設計師和締造者，斯隆的工作促使美國工業(yè)界迅速從大蕭條中振作起來，為美國經(jīng)濟在二戰(zhàn)后的領導地位打下了基礎。日本人將美國經(jīng)驗學到手后也成為經(jīng)濟強國。”

在斯隆帶領下，通用汽車走出低谷，并成功實現(xiàn)“柔”性管理：新財務審計制度，讓公司得以監(jiān)控各個環(huán)節(jié)，撥款和庫存都有據(jù)可依；新的運營策略，能根據(jù)銷量動態(tài)調(diào)整庫存，提升資產(chǎn)使用率和周轉(zhuǎn)率，合理控制成本，保證盈利。

斯隆因此成為汽車發(fā)展史上的傳奇人物。

他后來回憶道，在后來的1929年“大蕭條”時期，通用汽車能從容應對，要歸功于它已學會了迅速反應，“這可能就是我們的財務控制和運營控制帶來的最大回報吧”。

03 絕地反擊

斯隆對汽車市場極高的敏感度和深刻的理解力，可能是對手永遠都無法企及的。

曾經(jīng)，福特“低價位的基本交通功能”的理念簡直戰(zhàn)無不勝，但T型車再怎么風靡，斯隆也不認為“擁有一輛交通工具”就是客戶需求的全部。

如他所料，1925年之后，人們都想擁有功能和質(zhì)量更好的汽車，多樣性的大眾市場已經(jīng)到來。

對于市場需求的變化，頑固的老福特卻渾然不覺，依然沉醉在T型車的輝煌中。這給對手留出了巨大的發(fā)展空間，通用汽車幾年間迅速崛起。

1921-1923年間，斯隆開始精心布局細分市場，發(fā)起“多品牌戰(zhàn)役”，按照不同價格區(qū)間，推出五大品牌、六種車型，價格由低到高依次為：雪佛蘭、奧克蘭、別克4系、別克6系、奧斯莫比、凱迪拉克。

當時，福特T型車已形成強大的規(guī)模效應。通用的新品策略避免了短兵相接，實現(xiàn)錯位競爭。結果，高品質(zhì)用戶蜂擁而入，通用汽車銷量爆發(fā)式增長。

在低價位市場對福特的狙擊行動中，通用推出封閉車身成為制勝的決定因素。

在斯隆看來，封閉車身是汽車發(fā)展史上又一次重要跨越，它讓汽車成為不懼風雨、安全舒適的交通工具，賦予了汽車更大的價值。

封閉車型讓T型車敞篷的劣勢暴露無遺。1925-1926年，T型車的銷量規(guī)模優(yōu)勢逐漸消失，直至最終無法維持利潤。

通用還在汽車行業(yè)首創(chuàng)“年度車型”概念，在每年8月推出下一年新款車型，由此建立起用戶對產(chǎn)品的持續(xù)期待。

當汽車的性能和差異越來越小，外觀就成了新的競爭點。

1927年，好萊塢車身制造商哈利·厄爾來到通用，被斯隆任命為新成立的藝術與色彩部負責人。早年，厄爾就專門為好萊塢明星定制汽車，設計的汽車穿梭于電影中。來自時尚之都的他深諳時代潮流，他的目標是，將時尚與絢麗融入汽車設計當中。

在厄爾的操刀下，通用汽車產(chǎn)品越來越時尚驚艷。

對比之下，近20年不變樣的福特T型車就像個過時的黑疙瘩。福特的銷售人員不止一次提議給T型車換顏色，但老福特總是傲慢地拒絕：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的。”

1927年，T型車停產(chǎn)。一年后，通用超越福特，成為美國汽車“新王”，也為應對即將到來的“大蕭條”，奠定了堅實的根基。

04 共融共生

“大蕭條”是一場延綿10年的經(jīng)濟災難。通用能在這么長久的時間里穩(wěn)步增長，還有一個重大因素，就是與經(jīng)銷商構建起“共融共生”的合作關系。

上世紀20年代初，汽車制造商往往只顧生產(chǎn)，強迫經(jīng)銷商付款進貨，市場及庫存風險總是由經(jīng)銷商承擔。

在汽車供不應求的年代，這樣干自然不成問題。但1923～1929年間，供需進入平臺期，銷售難度越來越大，經(jīng)銷商的問題日益突出。

斯隆敏銳地意識到，是時候做出改變了。

在擔任通用總裁期間，斯隆曾花費大量時間和精力，對經(jīng)銷商進行訪問。他帶著助手，幾乎跑遍了美國所有的城市，以每天拜訪四五位經(jīng)銷商的高強度節(jié)奏，搜集他們對各種問題的意見和建議，包括：公司關系、產(chǎn)品特點、公司政策、消費者需求等。對每個問題，斯隆都做了詳細記錄，并在訪談結束后進行深入研究。

斯隆很早就要求不給經(jīng)銷商壓庫存，也不強迫經(jīng)銷商去銷售他們不喜歡的車型。但經(jīng)過調(diào)查，斯隆意識到這遠遠不夠，必須從整體和制度層面，來保護危如累卵的經(jīng)銷商利益。

1927年，斯隆公開宣布，通用汽車將構建全新的“經(jīng)銷商–制造商”關系。

首先，通用會將經(jīng)銷商視為戰(zhàn)略合作伙伴，將其納入公司價值鏈體系；在明確雙方權責后，通用會幫助經(jīng)銷商完成市場滲透、庫存管理，并開發(fā)出一套適用于經(jīng)銷商的標準會計系統(tǒng)，幫助其改善經(jīng)營水平；此外，還成立汽車控股公司，為有能力但缺資金的經(jīng)銷商提供支持。

之后，通用為了挽救幾家瀕臨破產(chǎn)的經(jīng)銷商，不惜付出20萬美元的高昂代價。

這讓經(jīng)銷商們對斯隆深懷感情和敬意。

1948年，當斯隆從通用CEO位置退下時，三位經(jīng)銷商代表走進了他的辦公室。為感謝多年來他對經(jīng)銷商的給予的機會和關懷，經(jīng)銷商們自愿建立一項以他命名的基金，即后來的“通用汽車經(jīng)銷商感謝基金”。

將經(jīng)銷商視為公司的合作伙伴，而非利益的對立面。通用對待經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)變，讓公司在對抗“大蕭條”時，擁有了最親密的硬核戰(zhàn)友。

于是，當“大蕭條”來臨時，通用汽車已經(jīng)成為一個極具戰(zhàn)斗力的企業(yè)。

《孫子兵法》中說：經(jīng)之以五事，道、天、地、將、法。通用能夠穿越危機，可謂“五事”皆備。

為人們提供功能和質(zhì)量更好的汽車，而非僅提供一輛交通工具，是為超越福特的“通用之道”；

以消費者需求為本，順應時代推出封閉的車身、新穎的外觀，讓具有消費能力的優(yōu)質(zhì)客戶對通用趨之若鶩，是為天道；

遍訪經(jīng)銷商，把通用的旗幟插滿所有城市，是為地利；

有斯隆這樣的統(tǒng)帥主持大局，讓企業(yè)凝聚意志，讓經(jīng)銷商充滿士氣，是為將道；

而在抵御市場整體下滑的抗爭中，科學的財務控制和運營控制，為度過難關提供了制度保障，是為法道。

可見，王者之事，千年如斯；哲人達物，古今一理。