1928年，新任美國總統胡佛對人民莊嚴承諾：“把貧窮從這個(gè)國家驅逐出去的日子就在前頭”。

僅過(guò)一年，夢(mèng)想就破滅了。

1929年10月29日，美國股市迎來(lái)至暗時(shí)刻。兩周內，紐交所蒸發(fā)300億美元財富，無(wú)數美國人一生的積蓄煙消云散。

擠兌、倒閉、關(guān)門(mén)、失業(yè)……一系列連鎖反應像瘟疫一樣傳播開(kāi)來(lái)。自此，全球進(jìn)入長(cháng)達10年的經(jīng)濟“大蕭條”時(shí)期。

一批又一批企業(yè)破產(chǎn)。但有一家汽車(chē)企業(yè)，卻在“大蕭條”時(shí)期逆勢增長(cháng)。即便在最艱難的前3年，它依然實(shí)現盈利，并將市場(chǎng)份額從34%提高到38%。待到“大蕭條”結束，它已將對手遠遠甩到身后。

它就是通用。

01 內憂(yōu)外患

“停止接單。”

1908年，當訂單雪片般飛來(lái)時(shí)，招架不住的亨利·福特無(wú)奈做出這一決定。

讓用戶(hù)趨之若鶩的是福特公司新推出的明星款——T型車(chē)。這個(gè)黑乎乎的家伙，既能酷酷地載著(zhù)全家人上街兜風(fēng)，又能皮實(shí)地在崎嶇泥濘的鄉村路上經(jīng)受顛簸。最重要的是，只要幾百美元，你就可以把它開(kāi)回家。

唯一的問(wèn)題是：每天25輛的產(chǎn)能，遠遠不能滿(mǎn)足飛速增長(cháng)的市場(chǎng)需求。

在受到一家屠宰場(chǎng)生產(chǎn)線(xiàn)的啟發(fā)后，福特實(shí)施了一項開(kāi)創(chuàng )性壯舉：用流水線(xiàn)的方式造汽車(chē)。此舉不但大大提高了產(chǎn)能、成功吃下巨量的市場(chǎng)訂單，還讓福特成為流水線(xiàn)生產(chǎn)的世界先驅。

T型車(chē)進(jìn)入尋常百姓家，美國由此成為車(chē)輪上的國度，福特公司也坐上了全球汽車(chē)工業(yè)第一的寶座。

就在T型車(chē)問(wèn)世的1908年，通用汽車(chē)成立了。

創(chuàng )始人威廉·杜蘭特與福特一樣，對汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的輝煌前景也堅信不疑。但與福特不同，通用熱衷收購兼并，傾向多元發(fā)展。眼見(jiàn)福特打造出T型車(chē)爆款，也無(wú)意于“一招鮮吃遍天”，而是醉心于擴張、再擴張。

很快，通用幾乎撲了街。

由于多元化太早、擴張過(guò)猛，加上內部管理和財務(wù)危機持續發(fā)酵，在1919-1920年經(jīng)濟衰退期，通用遭遇第一場(chǎng)重大危機，創(chuàng )始人杜蘭特被迫辭職，公司命懸一線(xiàn)。

02 扭轉乾坤

危機時(shí)刻，杜邦公司接管了這家風(fēng)雨飄搖的企業(yè)。

當時(shí)，通用面臨三大問(wèn)題：撥款超限、庫存失控和現金短缺。

由于“買(mǎi)”的太多，賺的太少，1920年通用已陷入流動(dòng)性危機。當年10月，公司被迫從銀行貸款8300萬(wàn)美元；從那時(shí)起到1922年，公司為銷(xiāo)賬、庫存調整和清算損失就額外支出9000萬(wàn)美元，幾乎是公司總資產(chǎn)的1/6。

尷尬的是，因為銷(xiāo)售權下放給各事業(yè)部，他們都將銷(xiāo)售收入存在各自賬戶(hù)，拖延或干脆不上交總部。結果，各事業(yè)部富得流油，通用總部一窮二白。

改變，就從統一的財務(wù)控制系統開(kāi)始。

通用以總公司名義，在100多家銀行開(kāi)通賬戶(hù)，要求各事業(yè)部將銷(xiāo)售收入存入總部賬戶(hù)，花錢(qián)也得服從總部財務(wù)統一管理。這在今天看來(lái)天經(jīng)地義，當年卻是大公司控制的一大創(chuàng )舉。

庫存整頓也緊鑼密鼓展開(kāi)。比如，臨時(shí)庫存委員會(huì )要求，預期銷(xiāo)售任務(wù)完成前，不再進(jìn)行采購。這種以生產(chǎn)銷(xiāo)售預測為基礎的采購模式，后來(lái)逐步發(fā)展成一套完備的生產(chǎn)控制系統。

1923年，艾爾弗雷德·斯隆接任通用總裁，除了繼續推行財務(wù)控制，還大力重用首席財務(wù)官唐納森·布朗，因為通用的財務(wù)控制模式，大部分是由布朗引入的。

作為杜邦公司昔日一名普通銷(xiāo)售人員，布朗卻精于數字和整體思維。1912年，他提交給杜邦公司一份報告，核心內容正是運營(yíng)效率問(wèn)題。他強調，公司必須分析凈資產(chǎn)收益率，并創(chuàng )造性地將其計算公式進(jìn)行了拆解，由此得以解釋三個(gè)問(wèn)題：第一，企業(yè)某個(gè)生意是否賺錢(qián)；第二，企業(yè)運營(yíng)效率如何；第三，企業(yè)債務(wù)風(fēng)險是否可承受。

布朗沒(méi)有想到，這為現代公司財務(wù)管理帶來(lái)一個(gè)全新的重要方法。

1920年后，斯隆將這一方法廣泛應用到通用汽車(chē)的財務(wù)控制和運營(yíng)控制中，通過(guò)這種方法計算投資回報率，可以客觀(guān)衡量某項業(yè)務(wù)在公司層面的價(jià)值、制定對各事業(yè)部的投資批復標準、對各事業(yè)部業(yè)績(jì)排名等。由此，通用公司就可以將資金分配到真正能為公司帶來(lái)最大回報之處。而在此之前，沒(méi)人確切知道誰(shuí)對公司總體利益的貢獻最大，公司也不知道把錢(qián)投到哪里最合理。

這個(gè)方法就是沿用至今的“杜邦分析法”。

光控制好財務(wù)，還遠遠不夠。對通用來(lái)說(shuō)，組織管理是更大的難題。

當時(shí)，各事業(yè)部各自為政，毫無(wú)約束。公司亟需找到一種有效方法，既能統一管理，又不影響現有的分權機制。

對此，斯隆提出“集中政策控制下的分散經(jīng)營(yíng)”組織機構模式，即：

整體的大政方針（如財務(wù)控制、領(lǐng)導任免、重大項目等），由總部掌握；具體業(yè)務(wù)，則由各事業(yè)部負責。20多個(gè)事業(yè)部，由4個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導。負責人成功者受獎，失敗者撤職。通過(guò)這一模式，通用實(shí)現了集權和分權的完美平衡。

此外，斯隆還首次引入“職業(yè)經(jīng)理人”概念，他提出的職業(yè)標準沿用至今。

現代管理學(xué)之父彼得·德魯克，對斯隆管理學(xué)的貢獻曾給予極高評價(jià)：“斯隆首次在大型公司里設計出一套系統的管理學(xué)方法。作為管理的設計師和締造者，斯隆的工作促使美國工業(yè)界迅速從大蕭條中振作起來(lái)，為美國經(jīng)濟在二戰后的領(lǐng)導地位打下了基礎。日本人將美國經(jīng)驗學(xué)到手后也成為經(jīng)濟強國。”

在斯隆帶領(lǐng)下，通用汽車(chē)走出低谷，并成功實(shí)現“柔”性管理：新財務(wù)審計制度，讓公司得以監控各個(gè)環(huán)節，撥款和庫存都有據可依；新的運營(yíng)策略，能根據銷(xiāo)量動(dòng)態(tài)調整庫存，提升資產(chǎn)使用率和周轉率，合理控制成本，保證盈利。

斯隆因此成為汽車(chē)發(fā)展史上的傳奇人物。

他后來(lái)回憶道，在后來(lái)的1929年“大蕭條”時(shí)期，通用汽車(chē)能從容應對，要歸功于它已學(xué)會(huì )了迅速反應，“這可能就是我們的財務(wù)控制和運營(yíng)控制帶來(lái)的最大回報吧”。

03 絕地反擊

斯隆對汽車(chē)市場(chǎng)極高的敏感度和深刻的理解力，可能是對手永遠都無(wú)法企及的。

曾經(jīng)，福特“低價(jià)位的基本交通功能”的理念簡(jiǎn)直戰無(wú)不勝，但T型車(chē)再怎么風(fēng)靡，斯隆也不認為“擁有一輛交通工具”就是客戶(hù)需求的全部。

如他所料，1925年之后，人們都想擁有功能和質(zhì)量更好的汽車(chē)，多樣性的大眾市場(chǎng)已經(jīng)到來(lái)。

對于市場(chǎng)需求的變化，頑固的老福特卻渾然不覺(jué)，依然沉醉在T型車(chē)的輝煌中。這給對手留出了巨大的發(fā)展空間，通用汽車(chē)幾年間迅速崛起。

1921-1923年間，斯隆開(kāi)始精心布局細分市場(chǎng)，發(fā)起“多品牌戰役”，按照不同價(jià)格區間，推出五大品牌、六種車(chē)型，價(jià)格由低到高依次為：雪佛蘭、奧克蘭、別克4系、別克6系、奧斯莫比、凱迪拉克。

當時(shí)，福特T型車(chē)已形成強大的規模效應。通用的新品策略避免了短兵相接，實(shí)現錯位競爭。結果，高品質(zhì)用戶(hù)蜂擁而入，通用汽車(chē)銷(xiāo)量爆發(fā)式增長(cháng)。

在低價(jià)位市場(chǎng)對福特的狙擊行動(dòng)中，通用推出封閉車(chē)身成為制勝的決定因素。

在斯隆看來(lái)，封閉車(chē)身是汽車(chē)發(fā)展史上又一次重要跨越，它讓汽車(chē)成為不懼風(fēng)雨、安全舒適的交通工具，賦予了汽車(chē)更大的價(jià)值。

封閉車(chē)型讓T型車(chē)敞篷的劣勢暴露無(wú)遺。1925-1926年，T型車(chē)的銷(xiāo)量規模優(yōu)勢逐漸消失，直至最終無(wú)法維持利潤。

通用還在汽車(chē)行業(yè)首創(chuàng )“年度車(chē)型”概念，在每年8月推出下一年新款車(chē)型，由此建立起用戶(hù)對產(chǎn)品的持續期待。

當汽車(chē)的性能和差異越來(lái)越小，外觀(guān)就成了新的競爭點(diǎn)。

1927年，好萊塢車(chē)身制造商哈利·厄爾來(lái)到通用，被斯隆任命為新成立的藝術(shù)與色彩部負責人。早年，厄爾就專(zhuān)門(mén)為好萊塢明星定制汽車(chē)，設計的汽車(chē)穿梭于電影中。來(lái)自時(shí)尚之都的他深諳時(shí)代潮流，他的目標是，將時(shí)尚與絢麗融入汽車(chē)設計當中。

在厄爾的操刀下，通用汽車(chē)產(chǎn)品越來(lái)越時(shí)尚驚艷。

對比之下，近20年不變樣的福特T型車(chē)就像個(gè)過(guò)時(shí)的黑疙瘩。福特的銷(xiāo)售人員不止一次提議給T型車(chē)換顏色，但老福特總是傲慢地拒絕：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的。”

1927年，T型車(chē)停產(chǎn)。一年后，通用超越福特，成為美國汽車(chē)“新王”，也為應對即將到來(lái)的“大蕭條”，奠定了堅實(shí)的根基。

04 共融共生

“大蕭條”是一場(chǎng)延綿10年的經(jīng)濟災難。通用能在這么長(cháng)久的時(shí)間里穩步增長(cháng)，還有一個(gè)重大因素，就是與經(jīng)銷(xiāo)商構建起“共融共生”的合作關(guān)系。

上世紀20年代初，汽車(chē)制造商往往只顧生產(chǎn)，強迫經(jīng)銷(xiāo)商付款進(jìn)貨，市場(chǎng)及庫存風(fēng)險總是由經(jīng)銷(xiāo)商承擔。

在汽車(chē)供不應求的年代，這樣干自然不成問(wèn)題。但1923～1929年間，供需進(jìn)入平臺期，銷(xiāo)售難度越來(lái)越大，經(jīng)銷(xiāo)商的問(wèn)題日益突出。

斯隆敏銳地意識到，是時(shí)候做出改變了。

在擔任通用總裁期間，斯隆曾花費大量時(shí)間和精力，對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行訪(fǎng)問(wèn)。他帶著(zhù)助手，幾乎跑遍了美國所有的城市，以每天拜訪(fǎng)四五位經(jīng)銷(xiāo)商的高強度節奏，搜集他們對各種問(wèn)題的意見(jiàn)和建議，包括：公司關(guān)系、產(chǎn)品特點(diǎn)、公司政策、消費者需求等。對每個(gè)問(wèn)題，斯隆都做了詳細記錄，并在訪(fǎng)談結束后進(jìn)行深入研究。

斯隆很早就要求不給經(jīng)銷(xiāo)商壓庫存，也不強迫經(jīng)銷(xiāo)商去銷(xiāo)售他們不喜歡的車(chē)型。但經(jīng)過(guò)調查，斯隆意識到這遠遠不夠，必須從整體和制度層面，來(lái)保護危如累卵的經(jīng)銷(xiāo)商利益。

1927年，斯隆公開(kāi)宣布，通用汽車(chē)將構建全新的“經(jīng)銷(xiāo)商–制造商”關(guān)系。

首先，通用會(huì )將經(jīng)銷(xiāo)商視為戰略合作伙伴，將其納入公司價(jià)值鏈體系；在明確雙方權責后，通用會(huì )幫助經(jīng)銷(xiāo)商完成市場(chǎng)滲透、庫存管理，并開(kāi)發(fā)出一套適用于經(jīng)銷(xiāo)商的標準會(huì )計系統，幫助其改善經(jīng)營(yíng)水平；此外，還成立汽車(chē)控股公司，為有能力但缺資金的經(jīng)銷(xiāo)商提供支持。

之后，通用為了挽救幾家瀕臨破產(chǎn)的經(jīng)銷(xiāo)商，不惜付出20萬(wàn)美元的高昂代價(jià)。

這讓經(jīng)銷(xiāo)商們對斯隆深懷感情和敬意。

1948年，當斯隆從通用CEO位置退下時(shí)，三位經(jīng)銷(xiāo)商代表走進(jìn)了他的辦公室。為感謝多年來(lái)他對經(jīng)銷(xiāo)商的給予的機會(huì )和關(guān)懷，經(jīng)銷(xiāo)商們自愿建立一項以他命名的基金，即后來(lái)的“通用汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商感謝基金”。

將經(jīng)銷(xiāo)商視為公司的合作伙伴，而非利益的對立面。通用對待經(jīng)銷(xiāo)商的轉變，讓公司在對抗“大蕭條”時(shí)，擁有了最親密的硬核戰友。

于是，當“大蕭條”來(lái)臨時(shí)，通用汽車(chē)已經(jīng)成為一個(gè)極具戰斗力的企業(yè)。

《孫子兵法》中說(shuō)：經(jīng)之以五事，道、天、地、將、法。通用能夠穿越危機，可謂“五事”皆備。

為人們提供功能和質(zhì)量更好的汽車(chē)，而非僅提供一輛交通工具，是為超越福特的“通用之道”；

以消費者需求為本，順應時(shí)代推出封閉的車(chē)身、新穎的外觀(guān)，讓具有消費能力的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)對通用趨之若鶩，是為天道；

遍訪(fǎng)經(jīng)銷(xiāo)商，把通用的旗幟插滿(mǎn)所有城市，是為地利；

有斯隆這樣的統帥主持大局，讓企業(yè)凝聚意志，讓經(jīng)銷(xiāo)商充滿(mǎn)士氣，是為將道；

而在抵御市場(chǎng)整體下滑的抗爭中，科學(xué)的財務(wù)控制和運營(yíng)控制，為度過(guò)難關(guān)提供了制度保障，是為法道。

可見(jiàn)，王者之事，千年如斯；哲人達物，古今一理。