為抗擊疫情，從2020年3月開(kāi)始，線(xiàn)下服裝零售巨頭海瀾之家，率先在全國門(mén)店以及各大線(xiàn)上官方商城同步開(kāi)啟促銷(xiāo)活動(dòng)，促銷(xiāo)力度罕有。但是，外界對海瀾之家近100億元存貨風(fēng)險的擔憂(yōu)，并未因此而減弱。連續陰跌的股價(jià)，已表現出資本市場(chǎng)的態(tài)度。

在生產(chǎn)環(huán)節和渠道環(huán)節都采用了輕資產(chǎn)模式，海瀾之家能否挺過(guò)這次疫情帶來(lái)的波動(dòng)周期？

“玩轉”輕資產(chǎn)

提到海瀾之家，第一印象就是“男人的衣柜”，以及由印小天代言海瀾之家時(shí)，跳出的“魔性舞蹈”，由林更新代言時(shí)，男性荷爾蒙極強的廣告。

從2014年起，海瀾之家連續贊助了“火爆”國內的綜藝節目《奔跑吧兄弟》，冠名了中央電視臺《吉尼斯中國之夜》等綜藝。

海瀾之家用趣味廣告、贊助綜藝、公益活動(dòng)、冠名央視節目等營(yíng)銷(xiāo)方式，成功地打開(kāi)了品牌知名度。

實(shí)際上，男裝款式簡(jiǎn)單，更易標準化，因此男裝容易做大，女裝很難做大。海瀾之家營(yíng)收在2013年第一次突破100億元，是國內首個(gè)品牌零售額過(guò)百億元的男裝企業(yè)；2018年海瀾之家男裝營(yíng)收占總營(yíng)收比重為80%。

但是，海瀾之家與大多數服裝業(yè)的商業(yè)模式大不相同。

服裝業(yè)基本為產(chǎn)銷(xiāo)一體化模式，而海瀾之家則是典型的OEM，在上下游皆采用“輕資產(chǎn)”模式。

具體表現為：上游生產(chǎn)外包，下游為類(lèi)直營(yíng)模式。

海瀾之家在生產(chǎn)環(huán)節大部分外包給供應商，即公司零售品牌的產(chǎn)品采取直接向供應商采購的形式，采購合作模式包括不可退貨模式和可退貨模式。

可退貨模式下，與供應商簽訂附滯銷(xiāo)商品可退貨條款的采購合同，產(chǎn)品實(shí)現銷(xiāo)售后，海瀾之家逐月與供應商進(jìn)行貨款結算，適銷(xiāo)季結束后仍未實(shí)現銷(xiāo)售的產(chǎn)品，可剪標后退還給供應商，由供應商承擔滯銷(xiāo)風(fēng)險。

不可退貨模式下，海瀾之家與供應商簽訂不可退貨的采購合同，并按照采購合同進(jìn)行貨款結算，適銷(xiāo)季結束后仍未實(shí)現銷(xiāo)售的產(chǎn)品不可退還給供應商，由海瀾之家承擔產(chǎn)品的滯銷(xiāo)風(fēng)險。

根據海瀾之家2018年財報顯示，期末公司服裝連鎖品牌存貨為88.1億元，其中可退貨的商品為49.2億元，占比約達55.8%。

可見(jiàn)，海瀾之家采購模式為“可退貨為主，不可退貨為輔”，顯示了其對上游供應商的強大話(huà)語(yǔ)權。

雖然海瀾之家生產(chǎn)外包給了供應商，但產(chǎn)品設計、研發(fā)階段都由自己掌握。這與眾多國際一線(xiàn)品牌類(lèi)似，比如優(yōu)衣庫、H&M、耐克、阿迪達斯、PUMA等品牌。

以海瀾之家為例，其設計中心堅持以“男人的衣柜”理念為宗旨，圍繞25-45歲中國男士消費者的衣著(zhù)習慣和審美情趣，進(jìn)行產(chǎn)品規劃和設計。設計中心完成產(chǎn)品規劃之后，將產(chǎn)品理念與供應商的設計部門(mén)充分溝通，利用供應商的設計師進(jìn)行具體設計，再對設計稿進(jìn)行篩選和修改，并最終確定下一季的產(chǎn)品款式。

海瀾之家的銷(xiāo)售渠道，目前可概括為4類(lèi)：線(xiàn)下直營(yíng)、線(xiàn)上直營(yíng)、線(xiàn)下加盟和線(xiàn)下聯(lián)營(yíng)。

根據2018年財報顯示，海瀾之家實(shí)體門(mén)店的直營(yíng)店數量只有175家，加盟店以及聯(lián)營(yíng)店數量達到了4 922家。同時(shí)，直營(yíng)店營(yíng)收為6.7億元，而加盟店營(yíng)收為159.47億元，加盟店占比約95.9%；另外，線(xiàn)下總營(yíng)收達175.88億元，占總營(yíng)收的93.86%。這足以證明，海瀾之家是線(xiàn)下加盟為主，直營(yíng)、線(xiàn)上為輔。

在線(xiàn)下加盟模式中，海瀾之家采取類(lèi)直營(yíng)的管理方式，這是其商業(yè)模式的真正精髓。

海瀾之家不收取加盟費，加盟商擁有加盟店的所有權，海瀾之家擁有商品的所有權。海瀾之家負責門(mén)店的內部管理委托，與加盟商之間的銷(xiāo)售結算采用委托代銷(xiāo)模式。所以加盟商不承擔存貨滯銷(xiāo)風(fēng)險，商品實(shí)現最終銷(xiāo)售后，加盟店與公司根據協(xié)議約定結算公司的營(yíng)業(yè)收入。

在這種模式下，對海瀾之家來(lái)說(shuō)，有利于其統一標準化的管理，真正做到了既“連”又“鎖”，“連”住了品牌、形象、產(chǎn)品以及服務(wù)，“鎖”住了管理。雖然不收取加盟費，但是要收取加盟商支付的保證金100萬(wàn)元，以及負責門(mén)店的租金、裝修等費用。

而對加盟商而言，類(lèi)直營(yíng)模式相當于做“甩手掌柜”，加盟門(mén)檻較低，沒(méi)有庫存風(fēng)險的同時(shí)，海瀾之家還承諾與加盟商每天結算30%的銷(xiāo)售款。

“鄉土ZARA”逾越ZARA

海瀾之家在采用“輕資產(chǎn)+類(lèi)直營(yíng)”的模式下，其凈資產(chǎn)收益率居于服裝行業(yè)前列，甚至比國際化優(yōu)秀企業(yè)ZARA還要高。

而海瀾之家的凈資產(chǎn)收益率高，主要取決于其模式帶來(lái)的權益乘數較高，財務(wù)杠桿使用較大。

財務(wù)杠桿主要表現在3個(gè)方面：

第一，長(cháng)期應付款。

加盟商不需要向海瀾之家繳納加盟費，但是要繳納特許經(jīng)營(yíng)保證金，以及承擔門(mén)店租賃、裝修等費用。

海瀾之家單店的保證金是100萬(wàn)元，期限為5年，合同期滿(mǎn)無(wú)違約情況下，海瀾之家無(wú)息退還保證金。這些保證金，體現在長(cháng)期應付款和一年內到期的非流動(dòng)負債。

截至2018年底，海瀾之家門(mén)店數達到6 673家，加盟店占絕大多數，按100萬(wàn)元/家計算，海瀾之家收過(guò)的保證金也多達60多億元。2018年底，海瀾之家長(cháng)期應付款余額為5.96億元，一年內到期的非流動(dòng)負債余額為3.70億元，合計為9.66億元。

第二，存貨較高。

海瀾之家與加盟商的門(mén)店不是銷(xiāo)與購的關(guān)系，加盟商不壓貨，門(mén)店的存貨亦是海瀾之家的存貨，體現為存貨中的委托代銷(xiāo)商品規模較大。

這正是外界對海瀾之家模式一直存在疑問(wèn)的地方——存貨較高。但是，海瀾之家的存貨減值準備一直處于較低水平，這是因為存貨風(fēng)險實(shí)際上是由上游供應商來(lái)承擔。符合條件的積壓存貨可退還給供應商，退回部分海瀾之家不需要計提存貨減值準備。另外，其產(chǎn)品生命周期長(cháng)，導致存貨周轉率在同行業(yè)水平中基本處于墊底水平。

第三，應付、預收高企。

海瀾之家對供應商以賒購為主，貨款的支付需結合公司貨物實(shí)際銷(xiāo)售情況，逐月與供應商結算。今年來(lái)，海瀾之家應付款/營(yíng)業(yè)成本的比例一直很高，都處于70%以上的水平，應付賬款周轉天數達到了198天。

同時(shí)，海瀾之家同樣存在對下游客戶(hù)的占款，具體體現在預收賬款上，近年來(lái)該規模維持在13億元左右。

通過(guò)上面的分析，結合凈資產(chǎn)收益率的公式：凈資產(chǎn)收益率=銷(xiāo)售凈利率×資產(chǎn)周轉率×權益乘數，可知：在銷(xiāo)售凈利率一般、資產(chǎn)周轉率偏低的情況下，海瀾之家取得高ROE的唯一條件必然是權益乘數較高，財務(wù)杠桿使用較大。

而海瀾之家較高權益乘數的來(lái)源：下游加盟商的保證金、拖欠上游供應商的應付賬款、拖欠下游客戶(hù)的預收賬款……海瀾之家看起來(lái)負債率很高，但其實(shí)都是經(jīng)營(yíng)性負債，屬于先款后貨模式的極致代表。

可見(jiàn)，海瀾之家對上下游極具掌控力和議價(jià)能力，這有利于海瀾之家加速開(kāi)店擴張度，迅速形成規模效應。

總而言之，海瀾之家商業(yè)模式的基本邏輯首先是“取悅”下游加盟商，在招商形勢有利、話(huà)語(yǔ)權提升的情況下再反制上游，最終挾市場(chǎng)規模以令上下游。

海瀾之家通過(guò)供應鏈、品牌管理串聯(lián)上下游資金和資源的“輕資產(chǎn)+類(lèi)直營(yíng)”模式，可謂是商業(yè)模式上的奇跡。