3月，遭遇經(jīng)營(yíng)危機(jī)的零售巨頭英國(guó)樂(lè)購(gòu)宣布：打包出售泰國(guó)和馬來(lái)西亞的超市業(yè)務(wù)，資產(chǎn)估值約70億美元。

2000間泰國(guó)門(mén)店，吸引了泰國(guó)最有權(quán)勢(shì)的三大家族（謝氏家族、鄭氏家族和蘇旭明家族）加入這場(chǎng)競(jìng)標(biāo)。

最終，謝氏家族以超高的溢價(jià)率贏得競(jìng)標(biāo)。如果收購(gòu)順利完成，這將是泰國(guó)有史以來(lái)最大的一筆并購(gòu)。

嚇退鄭蘇兩家的出價(jià)背后，不只是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的商業(yè)并購(gòu)。

正大集團(tuán)資深董事長(zhǎng)謝國(guó)民說(shuō)：“出價(jià)多少不是問(wèn)題的關(guān)鍵，重要的是這個(gè)本來(lái)就是你的孩子，只是被人領(lǐng)養(yǎng)大了。如果他表現(xiàn)足夠好是個(gè)好孩子，我沒(méi)有理由不把接她回家。”

樂(lè)購(gòu)在泰國(guó)的超市業(yè)務(wù)，就是謝國(guó)民口中的“孩子”。1998年，受金融危機(jī)沖擊，謝國(guó)民忍痛割愛(ài)，將正大在泰國(guó)的超市業(yè)務(wù)以1.8億美元賣(mài)給了樂(lè)購(gòu)。

如今，王者歸來(lái)的正大，正努力將曾經(jīng)失去的一一拿回來(lái)。

2013年，正大以66億美元的價(jià)格收購(gòu)泰國(guó)零售巨頭萬(wàn)客隆，創(chuàng)下泰國(guó)史上最大的境內(nèi)并購(gòu)案。而并購(gòu)標(biāo)的，同樣是正大在那場(chǎng)危機(jī)中送出的“孩子”。

20年前，究竟是怎樣的危機(jī)，竟能把正大逼到這個(gè)份上？

上世紀(jì)90年代，“亞洲四小虎”之一的泰國(guó)發(fā)展迅猛，GDP年均增速接近10%。1996年，泰國(guó)人均GDP為3054美元，是中國(guó)大陸的3.86倍。

繁榮的背后，是不斷被吹大的泡沫。

以房地產(chǎn)為例，從1989-1996年，泰國(guó)住房貸款增加了5倍多，超過(guò)銀行貸款總額的50%。積壓的住房需7年才能消化，寫(xiě)字樓和商鋪空置率也超過(guò)20%。

當(dāng)時(shí)，泰國(guó)進(jìn)出口貿(mào)易逆差約5%，貨幣貶值壓力很大?？蔀榱顺掷m(xù)吸引投資，泰國(guó)政府讓泰銖和美元掛鉤，保持固定匯率。

穩(wěn)定匯率的代價(jià)，是不斷縮水的外匯儲(chǔ)備。為此，泰國(guó)政府被迫開(kāi)放資本市場(chǎng)，吸引外資彌補(bǔ)赤字，積累了高額的債務(wù)。

1997年，泰國(guó)外債高達(dá)900億美元，大約是外匯儲(chǔ)備的2倍。泰銖匯率已經(jīng)到達(dá)崩潰的邊緣。

看準(zhǔn)機(jī)會(huì)的索羅斯給了臨門(mén)一腳。

索羅斯做空泰銖的方法很簡(jiǎn)單：先在泰國(guó)借一大筆泰銖，然后迅速拋售泰銖兌換美元；泰銖貶值后，他只需用兌換的部分美元買(mǎi)回泰銖歸還此前的借貸，就可以賺取差價(jià)獲得暴利。

這很快就引發(fā)了瘋狂擠兌。為了穩(wěn)定匯率，泰國(guó)政府在短短幾天里砸下100億美元收購(gòu)不斷被拋售的泰銖，卻無(wú)濟(jì)于事。

1997年7月2日，泰國(guó)維系了14年的固定匯率被迫取消。當(dāng)天，泰銖貶值17%，金融危機(jī)正式爆發(fā)。

隨后短短幾個(gè)月，泰銖貶值46%，股市暴跌近70%。

索羅斯揮一揮衣袖，套利40多億美元離場(chǎng)。泰國(guó)往日繁華的金融街上，留下一片狼藉。

擠兌和不良貸款，足足壓垮了56家銀行。

銀行倒閉，導(dǎo)致很多企業(yè)資金周轉(zhuǎn)失靈。更慘的是，以美元結(jié)算的債務(wù)激增。比如，原本100億泰銖的美元債務(wù)，現(xiàn)在需要還近200億泰銖。

覆巢之下無(wú)完卵。正大集團(tuán)也因此遭遇前所未有的經(jīng)營(yíng)危機(jī)：旗下上市公司股價(jià)紛紛暴跌，美元債務(wù)激增，僅亞洲電訊一家子公司就因?yàn)樘┿徺H值虧了6億美元。

很快，10多億美元債務(wù)告急，上門(mén)討債的銀行，凍結(jié)了正大的資產(chǎn)。

謝國(guó)民說(shuō)，這是他“一生中碰到的最大的困難”。

02 重整山河

危急關(guān)頭，謝國(guó)民的第一步棋是斷臂求生。

“一條大船要經(jīng)過(guò)大風(fēng)浪，就必須減輕負(fù)重。”除了食品業(yè)根基不動(dòng)，他拋售了泰國(guó)境內(nèi)蓮花超市等大批資產(chǎn)，關(guān)閉了亞太石化等長(zhǎng)期虧損企業(yè)，并緊急裁員。

謝國(guó)民還親自抓成本，削減高級(jí)職員薪資，在企業(yè)內(nèi)部推行量化管理。

期間，正大將辦公室的租金、電費(fèi)、通訊費(fèi)、員工工資等各項(xiàng)支出都列得清清楚楚，讓每個(gè)員工都了解費(fèi)用成本，并定下自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

“一個(gè)月下來(lái)，我們都能明明白白看到，哪個(gè)員工是在為公司掙錢(qián)，還是在燒公司的銀紙。”

正大的老本行——食品生意，則成為穩(wěn)定軍心的關(guān)鍵。

危機(jī)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛倒下，正大的市場(chǎng)份額反而提高，利潤(rùn)率也從5%提升到15%。

斷臂求生幫正大穩(wěn)住了基本盤(pán)，避免了破產(chǎn)重組。

而謝國(guó)民更關(guān)鍵的一步棋，在于押注未來(lái)。

這個(gè)未來(lái)就是中國(guó)市場(chǎng)。

即便在最艱難的時(shí)刻，謝國(guó)民也沒(méi)有賣(mài)掉中國(guó)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，反倒加大了投資。

1997年，在賣(mài)掉泰國(guó)蓮花超市的同時(shí)，正大在中國(guó)的第一家易初蓮花超市在上海開(kāi)張。蓮花超市正式轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國(guó)。

當(dāng)時(shí)，正大在中國(guó)最大的投資項(xiàng)目——上海正大廣場(chǎng)資金鏈告急：4億美元的投資計(jì)劃里，除自籌的1億美元，其余都來(lái)自泰國(guó)銀行的貸款?？山鹑陲L(fēng)暴之后，為正大提供貸款的銀行有3家破產(chǎn)、1家被政府接管。

即使內(nèi)外交困，謝國(guó)民也沒(méi)有放棄正大廣場(chǎng)，而是大費(fèi)周折為它找錢(qián)續(xù)命。

1999年8月，正大通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式，從中國(guó)內(nèi)地銀行獲得5000萬(wàn)美元貸款，又通過(guò)整合中國(guó)市場(chǎng)、裁撤部分業(yè)務(wù)調(diào)集了2億美元，總算補(bǔ)上窟窿。

2002年，正大廣場(chǎng)順利開(kāi)張。

“在那種情況下，我們不能停，停就是滅亡，我們還要大發(fā)展，我們要保住有競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)，保住我們的機(jī)會(huì)和空間。”謝國(guó)民后來(lái)回憶說(shuō)。

作為第一批進(jìn)入中國(guó)的外企之一，正大清楚中國(guó)機(jī)遇正拔地而起。

1979年，中國(guó)頒布第一個(gè)利用外資法律——《中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》。正大創(chuàng)始人、84歲的謝易初托付幾個(gè)兒子，“國(guó)內(nèi)現(xiàn)在還很窮，條件也不好，但不管有什么困難，也要回去做點(diǎn)兒事，把養(yǎng)豬養(yǎng)雞辦起來(lái)。”

那一年，正大帶著1500萬(wàn)美元來(lái)到中國(guó)，接連拿下深圳、珠海、汕頭三張“0001號(hào)”中外合資企業(yè)營(yíng)業(yè)執(zhí)照。

正大到來(lái)之前，沒(méi)人相信一個(gè)農(nóng)民可以養(yǎng)一萬(wàn)只雞。作為中國(guó)養(yǎng)殖業(yè)的黃埔軍校，它幾乎以一己之力重塑了整個(gè)產(chǎn)業(yè)。

而這片土地也給了它足夠的回饋。

短短20年，正大的養(yǎng)殖業(yè)投資以驚人的速度拓展到全國(guó)。到1998年，正大飼料在中國(guó)市占率達(dá)到10%，一年生產(chǎn)肉雞30萬(wàn)噸、雞苗近4億只。

除了飼料業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)，正大不斷拓展在中國(guó)的投資領(lǐng)域：從風(fēng)靡全國(guó)的《正大綜藝》、大陽(yáng)摩托，到卜蜂蓮花超市、正大廣場(chǎng)……

▲演唱者翁倩玉的父親翁炳榮，也是詞作者

是正大集團(tuán)前董事長(zhǎng)

截止1998年底，正大在中國(guó)所屬企業(yè)總資產(chǎn)高達(dá)42億美元（350億人民幣）。這一年，中國(guó)市場(chǎng)為身陷困境的正大，貢獻(xiàn)了救命的160億營(yíng)收和5.3億利潤(rùn)。

亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，正大更堅(jiān)定了投資中國(guó)的決心。

至今，它在中國(guó)設(shè)立企業(yè)400多家，現(xiàn)有員工8萬(wàn)多人，總投資超1200億，年銷(xiāo)售額近1200億，成為在華投資規(guī)模最大、投資項(xiàng)目最多、投資金額最大的外商投資企業(yè)之一。

正大的中國(guó)業(yè)務(wù)，貢獻(xiàn)了整個(gè)集團(tuán)近四分之一的營(yíng)收，撐起了近20年來(lái)正大業(yè)務(wù)和利潤(rùn)增長(zhǎng)的半壁江山，成就了正大金融風(fēng)暴之后的王者歸來(lái)。

03 日不落帝國(guó)

在很多人印象中，正大就是個(gè)養(yǎng)豬、養(yǎng)雞、賣(mài)飼料的。

事實(shí)上，正大不僅是世界三大農(nóng)牧巨頭之一，還擁有龐大的業(yè)務(wù)版圖。

比如，擁有7-11多國(guó)經(jīng)營(yíng)權(quán)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)卜蜂蓮花、萬(wàn)客隆的正大，同時(shí)也是亞洲最大的零售商之一。

在泰國(guó)，7-11被稱為“第二個(gè)家”，泰國(guó)人平均每天至少要進(jìn)出7-11兩次。而遍布泰國(guó)的11000多間7-11門(mén)店全都是正大發(fā)展壯大起來(lái)的。

7-11同時(shí)也是正大拓展商業(yè)版圖的重要根基。

一旦某種商品在7-11賣(mài)得特別火爆，它就直接把供應(yīng)商收購(gòu)了，或者建立自有品牌。比如，它發(fā)現(xiàn)咖啡賣(mài)得好，就做了一個(gè)ALL COFFEE。

靠著7-11這張網(wǎng)，從烘培、便當(dāng)?shù)轿锪?，甚至零售大?shù)據(jù)、金融支付……正大業(yè)務(wù)全面開(kāi)花。而且，不少子公司都成了行業(yè)龍頭。

比如，7-11的維修處，后來(lái)成了泰國(guó)最大的零售設(shè)備公司Retail Link；7-11的配送中心，后來(lái)成了泰國(guó)最大的物流配送公司；泰國(guó)最大的電信運(yùn)營(yíng)商TRUE電訊，當(dāng)初也是為7-11代收話費(fèi)設(shè)立的。

在國(guó)際上，正大的統(tǒng)治力也毫不遜色。在日本，正大被稱為“改變?nèi)毡静妥赖钠髽I(yè)”，向日本出口的雞肉和養(yǎng)殖蝦，直接改變了日本人的飲食結(jié)構(gòu)。

正大的影響力也不僅限于餐桌上。

2000年，正大創(chuàng)立的中國(guó)生物制藥，如今已經(jīng)是中國(guó)十大藥企之一，市值超過(guò)1500億港幣。

此外，正大制藥集團(tuán)還先后控股、參股正大天晴、北京泰德等20多家中國(guó)藥企，成為中國(guó)的肝藥龍頭。其研發(fā)的天晴甘美，打破了日本的壟斷，是中國(guó)抗炎保肝第一品牌，市占率高達(dá)46%；對(duì)抗乙肝病毒的恩替卡韋，一年銷(xiāo)售額超過(guò)30億，市占率超過(guò)60%。

中國(guó)最賺錢(qián)的企業(yè)之一、2019年日賺4億的中國(guó)平安背后，同樣有正大的身影。

2012年，正大斥資757億港元從匯豐手中接盤(pán)中國(guó)平安，成為其第一大股東。過(guò)去4年，正大僅從中國(guó)平安獲得的分紅就超過(guò)100億，持有股票市值將近1500億。

2015年，正大又聯(lián)手日本伊藤忠商社拿下中國(guó)全牌照金融集團(tuán)——中信集團(tuán)20%的股權(quán)，成為第二大股東。

過(guò)去幾年，正大集團(tuán)用并購(gòu)的方式整合了一艘艘金融航母。而且，這支航母艦隊(duì)的規(guī)模還在不斷擴(kuò)大。在中國(guó)人壽的并購(gòu)案中，它同樣是最有力的競(jìng)爭(zhēng)者。

恢復(fù)元?dú)夂?，正大?0年時(shí)間重建起一個(gè)更為恢宏的日不落商業(yè)帝國(guó)：涉足農(nóng)牧、食品、零售、電信、金融、地產(chǎn)、制藥等十多個(gè)行業(yè)，業(yè)務(wù)遍及全球20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，員工超過(guò)30萬(wàn)人，一年銷(xiāo)售額超過(guò)600億美元。

2019年，正大集團(tuán)謝氏兄弟以295億美元身家蟬聯(lián)泰國(guó)首富。

04 千萬(wàn)別死扛

1997年，連正大這樣的巨頭都主動(dòng)斷臂求生時(shí)，一些企業(yè)卻帶著僥幸或者傲慢的心理死撐。

最終，它們大多錯(cuò)過(guò)了稍縱即逝的自救窗口期，被埋進(jìn)金融危機(jī)的墳場(chǎng)里。比如，泰國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商Somprasong Land，最后連310萬(wàn)美元的貸款利息都還不起，宣告破產(chǎn)。

亞洲金融危機(jī)埋葬了泰國(guó)將近30%的企業(yè)。

隨后，金融危機(jī)從泰國(guó)傳導(dǎo)到東南亞。3000多公里外，“亞洲四小龍”之一的韓國(guó)也走到了經(jīng)濟(jì)崩潰的邊緣。

與泰國(guó)類似，1997年，韓國(guó)的外債高達(dá)2000億美元，其中短期債務(wù)1000多億美元，而外匯儲(chǔ)備只有300億美元，韓元匯率岌岌可危。

這一年，韓國(guó)前30大財(cái)閥的平均負(fù)債率高達(dá)450%。僅現(xiàn)代集團(tuán)一家就高達(dá)660億美元，占韓國(guó)當(dāng)年GDP的20%。

面對(duì)危機(jī)，韓國(guó)人展現(xiàn)出驚人的凝聚力。為了給國(guó)家補(bǔ)充外匯和黃金儲(chǔ)備，四分之一的韓國(guó)人捐出226噸黃金制品，但也只是杯水車(chē)薪。

最終，韓國(guó)前30大財(cái)閥中有6家破產(chǎn)。其中包括韓國(guó)民族工業(yè)的象征——起亞集團(tuán)，以及擁有26萬(wàn)員工、號(hào)稱“永不沉沒(méi)的航母”的大宇集團(tuán)。

“汽車(chē)大王”起亞絕對(duì)是個(gè)硬骨頭。當(dāng)時(shí)，熱衷跨界的起亞不僅搞鋼鐵和建材，連家政服務(wù)都不放過(guò)。起亞的38個(gè)關(guān)聯(lián)企業(yè)中，有28個(gè)與汽車(chē)無(wú)關(guān)，而且基本都血本無(wú)歸。

截至1996年10月，起亞集團(tuán)總負(fù)債高達(dá)117億美元，幾乎是當(dāng)時(shí)韓國(guó)外匯儲(chǔ)備的1/3。

走到這步田地的起亞依然把無(wú)知當(dāng)勇氣，非但不變賣(mài)資產(chǎn)，還跑到東南亞繼續(xù)開(kāi)了14家公司。最終，大風(fēng)一刮，什么都沒(méi)了。

相比之下，三星就要聰明很多。它和正大一樣，立即選擇斷臂求生：不僅精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)，出手近20億美元資產(chǎn)，還短暫關(guān)閉三星電子工廠以化解庫(kù)存危機(jī)。

韓國(guó)進(jìn)一步開(kāi)放金融市場(chǎng)后，三星又趕緊縱橫捭闔，抱上華爾街大腿。借助華爾街注入的熱錢(qián)，三星不但快速度過(guò)危機(jī)，還憑借逆周期打法給日本半導(dǎo)體和面板企業(yè)來(lái)了個(gè)下馬威。

適時(shí)地?cái)啾矍笊瞧髽I(yè)通往偉大道路上的必修課。

2008年次貸危機(jī)，華為的自救案例可謂經(jīng)典。

任正非先是帶頭發(fā)起一場(chǎng)“萬(wàn)人大辭職”，通過(guò)競(jìng)聘再上崗的方式激發(fā)組織活力，然后又將一度想要賣(mài)掉的手機(jī)終端業(yè)務(wù)上升為三大核心業(yè)務(wù)之一。

結(jié)果，華為不但順利渡過(guò)危機(jī)，還借助重新起航的終端業(yè)務(wù)駛?cè)肟燔?chē)道。

同樣是這一年，“中國(guó)資本運(yùn)作第一導(dǎo)師”黃鴻年在外匯和債券交易中一把虧掉了一半身家（約49億人民幣）。

可他只用一天就接受了這個(gè)殘酷的事實(shí)。第二天就辦起了聚會(huì)，歌照唱，舞照跳。

黃鴻年說(shuō)：“人在江湖，身不由己。遇到大風(fēng)大浪，多多少少會(huì)斷手?jǐn)嗄_，只要不會(huì)斷頭就好。留得青山在，不怕沒(méi)柴燒！”

只要活著就有翻盤(pán)的機(jī)會(huì)。

電影《1942》里，張國(guó)立飾演的東家丟掉一切也要活下去，因?yàn)樗嘈牛?ldquo;只要活著到陜西。給我十年，我還是地主。”

未來(lái)幾個(gè)月，受全球疫情影響，很多創(chuàng)業(yè)者將面臨艱難的考驗(yàn)。到那時(shí)，千萬(wàn)別死扛，學(xué)聰明點(diǎn)兒，該瘦身保命就瘦身保命，該斷臂求生就斷臂求生。

只要活下去，20年后又是一條好漢！