電商江湖，風(fēng)云再變。

隨著(zhù)馬云和劉強東的歸隱，局面從一對一的決斗，變成了張勇、蔣凡、黃崢和徐雷4個(gè)人的三國殺，烈度較幾年前絲毫不減。

把時(shí)鐘撥回2013年，蔣凡進(jìn)入阿里，徐雷重回京東，黃崢開(kāi)始了他的第三次創(chuàng )業(yè)，張勇正在籌備他的成名之戰“ALL IN無(wú)線(xiàn)”。

這場(chǎng)電商三國殺的時(shí)間線(xiàn)，從那時(shí)候就已經(jīng)被開(kāi)啟，擁有各自的走向，卻又在現在的時(shí)空中收束。

4位玩家走到今天這一步，既靠自身的努力，也要感謝命運的安排。

2013，張勇超越經(jīng)理人

馬云最討厭職業(yè)經(jīng)理人。他曾經(jīng)多次公開(kāi)表達對職業(yè)經(jīng)理人的不喜歡，還說(shuō)過(guò)自己不想讓CFO做CEO。

但馬云卻挑了當過(guò)職業(yè)經(jīng)理人，又當過(guò)CFO的張勇，在他退休之后領(lǐng)導阿里巴巴這艘銀河戰艦。

如同他說(shuō)，“我不喜歡錢(qián)，我對錢(qián)沒(méi)有興趣”。

顯然，在張勇接班之時(shí)，他早已不是馬云口中的“職業(yè)經(jīng)理人”。

張勇后來(lái)也在一次采訪(fǎng)中說(shuō)：“我們不希望管公司的是個(gè)manager（經(jīng)理），這很重要。我不斷跟團隊強調的就是這一點(diǎn)，改天你去采訪(fǎng)馬老師，可以問(wèn)問(wèn)他，張勇是不是一個(gè)經(jīng)理人？如果我是一個(gè)經(jīng)理人，他肯定不會(huì )把阿里交給我的。”

張勇很幸運，盡管在阿里，他既不是元老，也不是最被看好的接班人選，但阿里的制度讓他有機會(huì )施展自己的才能。

他坦誠，“阿里更具多樣性，并沒(méi)有嚴格規定CFO該做什么。在別的公司像我這樣的職務(wù)是不可能做業(yè)務(wù)的。”

于是張勇在阿里留下自己深刻的印記——“雙11”購物節、天貓商城、手機淘寶……這讓“外來(lái)戶(hù)”張勇得以成為阿里首次對外公布的27位合伙人之一。

他不僅兢兢業(yè)業(yè)地維護著(zhù)阿里的價(jià)值觀(guān)和組織架構，還拼命留住那些年輕精英，比如蔣凡。

2013年，阿里收購友盟，作為友盟創(chuàng )始人的蔣凡進(jìn)入阿里。原本實(shí)現財務(wù)自由的他準備“過(guò)段時(shí)間就撤了”，但張勇親自到辦公室挽留他，并說(shuō)服他成為自己“ALL IN無(wú)線(xiàn)”的得力助手。

馬云-張勇-蔣凡，在蔣凡出事前，阿里的最高權力變動(dòng)似乎已經(jīng)明朗而平順。

阿里的對手京東則截然不同。徐雷當上輪值CEO之前，沒(méi)幾個(gè)人知道他。

徐雷在京東的命運，和京東自身的組織發(fā)展有著(zhù)莫大的關(guān)聯(lián)。

今日資本總裁徐新是劉強東的貴人，她不僅給京東帶來(lái)了第一筆過(guò)千萬(wàn)美元的大手筆投資，讓京東聲名鵲起，還給了劉強東很多可行的建議。

在京東快速發(fā)展的過(guò)程中，迅速擴充團隊是必要的。京東最早的團隊從中關(guān)村賣(mài)光碟起家，除劉強東本人是中國人民大學(xué)畢業(yè)之外，其他早期員工普遍學(xué)歷不高。徐新給了劉強東兩個(gè)建議：一是引進(jìn)幾個(gè)牛人，另一個(gè)是招募管培生。

徐新建議先招一個(gè)財務(wù)總監，當時(shí)格局還有限的劉強東答應了，但要求工資不能高過(guò)京東的老員工，當時(shí)京東老員工最高的月薪是1萬(wàn)元。但徐新看得上的財務(wù)總監開(kāi)價(jià)都在2萬(wàn)元以上。

徐新是真想讓京東好，她找來(lái)了陳生強，現在京東金融的CEO，并且由自己和京東各承擔了他一半的薪水。

劉強東嘗到了“能人”的甜頭，后來(lái)，徐雷從好耶網(wǎng)絡(luò )加盟，王振輝（現任京東物流CEO）從怡亞通轉投京東。

到京東籌備上市的時(shí)候，劉強東漸漸發(fā)現，僅靠這批管理者+管培生提拔，已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足管理的要求，于是以沈皓瑜為首的一批職業(yè)經(jīng)理人被他招進(jìn)京東。

COO沈皓瑜、CMO藍燁、CTO王亞卿、CHO隆雨……當時(shí)的京東管理層一下子空降了很多人，客觀(guān)來(lái)講，這些證明過(guò)自己能力的精英為京東上市做出了不小的貢獻。

也許是這樣的變化，讓徐雷在2011年離開(kāi)京東，在百麗旗下的優(yōu)購網(wǎng)擔任CMO，他在深圳度過(guò)了兩年。

兩年后，要去美國游學(xué)的劉強東特意找徐雷喝了幾頓酒，把他喊了回來(lái)?？梢?jiàn)，不管是在任還是離職，劉強東對徐雷的能力和人品都相當認可。

2013年的阿里和京東，都處在上市的前夜。它們日后最強勁的競爭對手拼多多，那時(shí)還沒(méi)有誕生。

2015，黃崢的第四次創(chuàng )業(yè)

那時(shí)的黃崢在做什么？

和他開(kāi)掛的人設完全不符，黃崢在2013年開(kāi)啟了自己的第三次創(chuàng )業(yè)，成立了一個(gè)叫尋夢(mèng)游戲的公司，業(yè)務(wù)并不高大上，主要運營(yíng)一些打情色擦邊球的網(wǎng)頁(yè)游戲。就在這個(gè)游戲公司有了一定利潤的時(shí)候，倒霉的黃崢又得了中耳炎。接近一年的時(shí)間里，黃崢沒(méi)怎么參與過(guò)公司運營(yíng)。

就算你浙大畢業(yè)，美國留學(xué)；就算你大學(xué)的時(shí)候認識了丁磊和段永平；就算你擁有在谷歌中國工作的光鮮履歷；就算你已經(jīng)通過(guò)創(chuàng )業(yè)實(shí)現了財務(wù)自由，創(chuàng )業(yè)的種種瑣事照樣會(huì )不斷困擾著(zhù)你。

黃崢也是凡人，也得想辦法養活團隊，只能做些賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，譬如別人看不上的頁(yè)游運營(yíng)。

但他身上當然也有著(zhù)不平凡的閃光點(diǎn)。

黃崢從谷歌中國離開(kāi)后，段永平把步步高的電商業(yè)務(wù)交給了他，黃崢在此基礎上成立了歐酷網(wǎng)，但他發(fā)現做3C已經(jīng)很難和當時(shí)的京東競爭。

于是歐酷網(wǎng)被他賣(mài)給了谷歌中國的前同事，蘭亭集勢的創(chuàng )始人郭去疾。不過(guò)黃崢沒(méi)有把歐酷網(wǎng)全盤(pán)打包，而是留下了技術(shù)團隊。

這個(gè)技術(shù)團隊跟著(zhù)黃崢又做了電商代運營(yíng)公司“樂(lè )其”和游戲公司“尋夢(mèng)”，后來(lái)又成為拼多多團隊的基礎。這是很多創(chuàng )始人不具備的格局與眼光。

從中耳炎的折磨中走出來(lái)后，閉關(guān)了一段時(shí)間的黃崢仍然想創(chuàng )業(yè)。起初，因為中耳炎，黃崢考慮過(guò)開(kāi)醫院，但后來(lái)看到微商的兇猛，黃崢決定不要貿然跨行，而是抓住社交電商的機會(huì )。

于是在2015年，黃崢第四次創(chuàng )業(yè)，成立了拼好貨，用社交的玩法做生鮮電商。

下半年，當拼好貨在跌跌撞撞中快速發(fā)展的時(shí)候，尋夢(mèng)游戲CEO找到他，告訴他這種拼單模式可以做成平臺，游戲公司希望自己做一個(gè)項目。

黃崢同意了，尋夢(mèng)游戲將最核心的員工抽調20多人出來(lái)，將游戲公司之前賺的錢(qián)投到新項目拼多多上。一個(gè)團隊撐起了2個(gè)項目，拼好貨做B2C的生鮮電商；拼多多做C2C的電商平臺，核心陣地都是社交流量。

黃崢發(fā)現，由于拼多多團隊既做過(guò)電商，又做過(guò)游戲，相比拼好貨的純電商團隊，他們對前端的理解，對消費者深層次需求的理解，包括怎么樣做好軟件產(chǎn)品等確實(shí)要強。

拼多多更重視軟件產(chǎn)品的互動(dòng)，把產(chǎn)品當成游戲運營(yíng)，強調用戶(hù)以什么方式第一次接觸、互動(dòng)、怎么做用戶(hù)篩選。“游戲跟電商公司有一個(gè)思路是有差別的，它不認為進(jìn)來(lái)的所有用戶(hù)都是他的，始終在試圖尋找適合這個(gè)玩法的用戶(hù)，尋求玩法的迭代和更新。”

下沉市場(chǎng)里，黃崢的兩個(gè)“兒子”——拼多多和拼好貨，避開(kāi)了京東和阿里的競爭，避開(kāi)了槍打出頭鳥(niǎo)，正在野蠻生長(cháng)。

2016，徐雷脫穎而出

京東在2016年遭遇了第一次大危機。

成功上市后，劉強東把京東商城CEO的位置讓給了沈皓瑜。但沈皓瑜畢竟只是個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，兩年過(guò)去，劉強東發(fā)現很多管理者不做決策，大量事情議而不決，京東最擅長(cháng)的戰斗力逐步被稀釋、下降。

劉強東只能結束在美國讀書(shū)、談戀愛(ài)的生活，重回京東的業(yè)務(wù)一線(xiàn)。同樣具有“回歸”意味的，是徐雷重掌京東市場(chǎng)部。

2016年京東618沒(méi)有公布GMV，公司內悲觀(guān)情緒蔓延，股價(jià)也跌到低點(diǎn)。劉強東被迫重回一線(xiàn)，并且進(jìn)行組織架構調整。沈皓瑜、藍燁、王亞卿、熊青云等高管轉崗，很多人實(shí)質(zhì)上被架空了。

徐雷抓住了機會(huì )。他提出把京東的“紅六月”改為“618”，以期給消費者留下更深刻的印象，并且和“雙11”對標；同時(shí)，和張勇一樣，他也負責了京東的無(wú)線(xiàn)化過(guò)程。兩年時(shí)間里，他帶著(zhù)京東順利完成了無(wú)線(xiàn)化。

他的軌跡和張勇如出一轍。

那一年，馬云干了2件事：一是提出新零售概念，二是舉辦了首屆“馬云鄉村教師獎”頒獎典禮。100名鄉村教師在海南三亞見(jiàn)到了馬云，每人獲得了10萬(wàn)元的獎金。從那之后，馬云拍電影、搞達摩院，已然過(guò)上了逍遙日子，直到2019年正式退休。

彼時(shí)，張勇已經(jīng)擔任阿里巴巴集團CEO一年，大部分繁瑣又不得不由企業(yè)一把手來(lái)處理的事情都來(lái)到了他這里。

對張勇來(lái)說(shuō)，2016年最重要的事情是，3月份手機淘寶團隊和淘寶合并。他在內部信中說(shuō)，“淘寶的無(wú)線(xiàn)化已經(jīng)完成，消費者也已經(jīng)完全遷徙到無(wú)線(xiàn)上。”

當時(shí)，張勇手下有三大將，負責技術(shù)，花名南天的莊卓然；負責用戶(hù)體驗設計，花名青云的楊光，以及負責產(chǎn)品運營(yíng)，沒(méi)有花名的蔣凡。

而對蔣凡來(lái)說(shuō)，那一年也發(fā)生了2件大事。

5月，蔣凡極為看重的“淘寶直播”被推出，阿里進(jìn)入直播時(shí)代，大批網(wǎng)紅從中受益，其中就有張大奕。同年，阿里巴巴以約3億元入股如涵，這一投資為如涵赴美上市提供了背書(shū)。

黃崢也在這一年做出了自己的重要決斷——將拼多多和拼好貨合并，自己擔任CEO。合并之后，拼多多的單月GMV已經(jīng)超過(guò)20億元，付費用戶(hù)過(guò)億。

2020，蔣凡馬失前蹄

蔣凡是85后，和70后的徐雷幾乎是兩代人。

蔣凡既懂技術(shù)，又懂年輕人。有傳聞稱(chēng)蔣凡辦公不用電腦，幾乎所有工作都在手機上完成，對手機的熟悉也幫助他成為了阿里巴巴全面轉型無(wú)線(xiàn)時(shí)代的急先鋒。

與他的伯樂(lè )張勇一樣，蔣凡也在阿里留下了屬于自己的印記。他用1年的時(shí)間，將手機淘寶的日活從3 000萬(wàn)提升到1.1億。更重要的是，如今火爆的淘寶直播，正是由蔣凡一手主導。

直播是阿里在眼下戰場(chǎng)上的最大王牌，因此阿里絕無(wú)可能臨陣換將，也無(wú)人能代替蔣凡在這條業(yè)務(wù)線(xiàn)上的地位。

蔣凡出事出得實(shí)在“不是時(shí)候”。

就在2019年底，阿里剛剛進(jìn)行了一輪不大不小的組織架構調整。12月19日，阿里巴巴宣布新一輪面向未來(lái)的升級，集中發(fā)力推進(jìn)全球化、內需、大數據和云計算三大戰略。蔣凡在負責淘寶和天貓業(yè)務(wù)的基礎上，分管阿里媽媽業(yè)務(wù)。

如此重要的三大業(yè)務(wù)交到蔣凡手中，幾乎坐實(shí)了他接班人的位置?？上Y凡遠沒(méi)有學(xué)到張勇的低調和謹慎。

成為阿里CEO后，張勇經(jīng)常強調一句話(huà)：“到哪天我從這個(gè)位置退下來(lái)，我做了10個(gè)大的決策，6個(gè)是對的，4個(gè)是錯的，我已經(jīng)很高興了。”

徐雷則低調得多。

近幾年，劉強東在學(xué)習馬云、學(xué)習阿里巴巴，更多“老京東人”走上前臺：徐雷、陳生強、王振輝被劉強東提拔起來(lái)。

因為自己的丑聞，他需要比馬云的隱退更快、更低調。同時(shí)，他還需要一個(gè)既懂京東的基因，又有自己強勁戰斗力的人，這個(gè)人就是徐雷。

伴隨在后端的，是密集的組織架構調整——要保證即戰力應對拼多多和淘寶的競爭，要讓新CEO徐雷可以令行禁止，還要適應互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境未來(lái)的發(fā)展趨勢。

學(xué)阿里并不丟人。阿里擁有極為先進(jìn)的組織架構和管理體系，這在中國商業(yè)史上都是一大創(chuàng )舉，哪怕學(xué)到其中三分精髓，對京東來(lái)說(shuō)，都大有裨益。

當然，站在2020年5月這個(gè)時(shí)間點(diǎn)來(lái)看，京東做得很好，徐雷也做得很好。

很多人下意識認為徐雷是傀儡，要么是劉強東的傀儡，因為后者權力欲極強；要么是徐新的傀儡，因為他是徐新招進(jìn)京東的，徐新又是京東的股東，徐雷的上位也許體現了資本的意志。

但事實(shí)是，今日資本手中的大部分京東股票已經(jīng)兌現；而對劉強東來(lái)說(shuō)，完全脫手京東當然不現實(shí)，但當下的徐雷，絕非一個(gè)傀儡角色。

徐雷為了對抗拼多多力推的京喜，日均訂單量已經(jīng)超過(guò)百萬(wàn)，年初他更是在表彰大會(huì )上放話(huà)，要在2020年打贏(yíng)全渠道、下沉新興市場(chǎng)和平臺生態(tài)這三大必贏(yíng)之戰。

于是，進(jìn)入4月以來(lái)，京東零售分幾次宣布了數位副總裁級別的新崗位任命。徐雷正在按自己的節奏改造京東的組織架構，試圖打造一個(gè)高效的大中臺。

京東的對手實(shí)力太強，節奏太快，一個(gè)傀儡不可能帶著(zhù)京東活下去。

蔣凡有沒(méi)有出軌，目前還沒(méi)有定論，但從表面看，桃色新聞的主角蔣凡和張大奕都沒(méi)有否認此事。

因此，阿里對“蔣凡事件”的處理，頗有些各方妥協(xié)的意味：降級、除名阿里合伙人，但蔣凡負責的業(yè)務(wù)沒(méi)有動(dòng)。既維護了阿里的價(jià)值觀(guān)，又沒(méi)有損失戰斗力。因此，蔣凡還有“戴罪立功”的機會(huì )，為了阿里，也為了自己親手打造的那些業(yè)務(wù)。

電商大戰在快速升維，它從線(xiàn)上延伸到線(xiàn)下，從交易延伸到供應鏈，從城市延伸到農村。如同張勇所說(shuō)：“如果我們不殺死自己，就會(huì )被敵人殺死。”

4月25日凌晨，拼多多發(fā)布2019財年年報。年報顯示，2019年拼多多實(shí)現成交額10 066億元，平臺年活躍買(mǎi)家數達5.852億，年營(yíng)收301.4億元，全年凈虧損69.68億元，同比下降3成，曾經(jīng)飽受詬病的用戶(hù)留存也有所改善。

為了更好地活下去，黃崢拉上了國美。

喜歡在微博分享音樂(lè )的徐雷，清空了自己的微博，把所有精力都投入了在京東的工作。

戰爭永不改變。