如果你要問(wèn)一個(gè)發(fā)展勢頭良好的企業(yè)最大的難題是什么？——無(wú)疑是領(lǐng)導人更迭，也就是接班人的選擇。這個(gè)可以說(shuō)是古今中外企業(yè)普遍面臨的一個(gè)難題。這個(gè)問(wèn)題解決的好壞與否，是檢驗一個(gè)企業(yè)機制優(yōu)劣的試金石。

百年企業(yè)，基業(yè)常青，重在一代代接班人的選擇。中國的“創(chuàng )一代”企業(yè)家，大多數年齡都處在60歲左右。這個(gè)群體現在基本上面臨一個(gè)重要而迫切的問(wèn)題——接班人選擇。

接班人選擇還存在一個(gè)悖論問(wèn)題，使得接班人問(wèn)題更加復雜。上一代企業(yè)家越是杰出，接班人越是難以選擇，選擇“不合適”的概率更大。如果這個(gè)杰出企業(yè)家不重視機制建設，不從長(cháng)計議，提前布局的話(huà)，他所選擇的接班人“出錯率”更大。

何為接班成功？這個(gè)接班人所帶領(lǐng)的團隊，既要守業(yè)，更要創(chuàng )業(yè)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。要么發(fā)展，要么死亡。我們必須站在企業(yè)持續健康發(fā)展的角度來(lái)看待接班人問(wèn)題，而不是站在企業(yè)家個(gè)人的角度。所謂接班成功，必須是再造一個(gè)“企業(yè)”。

坦率地說(shuō)，在中國歷史上，一個(gè)商業(yè)組織成功實(shí)現接班的案例，具備現代商業(yè)企業(yè)特征的中國企業(yè)發(fā)軔于上世紀七十年代末、八十年代初，至今滿(mǎn)打滿(mǎn)算才只有四十年左右。企業(yè)史的跨度比較短，成功接班的企業(yè)樣本數不多，導致適合中國企業(yè)，并經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗的有關(guān)接班人知識比較欠缺。這就更增加解決接班人這個(gè)問(wèn)題的難度。

企業(yè)家往往有一種機會(huì )主義思想，總覺(jué)得到時(shí)候從外面招一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人接班算了。好像覺(jué)得這樣做比較容易，好像社會(huì )上符合接班人的職業(yè)經(jīng)理都在外面等著(zhù)似的。筆者要強調的是，即使想讓職業(yè)經(jīng)理人（外人）接班，也要從長(cháng)計議，提前布局。重大的事情不能急辦。

1.“企業(yè)家精神”很重要

筆者發(fā)現，很多老板選擇接班人的時(shí)候，總是傾向于選擇和自己“相似的”或“風(fēng)格差不多的”人。這個(gè)接班人是否和自己相似或風(fēng)格差不多，實(shí)際上不重要，甚至一點(diǎn)都不重要。重要的是，企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段需要一個(gè)什么樣的人擔任一把手，繼續帶領(lǐng)廣大員工與干部一起奮斗，實(shí)現企業(yè)的愿景？

如果這一代企業(yè)家是從創(chuàng )業(yè)開(kāi)始把企業(yè)做大的，那么這個(gè)企業(yè)就可能留有這個(gè)企業(yè)家本人的“鮮明特點(diǎn)”，也會(huì )積累一些“積重難返”的問(wèn)題。選擇什么人做接班人，必須立足現實(shí)，面向未來(lái)，從企業(yè)持續發(fā)展的角度來(lái)思考選擇什么樣的人。

比如，上一代企業(yè)家比較“敏銳”，善于捕捉機會(huì )，善于做0到1的業(yè)務(wù)，思維比較“跳躍”，那么這個(gè)接班人就需要系統架構能力強一點(diǎn)，善于培養人，建組織，能大兵團打戰。如果上一代企業(yè)家比較“重情重義”，比較“豪邁”，那么接班人就要選擇相對“理性”的人，規則意識更強一點(diǎn)的人。

國外企業(yè)的繼任計劃，似乎有一種規律，前任和繼任要有一種相互“擰”的感覺(jué)，繼任者上臺就要向另外的方向“扳一下”，這樣的企業(yè)往往更有張力，更有活力，以防僵化。企業(yè)在動(dòng)態(tài)調整中，在不斷打破平衡中不斷成長(cháng)。

比如，如果上一任比較擅長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)，那么往往從運營(yíng)、財務(wù)的崗位中選擇繼任者的比例就相對高一些。如果上任是技術(shù)出身，那么繼任者是營(yíng)銷(xiāo)出身的比例就相對高一些。如果上任是擴張型人才，繼任者就要偏向建制派。

需要強調的是：無(wú)論選擇什么類(lèi)型或風(fēng)格的接班人，也無(wú)論上任和繼任是否是“相互擰”，但有一點(diǎn)必須是共性的——具有企業(yè)家精神。他或她是“唯心主義”者，能“無(wú)中生有”。為了實(shí)現目標，不局限于手上資源或眼前利益，奮力拼搏。“沒(méi)條件創(chuàng )造條件上”。與企業(yè)家精神相對的是職業(yè)經(jīng)理人思維，職業(yè)經(jīng)理人思維特點(diǎn)是“有多少米裹多少粽子”。

2.既問(wèn)成敗又問(wèn)是非

“既問(wèn)成敗”就是選擇經(jīng)歷過(guò)成功實(shí)踐的人，也就是此人干成過(guò)事情。“又問(wèn)是非”就是必須選擇符合價(jià)值觀(guān)的人，選擇“氣味”相投的人，怎么判斷和檢驗繼任者的價(jià)值觀(guān)呢？主要考查他或她如何成功的。比如，是不擇手段的成功，還是涸澤而漁的成功，還是有底線(xiàn)的成功（長(cháng)短利益平衡，不為短期利益犧牲長(cháng)期利益）。有時(shí)候企業(yè)一時(shí)的成功具有偶然性，屬于運氣好，靠天收，大勢好，“水漲船高”，并沒(méi)有經(jīng)過(guò)艱苦卓越的努力，持續成功非常重要。

有價(jià)值觀(guān)的人一般是有格局的。是非觀(guān)就是價(jià)值觀(guān)，平時(shí)其實(shí)很難判斷一個(gè)人的價(jià)值觀(guān)，不僅要聽(tīng)其言，更要觀(guān)其行，尤其在沖突的時(shí)候，矛盾的時(shí)候，進(jìn)退兩難的時(shí)候，看其如何選擇的。

沒(méi)有成功的實(shí)踐，沒(méi)有打過(guò)勝仗的人才，可能是個(gè)“假把式”，更有可能是“偽人才”，這種人往往只會(huì )紙上談兵，站著(zhù)說(shuō)話(huà)不腰疼。千軍萬(wàn)馬交給他指揮，指望他帶領(lǐng)大家攻城略地，肯定是不行的。“秀才造反三年不成”。

只問(wèn)成敗。只要業(yè)績(jì)好，就能“一俊遮百丑”。這種情況充其量只能適應于基層員工，或適合于短期目標。如果一個(gè)企業(yè)只認業(yè)績(jì)的話(huà)，其文化可能也有問(wèn)題，這種急功近利的文化，可能會(huì )誘導“做假”，最終讓企業(yè)進(jìn)入“不復之地”，毀了一個(gè)企業(yè)。商業(yè)媒體報道里，大凡只認業(yè)績(jì)的企業(yè)，終究會(huì )出事。一味追求業(yè)績(jì)的企業(yè)，一般不會(huì )為三五年以后才能見(jiàn)效的事情投入，也就是不會(huì )為未來(lái)跨時(shí)空投入，這種企業(yè)是沒(méi)有未來(lái)的。

以業(yè)績(jì)論英雄，一般只適合初創(chuàng )期，企業(yè)比較小的時(shí)候，為了活下來(lái)，鼓勵英雄主義。但隨著(zhù)企業(yè)規模增大，企業(yè)必須進(jìn)入不依賴(lài)英雄的階段或能產(chǎn)生“遍地英雄下夕煙”的階段。

企業(yè)接班人必須既要有業(yè)績(jì)，但更要有大局觀(guān)，能站在企業(yè)的持續成長(cháng)的角度思考問(wèn)題，付出努力，認同公司價(jià)值觀(guān)。這個(gè)確實(shí)比較難，但很重要。沒(méi)有成功實(shí)踐很難服眾，沒(méi)有基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導力則很難產(chǎn)生“權威”。

3.相對長(cháng)時(shí)間、近距離的觀(guān)察、判別

有詩(shī)道，“試玉要燒三日滿(mǎn)，辨材須待七年期”。類(lèi)似接班人這種重要人選，老板必須近距離觀(guān)察、判別一段時(shí)間，正如詩(shī)中所說(shuō)，辨材須待七年期。榆樹(shù)和樟樹(shù)需要七年才能辨別出來(lái)。人更復雜，更需要相對長(cháng)時(shí)間的磨合，放在一些真實(shí)場(chǎng)景下看其表現而非表演，從而真正地辨別出來(lái)。一個(gè)老板必須具備一項杰出的基本功夫——識人。

結合企業(yè)實(shí)際場(chǎng)景，企業(yè)必須發(fā)育一個(gè)老板直接管的部門(mén)，類(lèi)似于參謀部，一般企業(yè)把這個(gè)部門(mén)叫做總裁辦公室（或其他名稱(chēng)），主要起兩個(gè)作用，培養人的大局觀(guān)和系統思考能力，同時(shí)便于老板近距離觀(guān)察和識別人，這個(gè)部門(mén)一般以三五年為一個(gè)周期，如果一個(gè)人長(cháng)時(shí)間從事參謀工作，也不利于他或她的全面成長(cháng)，尤其獨立的決策能力。一些優(yōu)秀企業(yè)通常把一些可造之才（候選接班人）放在這樣的部門(mén)鍛煉幾年，既鍛煉了能力，又和老板建立起“信任關(guān)系”。

現在實(shí)踐中也有一些不同的地方，不僅僅是類(lèi)似總裁辦公室，老板的直接管理的部門(mén)也成為鍛煉、識別和輸送人才的部門(mén)。如果一個(gè)企業(yè)要想讓一些人才快速成長(cháng)，可以升格建制。在企業(yè)里，雖然級別低一點(diǎn)，但可以直接向老板匯報，這個(gè)也是一個(gè)鍛煉和識別人才的辦法。

4.應該是團隊接班

很多企業(yè)沒(méi)有繼任計劃或有繼任計劃但做得不好，導致接班人問(wèn)題比較突出，甚至會(huì )造成一定的動(dòng)蕩。其中一個(gè)主要的問(wèn)題被忽視了，接班不是一個(gè)人接班，而是需要一個(gè)團隊來(lái)接班。

一個(gè)相對年輕的接班人被提到一個(gè)主要位置上，他或她發(fā)現自己沒(méi)有團隊，圍繞他周?chē)倪€是老板以前的舊臣，況且年紀都比他大，這個(gè)就很不好辦了。東方文化中還有一點(diǎn)也要注意——年齡的長(cháng)幼。一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導年紀小、下屬年紀大似乎有點(diǎn)“不合時(shí)宜”，這個(gè)在日本、韓國文化中更明顯。

當然這樣說(shuō)，也不是代表比一把手年紀大的人就不能發(fā)揮作用了。企業(yè)中需要倡導“賢人文化”，倡導舉賢育賢文化。

“宰相必取于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”，接班人必須一路打上來(lái)，經(jīng)歷過(guò)無(wú)數勝戰后剩下來(lái)的，在打勝仗的過(guò)程中形成了自己的核心團隊。這個(gè)團隊在“革命過(guò)程”中結下深厚的“革命友誼”，這個(gè)團隊形成也是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗的。

舉個(gè)例子，某一個(gè)大型企業(yè)中，準備選出下一代的領(lǐng)軍人物，組織干部首先選拔一批績(jì)效優(yōu)秀之人（績(jì)效是分水嶺），然后再梳理這些人所領(lǐng)導的團隊的歷年獎金分配表，找出那些雖然是團隊組長(cháng)，但自己的獎金在核心團隊成員中并不是絕對高的人，通過(guò)分獎金就能看出誰(shuí)有無(wú)團隊意識，最后再對具有團隊意識的人選進(jìn)行考察，最終選擇出的人員事實(shí)證明是不錯的。實(shí)際上選擇一個(gè)團隊來(lái)接班，因為他有經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗的團隊班底。

但在實(shí)踐中也有這種情況，有些人空降或破格提拔，并沒(méi)有明確的一路打出來(lái)的“兄弟伙”，此時(shí)組織干部必須和他一起挑選和組織好核心團隊，這是非常重要的環(huán)節，否則就有可能出問(wèn)題。

在實(shí)踐中要警惕一種情況出現，有的人也有一批人圍繞在其周?chē)?，但這些人并沒(méi)有經(jīng)歷“攻山頭”的洗禮，缺乏真正的磨合，他們之間的所謂友誼沒(méi)有經(jīng)過(guò)檢驗，友誼之船說(shuō)翻就翻。像這種現象，在組建團隊的時(shí)候，要格外注意。

5.“剩”出來(lái)的接班人

人才本質(zhì)上是自我成長(cháng)的，人才本質(zhì)上是“剩”出來(lái)的，繼任者從本質(zhì)上也是剩出來(lái)的。企業(yè)要做的就是搭建平臺，劃定紅線(xiàn)，讓員工在舞臺表現，通過(guò)員工的表演，來(lái)辨識和挑選后備繼任的梯隊人才。

很多企業(yè)一開(kāi)始就選擇一個(gè)“儲君”作為培養對象，老板“苦口婆心”“處心積慮”地培養他，但可能效果不一定好。因為企業(yè)一旦過(guò)早指定了接班人，就會(huì )造成一個(gè)沒(méi)有選擇的局面了，“好壞就是他了”。在大多數情況下，這個(gè)“儲君”以領(lǐng)導為中心，他處處表現給領(lǐng)導看，他潛意識里往往會(huì )以不犯錯誤為目的。不作為就沒(méi)有錯誤。另外過(guò)早確定“儲君”也會(huì )打擊一些有志之士、杰出人才。

接班人應該是一個(gè)小群體，企業(yè)要造成一個(gè)“良性競爭局面”，不到最后不要明確，不要給人造成“非你莫屬”的局面，要形成一個(gè)“隨時(shí)有人替代你”的局面。

企業(yè)應該明確每個(gè)階段的人才干部標準和設計透明的晉升規則，用透明的機制牽引人才干部，造成一個(gè)良性“賽馬機制”，造成“小群體接班模式”，不到關(guān)鍵時(shí)刻，不明確宣布誰(shuí)將繼任。

人才是找出來(lái)的，大海“撈”針。真正的事業(yè)接班人其實(shí)不是培養出來(lái)的，一定是篩選出來(lái)，是經(jīng)過(guò)一場(chǎng)場(chǎng)戰役“剩下來(lái)的幸運者”。

企業(yè)發(fā)展肯定不會(huì )“一帆風(fēng)順、風(fēng)和日麗”，一定有“激流險灘”的時(shí)刻，一定有“生死存亡”的時(shí)刻，“聰明”的人才一看風(fēng)吹草動(dòng)，他們可能就要溜之大吉，規避風(fēng)險。企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候，人才們更是面臨很多“誘惑”，有人肯花大價(jià)錢(qián)挖你，你自己也會(huì )蠢蠢欲動(dòng)，希望找到更能發(fā)揮你價(jià)值的地方。企業(yè)發(fā)展中人才有流失是很正常的，所以企業(yè)的人才培養必須有一定密度和厚度，人才最終才能“剩下來(lái)”就是這個(gè)道理。

接班人一定選出來(lái)的，既然是選出來(lái)，意味企業(yè)有可選之才，數量上就不能是一個(gè)“寶貝疙瘩”。干部數量上多一點(diǎn)也就不怕“陣亡”幾個(gè)。

6.鍛煉趁早、從低層就開(kāi)始

接班人是選拔出來(lái)的，但他們的鍛煉一定趁早、從低層就開(kāi)始。為什么這么說(shuō)呢？如果一個(gè)人在他的年紀輕的時(shí)候就鍛煉他，他一般比較敢打敢沖。正因為他年輕，輸得起，所以顧忌比較少。相反，如果他的歲數比較大了，他一般就會(huì )“瞻前顧后”，世故多一些，激情少一些，“看淡了江月秋風(fēng)”，正因為他的年紀大了，有一點(diǎn)輸不起了。

為何在層級比較低時(shí)鍛煉他呢？因為在層級比較低的時(shí)候鍛煉他，他肯定會(huì )出錯，但因為他的層級比較低，對組織的傷害相對比較小。

展開(kāi)一點(diǎn)說(shuō)，從組織設計的角度來(lái)說(shuō)，低層的職位盡量要設計得寬一點(diǎn)，俗稱(chēng)“一手摸不著(zhù)”，盡量綜合一點(diǎn)。這種寬而綜合的崗位對人的鍛煉非常有好處。這就涉及組織設計中一個(gè)“悖論”，為了讓普通員工都能適應崗位的要求，理論上應該把崗位設計得細一點(diǎn)，簡(jiǎn)單一點(diǎn)，但這種分得過(guò)細，簡(jiǎn)單的崗位，對鍛煉人是不利的。因為分得過(guò)細的崗位，使得人的視野比較“狹隘”，訓練比較單一，他的成長(cháng)比較慢。

一些做得比較優(yōu)秀的上市公司，發(fā)現這些上市公司管理水平比較高，流程化程度很高，崗位分得很細，對人的要求也不高，但都有一個(gè)共同“毛病”，就是人才成長(cháng)得比較慢，對組織擴張的影響比較大，因為人才不支撐組織的擴張，尤其是經(jīng)營(yíng)性人才非常稀缺，新業(yè)務(wù)一般做一個(gè)“折一個(gè)”。究其原因，蓋因如此吧。

7.必要的“力排眾議”

在服務(wù)企業(yè)的過(guò)程中，筆者發(fā)現一個(gè)共同的特點(diǎn)，大凡接班人這項工作做得比較好的企業(yè)，都有一種包容文化。同時(shí)各級領(lǐng)導人對待鍛煉對象都會(huì )采取不同類(lèi)型的“扶上馬，送一程”，關(guān)鍵的時(shí)候領(lǐng)導要“力排眾議”。

大凡優(yōu)點(diǎn)比較突出的人，缺點(diǎn)也比較明顯。這些人一般都會(huì )顯得“有點(diǎn)個(gè)性”，總有一些方面在“框框之外”（注意：這里的框框是指各種精致的制度和模型）。比如，具有企業(yè)家精神的人才往往并不符合所謂的素質(zhì)模型、任職資格等，在鍛煉這些人的過(guò)程中要特別注意。很多優(yōu)秀企業(yè)鍛煉人采取“之字形”和“火箭型”相結合是有道理的。按部就班的“之字形”培養的路徑，或嚴格用“素質(zhì)模型”來(lái)套的話(huà)，往往篩選出一些沒(méi)有缺點(diǎn)的人才。

人才采取“火箭型”通道就是破格錄取和提拔。并不是這些按部就班的路徑和模型不重要，這是基礎，對多數平均型人才還是必要的，但要從頂層設計上考慮，要有破格制度。真正人力資源管理的力量在于精準識別人才和用好“有缺點(diǎn)”的人才。杰出人才在鍛煉和成長(cháng)過(guò)程中，肯定會(huì )偶爾“出格”，領(lǐng)導要慧眼識出，力排眾議。

這個(gè)方面最經(jīng)典的案例就是林肯啟用格蘭特。美國在南北戰爭期間，一開(kāi)始北方軍隊總是戰事吃緊，主要就是一開(kāi)始林肯啟用將軍們基本上都是一些沒(méi)有缺點(diǎn)的人，但優(yōu)點(diǎn)也不突出。直到后來(lái)力排眾議啟用格蘭特（此人好喝酒，但會(huì )打戰）才改變戰局。很多優(yōu)秀企業(yè)都存在這個(gè)現象，比如，阿里馬云力排眾議啟用王堅。

實(shí)踐出真知。要想使自己得到鍛煉，必須肯干，多干，在干中增加自己的才干。干得多，出錯的概率就肯定大！接班人在工作中因為所犯錯誤（非原則性錯誤）而遭受一些指責的時(shí)候，領(lǐng)導一定要力排眾議，替他解圍。

變革肯定是企業(yè)的一個(gè)常態(tài)，推動(dòng)變革肯定會(huì )觸及一些人的利益，這也使得變革者非常容易遭受“圍攻”和“暗算”，主要領(lǐng)導者一定要在關(guān)鍵的時(shí)刻力排眾議，使得變革者的“陣亡率”降下來(lái)。當然變革者本身對度的把握也很重要。

假如對管理者只提一個(gè)要求，那就是正直。這個(gè)正直的內涵有兩點(diǎn)，一是，用人之長(cháng)；二是追求什么是正確的，而非誰(shuí)是正確的。這是管理大師德魯克的觀(guān)點(diǎn)。這個(gè)非常有道理，要在企業(yè)中形成一種文化，并要在制度機制上落實(shí)這個(gè)理念，從而抓住人才干部管理的本質(zhì)，形成一種簡(jiǎn)單文化，加上必要的時(shí)刻力排眾議，這就是人才管理的一個(gè)理想狀態(tài)，需要企業(yè)在管理實(shí)踐中不斷探索演進(jìn)。