在58同城上轉讓最多的實(shí)體店是奶茶店。

2019年，全國新開(kāi)奶茶店約2萬(wàn)家，其中90%虧損。

在奶茶行業(yè)，“抄”喜茶或蜜雪冰城的比比皆是，而喜茶、蜜雪冰城能成功，為什么其他卻不能？從商業(yè)模式的角度觀(guān)察，其原因在于大家沒(méi)有找到喜茶與蜜雪冰城的模式成功之道。

賺的不是“同一種錢(qián)”

喜茶和蜜雪冰城的商業(yè)模式完全不同，喜茶是“直營(yíng)+價(jià)高”，蜜雪冰城是“加盟+性?xún)r(jià)比”。

商業(yè)模式的不同，決定了二者賺的不是“同一種錢(qián)”。喜茶賺的是產(chǎn)品錢(qián)，賣(mài)一杯奶茶賺一杯錢(qián)；蜜雪冰城主要賺的是加盟商的錢(qián)，包含加盟費、物料費，其中加盟費收入占比較低，物料供貨收入占比較大。

曾屢屢被爆花錢(qián)請人排隊制造生意火爆景象，“喜茶類(lèi)”品牌吸引來(lái)了眾多消費者，而“蜜雪冰城類(lèi)”品牌吸引來(lái)了加盟商。

喜茶與蜜雪冰城的對比，相當于周黑鴨和絕味鴨脖。一個(gè)不斷挖掘產(chǎn)品毛利，一個(gè)不斷擴大招商數量，于是形成了截然不同的模式外表：店少價(jià)高VS店多價(jià)低。

當前，市場(chǎng)上的模仿者主要都是針對二者的模式外殼進(jìn)行模仿。

喜茶的模仿者，重視對產(chǎn)品創(chuàng )新和營(yíng)銷(xiāo)方式的模仿或抄襲，試圖復制喜茶的網(wǎng)紅氣質(zhì)。（需要注意的是，喜茶的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)打造是一套完整而成熟的體系，不在本文的探討范疇。）

而喜茶瞄準的消費對象更重視品質(zhì)、時(shí)尚和服務(wù)，價(jià)格不是最重要的因素。

比如，喜茶不使用其他茶飲品牌大量使用的奶末茶和奶精茶，而是選用品相較好的烏龍茶、茉莉綠茶等為茶底，或者提供金鳳茶王、四季春等拼配茶底。在建立品質(zhì)優(yōu)勢后，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)口碑傳播、排隊營(yíng)銷(xiāo)，刺激消費群體好奇心，不斷進(jìn)行裂變營(yíng)銷(xiāo)。

蜜雪冰城的模仿者，非常重視招商加盟體系的設計，強調快速開(kāi)店、快速圈錢(qián)，大批量復制。在產(chǎn)品上則主打性?xún)r(jià)比，不斷優(yōu)化成本費用結構。因為“便宜”就是最大的競爭力，便宜可以招來(lái)大量消費者，形成生意火爆的景象，也有利于招商。

但對蜜雪冰城而言，最重要的事情則是向加盟商證明，走性?xún)r(jià)比的路線(xiàn)可以賺錢(qián)，薄利多銷(xiāo)，同時(shí)蜜雪冰城是加盟商的堅強后盾。

目前，喜茶門(mén)店數約400多家，蜜雪冰城門(mén)店數已經(jīng)超過(guò)1萬(wàn)家。

當下的模仿者要么是抄喜茶，要么是抄蜜雪冰城，要么是抄二者的混合體，即“網(wǎng)紅氣質(zhì)+招商加盟”。但是無(wú)論怎么抄，都極少有成功者。

喜茶類(lèi)模仿者失敗的主要因素包括：

1.網(wǎng)紅氣質(zhì)上去了，但客流很低，即使花錢(qián)買(mǎi)排隊也無(wú)法提振客流。

2.租金、物料等成本太高，開(kāi)張一個(gè)月時(shí)間即面臨關(guān)閉窘境。

要知道，試圖“教育”用戶(hù)是很難的，喜茶的網(wǎng)紅氣質(zhì)主要在于“迎合”了用戶(hù)的需求。

蜜雪冰城類(lèi)失敗的主要因素包括：

1.供應鏈失敗，難以維持較多數量的加盟店，迅速失去品質(zhì)控制。

2.要維持供應鏈則必須漲價(jià)，因此失去“性?xún)r(jià)比”定位。

蜜雪冰城的成功是把加盟商變成“傻瓜”，即將遇到的一切可能問(wèn)題都交由蜜雪冰城事先提供解決方案，而不是讓加盟商自力更生。

那么，從商業(yè)模式的角度進(jìn)行分析，以上失敗因素的源頭究竟在哪里？

喜茶的模式之道

喜茶這種營(yíng)銷(xiāo)“品質(zhì)”的直營(yíng)店，有一個(gè)很重要的因素——“人”，即店長(cháng)、店員。

在開(kāi)店中，大家常常忽視了人的因素，而把注意力都放在了裝修、物料、設計等方面。但是，即使把店面裝成了一個(gè)城堡，而城堡里的士兵沒(méi)有警覺(jué)性，城堡也是沒(méi)有防御力的。

喜茶的店長(cháng)、店員積極性普遍較高，這些員工大致可分為兩類(lèi)：一類(lèi)是認真的“學(xué)員”，學(xué)完后開(kāi)自己的奶茶店；一類(lèi)是踏實(shí)留下來(lái)打工，等著(zhù)分紅和獎金。但無(wú)論是哪一類(lèi)員工，都決定了喜茶的員工會(huì )認真對待自己的工作。

喜茶相當于“奶茶界”的海底撈。

海底撈給予底層員工尊嚴、晉升通道、分紅，由此打造了獨具特色的“海底撈式服務(wù)”。而喜茶提高員工服務(wù)質(zhì)量的方法是“合伙人制度”。

喜茶的合伙人制度包括三方面內容：

第一，賽馬機制選店長(cháng)。

喜茶每家直營(yíng)店約有10~12名員工，喜茶約定：每名員工提出經(jīng)營(yíng)目標，目標最大的擔任店長(cháng)。

在承擔更多義務(wù)的同時(shí)，店長(cháng)也享有更多的分紅權。喜茶建立了“員工為自己干”的組織氣氛，選拔經(jīng)營(yíng)目標最高的店員擔任店長(cháng)，使其個(gè)人目標與公司成長(cháng)目標一致。

第二，向店長(cháng)融資。

喜茶鼓勵店長(cháng)對門(mén)店進(jìn)行投資。喜茶投資60%，店長(cháng)投資40%。門(mén)店回本前按投資比例分紅，即喜茶分紅60%，店長(cháng)和店員分紅40%；門(mén)店回本后，喜茶只分紅40%，店長(cháng)和店員分紅60%。如果產(chǎn)生虧損，喜茶將承擔70%，店長(cháng)和店員則承擔30%。

這樣的融資、分紅機制，相較于招商模式而言，首先店長(cháng)更易受控制，將更有利于品質(zhì)管控；其次在分紅比例上傾斜于員工，相較類(lèi)直營(yíng)、托管模式等，更能激發(fā)前線(xiàn)人員的積極性，員工一般會(huì )更“拼命”干，尤其是店長(cháng)，會(huì )把直營(yíng)店當成自己的店，想方設法促使門(mén)店盈利，獲得更多回報。

在市場(chǎng)機制下，排除選址等原因，門(mén)店長(cháng)期虧損也將帶來(lái)店長(cháng)的淘汰。在中長(cháng)期的淘汰選拔過(guò)程中，喜茶便遴選出了一批最合適的店長(cháng)。

而優(yōu)秀的店長(cháng)，是所有線(xiàn)下體驗消費生意的競爭利器。

第三，復制優(yōu)秀的店長(cháng)。

喜茶鼓勵店長(cháng)投資新店，并享有新店10%的相關(guān)權益。

一般來(lái)說(shuō)，新店的店長(cháng)都是由老店長(cháng)物色、培養而來(lái)，過(guò)程中會(huì )有老店長(cháng)的經(jīng)驗復制。通過(guò)老店長(cháng)投資新店，實(shí)現了喜茶的“優(yōu)質(zhì)擴張”，提高了門(mén)店存活率。

聯(lián)想到海底撈的擴張機制，也是由老店長(cháng)推薦新店長(cháng)，并享有新店的部分權益。店長(cháng)一般不會(huì )苛待下屬，而是樂(lè )于培養新人，使自身收益更大。

喜茶合伙人的三板斧，確保了“人”的忠誠和積極性，致使其品控得以高標準維持，進(jìn)而開(kāi)一家，火一家。

蜜雪冰城的模式之道

相較喜茶對店員的重視，蜜雪冰城更在意加盟商是否賺錢(qián)。

蜜雪冰城客觀(guān)上加大了問(wèn)題的難度，即走性?xún)r(jià)比路線(xiàn)的同時(shí)也要讓大批加盟商門(mén)店賺錢(qián)。這里的關(guān)鍵在于“大批”，即“大規模”。

規模越大，收益越高，并不是理所當然的經(jīng)濟規律。相反它建立在一個(gè)基本前提假設條件下，即供應鏈的效率。我們以周黑鴨與絕味鴨脖的商業(yè)模式舉例分析。

周黑鴨的供應鏈受困于全國門(mén)店數的增加和彼此之間地理距離的延長(cháng)，這意味著(zhù)周黑鴨需要更好的真空包裝以延長(cháng)食品的保質(zhì)期（增加了生產(chǎn)成本），以及投入更多物流資源以縮短供貨時(shí)間（增加了銷(xiāo)售費用），才能讓所有門(mén)店擁有足夠多的時(shí)間進(jìn)行售賣(mài)。

而絕味鴨脖得益于其分布在全國的20多個(gè)加工廠(chǎng)，從而保證了其所有門(mén)店均在一個(gè)供應鏈的良好配送效率范圍內，由此擁有了更寬裕的售賣(mài)時(shí)間、更低的銷(xiāo)售成本。

對應于全國招商的蜜雪冰城，周黑鴨與絕味鴨脖的案例同樣有啟發(fā)意義。蜜雪冰城必須做到，當門(mén)店擴張至全國，其供應鏈配送效率依然較高，而相關(guān)成本費用卻仍然維持在一個(gè)合理范圍內。

為此，蜜雪冰城做了三件事：

第一，蜜雪冰城在很長(cháng)一段時(shí)間內都固守在其發(fā)家地河南省，正是為了獨立摸索出中央工廠(chǎng)、研發(fā)中心、倉儲物流中心等互為閉環(huán)的完備供應鏈。當蜜雪冰城擴張到其他省份后，相應的供應鏈系統亦率先復制到當地，成為其擴張的根據地。

第二，蜜雪冰城有意地推行密集開(kāi)店措施。一方面，密集開(kāi)店鼓勵老的加盟商開(kāi)新店，從而實(shí)現成功經(jīng)驗的復制，增加門(mén)店存活率；另一方面，密集開(kāi)店集約了配送效率，減少了配送成本。

2016年以后，蜜雪冰城依托物流中心的建立及密集開(kāi)店的優(yōu)勢，率先減免了物流費，以零配送費用的姿態(tài)向全國加盟商供貨。這在整個(gè)行業(yè)不但是首創(chuàng )，到如今也是唯一。

正是在零配送費實(shí)施后，蜜雪冰城門(mén)店數發(fā)生井噴，并于2020年6月成功突破1萬(wàn)家，遠超同行業(yè)所有競爭對手。

第三，低數量SKU（庫存保有單位）。蜜雪冰城的SKU只有30多種，而喜茶、奈雪的茶等新式茶飲品牌的SKU多在50種以上。并且，除了少部分新品，蜜雪冰城的產(chǎn)品基本采用原料混搭模式，即通過(guò)較少品種的原料互相搭配，產(chǎn)出較多品種的成品。

SKU少，原料少，一方面提高了門(mén)店的生產(chǎn)效率，更重要的是進(jìn)一步形成了供應鏈的集約化、高效率，并以超出想象的規?；@取到上游供應商的優(yōu)惠，實(shí)現整體原料成本的進(jìn)一步下降。

或許，這也是為什么蜜雪冰城近期估值會(huì )超過(guò)喜茶的原因。

喜茶的天花板，極有可能是一個(gè)知名消費品牌，而蜜雪冰城既是一個(gè)消費品牌，又是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合者。因為擁有極大的規模，蜜雪冰城可以信心十足地向上游供應商提出自己的標準化要求。

比如，在中國茶葉市場(chǎng)，一直以來(lái)都是年份茶、價(jià)高茶為主流，整體市場(chǎng)規模不如立頓一家。而越來(lái)越多蜜雪冰城的出現，則會(huì )帶動(dòng)上游向標準茶、價(jià)低茶傾斜，它產(chǎn)生的最終結果一定是大規模標準化種植、工廠(chǎng)式加工。雖然單價(jià)低了，但是整個(gè)市場(chǎng)的規模將放大數倍。

類(lèi)似的情況，事實(shí)上已經(jīng)出現在部分蜜雪冰城涉獵的農產(chǎn)品領(lǐng)域。比如，蜜雪冰城5塊錢(qián)一杯的檸檬水，已經(jīng)讓非洲某國開(kāi)始集中種植特定標準范圍內的一種檸檬，而這些檸檬全部由廣州某進(jìn)口商采購進(jìn)口，拉送至蜜雪冰城在全國的中央廚房……最后到達每一家蜜雪冰城門(mén)店。

以C端規模帶動(dòng)上游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，這是萬(wàn)億級的生意。

所以，為什么蜜雪冰城至今仍然僅維持較少比例的加盟費收入，主要依靠物料收入發(fā)展。其戰略眼光還在后端。