“它生來(lái)具有講述宏大故事的可能性，既能講規模故事，也能講效率故事，還能講環(huán)保故事，同時(shí)這個(gè)行業(yè)的單體經(jīng)濟模型都相對容易計算，一切都已經(jīng)準備就緒。”共享單車(chē)正好具備所有條件。

這是一場(chǎng)無(wú)聲的戰爭，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)線(xiàn)上流量紅利幾乎枯竭，共享單車(chē)成了低成本獲客的關(guān)鍵。當一眾人都往存量市場(chǎng)擠，共享單車(chē)出現在了增量市場(chǎng)，它成功找準了點(diǎn)，但也有人覺(jué)得它太過(guò)浮躁，天時(shí)地利人和一樣都沒(méi)有踩準。

戴威說(shuō)，“如果我只看五年，那我肯定要當戰爭打，如果我要看五十年，那我覺(jué)得這不是場(chǎng)戰爭。”他說(shuō)，“人生沒(méi)有白走的路，你現在走過(guò)的捷徑，未來(lái)總會(huì )繞回來(lái)的。”

可惜，戴威和他的ofo在經(jīng)歷了寒冬之后，沒(méi)能挺過(guò)暴風(fēng)雨的洗禮，看到春暖花開(kāi)。

摩拜、小鳴、悟空、町町、永安行、小藍、智享……泛濫、燒錢(qián)、被盜、退款……這一連串名字和關(guān)鍵詞終究會(huì )成為共享單車(chē)向成功邁進(jìn)路上的鋪路石。

首尾相互連，起始亦是終，共享單車(chē)通史的起點(diǎn)，現在才開(kāi)始。

念念不忘，必有回響

瘋狂之后，共享單車(chē)行業(yè)變成了爛攤子。

僅僅用了一年，遍地可見(jiàn)的共享單車(chē)漸漸沒(méi)了蹤影，都在停車(chē)場(chǎng)內堆積如山。共享單車(chē)在退燒，還留下了一個(gè)關(guān)鍵詞：押金難退。

2014年3月ofo成立，作為國內首家互聯(lián)網(wǎng)共享單車(chē)企業(yè)，憑借著(zhù)掃碼開(kāi)鎖、無(wú)樁和電子鎖等新穎的設計迅速引起了熱議。也是從那時(shí)候開(kāi)始，共享單車(chē)開(kāi)始在全國風(fēng)靡，此時(shí)共享單車(chē)戰爭1.0時(shí)代正式開(kāi)啟。

1年后，摩拜成立，2個(gè)國內共享單車(chē)初代巨頭的出現，拉開(kāi)了國內共享單車(chē)大戰的大幕。在看到ofo和摩拜所獲得巨大的成功之后，2016年共享單車(chē)的熱度迅速達到了頂峰。商業(yè)的戰爭，從來(lái)離不開(kāi)資本的推波助瀾，僅2016年一年內，共享單車(chē)行業(yè)的融資額就超過(guò)了30億元。在一輪接著(zhù)一輪的融資之下，金錢(qián)迷了眾人的眼，共享單車(chē)行業(yè)出現了一棟美麗的海市蜃樓。據有關(guān)數據顯示，2016年國內有超過(guò)20多家共享單車(chē)企業(yè)在這場(chǎng)游戲里展開(kāi)角逐。

但是，野蠻生長(cháng)必然會(huì )帶來(lái)副作用。那時(shí)候為了搶占更多的市場(chǎng)，這些共享單車(chē)品牌都不約而同選擇了激進(jìn)擴張。盲目擴張的背后，帶來(lái)的往往是“燒錢(qián)”后遺癥，持續不斷的燒錢(qián)、入不敷出的微薄收益、瘋狂地搶占市場(chǎng)而忽略對需求的調研、大量投放單車(chē)所帶來(lái)高昂的運營(yíng)成本，以及“共享經(jīng)濟”熱度的逐漸降溫……從這時(shí)候開(kāi)始，不少共享單車(chē)品牌逐漸由盛轉衰，不少玩家因“缺錢(qián)”而退出市場(chǎng)，大戰的終局隨之而至。

2018年3月，融資額曾排名第3的小鳴單車(chē)宣布破產(chǎn)，成為了這場(chǎng)戰爭中的第一位退出者。而后，悟空、酷奇……一家又一家共享單車(chē)企業(yè)，褪去了光芒，紛紛成為了犧牲品。就連巨頭摩拜與ofo也沒(méi)能逃過(guò)這一劫。最后，隨著(zhù)“退押金”事件的不了了之，共享單車(chē)正式開(kāi)始了不限期“冬歇”。

如今，共享單車(chē)已經(jīng)告別了“瘋狂生長(cháng)”時(shí)代，進(jìn)入到了“下半場(chǎng)”。

戰火重燃

經(jīng)過(guò)一輪的洗牌之后，共享單車(chē)出現了三巨頭“分天下”的局面，分別為阿里、滴滴、美團。如今，哈啰出行后來(lái)居上，而美團在2018年收購摩拜單車(chē)，滴滴則以青桔單車(chē)的新形象入局。

今年，青桔、哈啰、美團等巨頭的高調入場(chǎng)，共享單車(chē)行業(yè)也變得更加熱鬧。

4月，滴滴宣布“0188”計劃，目標之一是3年實(shí)現全球每天1億單，其中共享單車(chē)和共享電單車(chē)一起構成的兩輪業(yè)務(wù)被視為重要的支撐點(diǎn)。

8月，美團發(fā)布的2020年第二季度財報顯示，第二季度共投入了近30萬(wàn)輛電單車(chē)，今年要在電單車(chē)業(yè)務(wù)上持續加碼。

10月10日，青桔發(fā)布騎行數據報告，國慶黃金周期間，與去年同期相比，共享電單車(chē)騎行需求量增加16%。

目前，新巨頭已經(jīng)開(kāi)始了較量，不斷地進(jìn)行補貼和推出優(yōu)惠。5月，美團、青桔、哈啰等共享單車(chē)企業(yè)，推出早晚高峰時(shí)段免費騎行激勵措施，用戶(hù)可享受每單半小時(shí)內免費騎行的優(yōu)惠。

“美團的價(jià)格非常便宜，基本上就是免費騎行，再加上車(chē)型比較新，一推出就很受歡迎。”美團電單車(chē)運營(yíng)人員表示。

美團電單車(chē)業(yè)務(wù)在全國采取直營(yíng)和加盟并存的模式，加盟模式分為2種：一種是代理商全資購買(mǎi)美團的電單車(chē)，價(jià)格約2 000元，收入全部歸代理商：另一種是美團總部提供車(chē)輛，代理商負責投放，最后按照7：3的比例分成。

加盟是搶占市場(chǎng)最快的辦法。“三四月間，美團開(kāi)始大規模鋪渠道了，”哈啰出行助力車(chē)工作人員說(shuō)，“4月，美團已經(jīng)開(kāi)始大規模投車(chē)了”。

4月底，美團在內部發(fā)起了“百日戰役”。“目標就是今年年內，做到全國第一”。

在那個(gè)時(shí)候，市場(chǎng)老大變成了已經(jīng)深耕該賽道三年的哈啰出行，其市場(chǎng)份額一度占據行業(yè)的70%。一位哈啰出行內部人士表示，去年哈啰助力車(chē)創(chuàng )造了7億元的凈利潤。對此，哈啰并沒(méi)有否認，也沒(méi)有正面回應。

美團出手相對狠辣，“美團最先打的是哈啰的頭部城市。二季度結束的時(shí)候，哈啰的很多頭部城市，市場(chǎng)份額都縮減了很大了，最多的超過(guò)一半”。據美團第二季度財報顯示，二季度已向市場(chǎng)投放電單車(chē)30萬(wàn)輛，而今年，它的投放規模計劃達到百萬(wàn)級。

“這個(gè)不光是因為美團，滴滴也沒(méi)有閑著(zhù)，滴滴跟其他品牌加起來(lái)，也是不小的市場(chǎng)份額。”哈啰相關(guān)人士表示。

4月，美團向富士達、新日等電單車(chē)生產(chǎn)企業(yè)下單百萬(wàn)臺共享電單車(chē)的消息傳出后，而滴滴青桔單車(chē)隨后被爆融資超10億美元，這是共享單車(chē)有史以來(lái)最大規模的融資。

而滴滴方表示，未來(lái)不僅會(huì )延伸青桔IP化屬性，同時(shí)會(huì )更細化拆分使用場(chǎng)景，推出較傳統共享單車(chē)更加小巧輕盈的新車(chē)型等精準需求產(chǎn)品。而在補貼上，滴滴幾乎是三家力度最大的。電單車(chē)成為青桔今年重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，兩輪也成為滴滴如今擴招最多的部門(mén)。

在美團和滴滴的步步緊逼下，哈啰調整了策略。如今哈啰也正在大規模發(fā)展渠道，采取加盟模式。過(guò)去，在單車(chē)戰爭中，哈啰全部采用直營(yíng)模式。

“今年主要是更重渠道發(fā)展，但畢竟哈啰的渠道體系才剛剛開(kāi)始搭建一年多，很多管理方面的抓手還不具備，美團有完整的渠道招商，運營(yíng)管理體系。”一位哈啰中層分析說(shuō)，“我們也是盡可能地多投車(chē)，但是也盡可能地保證騎行頻次不會(huì )被拉低”。

喧囂背后

在新的3個(gè)共享單車(chē)企業(yè)背后看似是為了鋪展新業(yè)務(wù)，但更多的是對整個(gè)生態(tài)業(yè)務(wù)進(jìn)行規劃布局的結果。

阿里收購哈啰，是為了布局出行領(lǐng)域，建立起一個(gè)集打車(chē)、換電以及共享兩輪出行等于一體的生態(tài)體系，另一方面通過(guò)兩輪出行所帶來(lái)的龐大流量和用戶(hù)，并將其引入到自身本地生活服務(wù)的布局之中。哈啰正在借助出行業(yè)務(wù)進(jìn)軍本地生活領(lǐng)域；

美團收購摩拜，則是希望完善自身的本地生活服務(wù)，實(shí)現超級平臺的生態(tài)閉環(huán)。想通過(guò)融合自身的超級平臺，期望切入出行領(lǐng)域；

滴滴則是希望借助于青桔，通過(guò)在兩輪業(yè)務(wù)上的布局來(lái)形成一個(gè)從四輪到兩輪的出行生態(tài)閉環(huán)，提升自己的業(yè)務(wù)壁壘，同時(shí)將其在四輪出行所獲得的經(jīng)驗應用到兩輪出行之上，從而完善自身的整個(gè)大出行生態(tài)的布局，不斷完善自身出行業(yè)務(wù)，建立一個(gè)融合大數據、人工智能及物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的大出行生態(tài)。

新一輪角逐已經(jīng)超越了此前共享單車(chē)的領(lǐng)域，更多的是巨頭在進(jìn)攻對方優(yōu)勢領(lǐng)域的碰撞，而升級版的電單車(chē)，更是玩家看重的點(diǎn)。

生存與生態(tài)通常是矛盾體，生存沒(méi)有搞定何談生態(tài)。但在共享單車(chē)領(lǐng)域并不是，因為不管從哪個(gè)角度看，共享單車(chē)的生態(tài)就意味著(zhù)生存。

互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)化的本質(zhì)是“平臺+內容+終端+應用”的綜合模式，依托于上游打造出明星產(chǎn)品，再?lài)@產(chǎn)品打造下游的生態(tài)鏈，使鏈條上的產(chǎn)品功能貫穿用戶(hù)整個(gè)生活。

基于上述思路，共享單車(chē)的運營(yíng)一如前文所述，已經(jīng)不是騎行這么簡(jiǎn)單，而是要圍繞騎行，將更多和騎行相關(guān)的生活要素聯(lián)系起來(lái)，構成一個(gè)依靠單車(chē)，最終服務(wù)于用戶(hù)的生態(tài)圈。

這個(gè)生態(tài)圈里，共享單車(chē)所扮演的角色超越其本身了，共享單車(chē)的想象空間其實(shí)早已被打開(kāi)，任何一家擁有智能化產(chǎn)品的品牌都有可能一騎絕塵，通過(guò)共享單車(chē)，培養品牌文化，最后打造生態(tài)閉環(huán)。

那么除開(kāi)生態(tài)之外，共享單車(chē)的盈利模式究竟是怎樣的？

最后，我們從消費端不妨倒推猜測。不論合適，共享單車(chē)，都逃不過(guò)去的成本主要是：車(chē)輛成本、運營(yíng)成本、調度成本。

除了車(chē)輛成本固定，其他2項都是可變的經(jīng)營(yíng)成本。之前不少共享單車(chē)的運營(yíng)方案，主要從以下幾點(diǎn)出發(fā)，首先，收入=使用總人次數×單次租金+押金收入×人數，提升使用人數；其次，共享單車(chē)被使用的次數越多，企業(yè)盈利的可能性越大，提升使用頻率；為了拉高人數和使用頻次，大量投放，搶占街頭巷尾；反復調度，以增加被使用的頻次，低價(jià)搶客；這樣的正向邏輯推導出來(lái)的運營(yíng)策略，使用頻次是大家默認的競爭手段。

那么問(wèn)題也來(lái)了，這樣的運營(yíng)結果，自然就是單車(chē)使用頻次高，壞車(chē)增加快，投放不斷增加，運營(yíng)的生產(chǎn)成本陡增，有相當多的城市就發(fā)現破舊的共享單車(chē)“尸體”堆積如山，隨意擺放，給城市帶來(lái)了很多難題。這是一個(gè)正常的但是不可持續的運營(yíng)方案，不知巨頭們是否考慮過(guò)這些問(wèn)題，但是確實(shí)擺在那里，需要解決……