在很多企業(yè)中都有一個(gè)機構叫“總辦”，是一個(gè)服務(wù)于企業(yè)高管成員的事務(wù)型機構，但卻在一家企業(yè)顯得頗為神秘重要，這家企業(yè)就是騰訊。

不久前，騰訊高級副總裁林璟驊正式成為總辦成員，讓外界的注意力再次聚焦到騰訊總辦這個(gè)神秘的部門(mén)上。作為騰訊最高決策中心，騰訊總辦是管理著(zhù)騰訊這個(gè)數萬(wàn)億元市值企業(yè)的核心權力中樞，成員門(mén)檻頗高。從林璟驊不斷斬獲佳績(jì)的履歷來(lái)看，他進(jìn)入騰訊總辦也算是水到渠成。

2013年4月，林璟驊以戰略發(fā)展部總經(jīng)理的身份加入騰訊。第二年，由于全面負責的社交廣告業(yè)務(wù)表現亮眼，林璟驊升任騰訊副總裁。

2015年4月，騰訊成立社交與效果廣告部，林璟驊擔任該部門(mén)負責人。走馬上任后，林璟驊帶領(lǐng)效果廣告業(yè)務(wù)在2015年Q2至Q4分別貢獻了20.57億元、23.86億元和29.16億元的收入，同比增速分別達196%、160%和157%，成為彼時(shí)騰訊收入增長(cháng)最快的業(yè)務(wù)之一。

但外界感興趣的是，騰訊總辦還有哪些成員？他們在進(jìn)入總辦的路上都做出過(guò)怎樣的貢獻？他們又是如何做出決策，為騰訊指出前行的道路？

位于金字塔頂端

在騰訊的組織架構層級中，騰訊總辦位于金字塔頂端?？傓k成員分管的是各個(gè)事業(yè)群，而事業(yè)群又由多個(gè)負責具體業(yè)務(wù)的部門(mén)組成。

在成員組成上，騰訊總辦一般由高級副總裁及其以上職位的人組成。他們負責把控企業(yè)的戰略轉型、架構調整等至關(guān)重要的決策問(wèn)題。此外，他們還要把握產(chǎn)品方向，以及在跨事業(yè)群合作時(shí)處理協(xié)調等工作。某種程度上，騰訊總辦扮演了投資人和協(xié)調人兩種關(guān)鍵角色。

之所以這樣說(shuō)，是因為騰訊內部的各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都像是一個(gè)個(gè)創(chuàng )業(yè)公司。當他們需要獲取資源去開(kāi)拓、組建新業(yè)務(wù)時(shí)，都需要向總辦匯報。此時(shí)，總辦對于各部門(mén)來(lái)說(shuō)相當于投資人。所謂協(xié)調人，是當各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)要進(jìn)行跨部門(mén)合作時(shí)，騰訊總辦在中間位置充當牽頭人的角色進(jìn)行全局協(xié)調，推進(jìn)各項工作。這種管理制度讓各業(yè)務(wù)部門(mén)有著(zhù)充足的發(fā)展空間和自治權力，總辦只是指出宏觀(guān)的戰略方向，對具體的業(yè)務(wù)不做過(guò)多干涉。

在戰略決策形成過(guò)程中，騰訊形成了每?jì)芍苷匍_(kāi)一次總辦會(huì )議的制度?？梢哉f(shuō)，總辦會(huì )議是騰訊最為核心的決策會(huì )議，馬化騰要求所有與會(huì )者不管平時(shí)工作有多忙都務(wù)必參加。每次總辦會(huì )議都是在上午10點(diǎn)準時(shí)開(kāi)始，通常會(huì )開(kāi)到凌晨2到3點(diǎn)，完全是一場(chǎng)考驗腦力和體力的馬拉松會(huì )議。

與其他許多企業(yè)的最高決策會(huì )不一樣，騰訊總辦會(huì )沒(méi)有表決制度，并且決策風(fēng)格相當溫和、包容。據幾位參會(huì )者透露，“Pony（馬化騰英文名）喜歡開(kāi)長(cháng)會(huì )，每一個(gè)議題提出后，他都不會(huì )先表態(tài)，而是先聽(tīng)取每個(gè)人的意見(jiàn)，所以會(huì )議往往開(kāi)得很漫長(cháng)。”根據騰訊人力部門(mén)主管奚丹等人的記憶，“十來(lái)年里，沒(méi)有一次決策是靠表決產(chǎn)生的”。在決策過(guò)程中，馬化騰并沒(méi)有被賦予一票贊同或否決的權力，他看上去更像是一位協(xié)調者。

也就是說(shuō)，在關(guān)系到公司整體戰略的事務(wù)上，騰訊總辦以達成共識為決策前提。如果反對成員比較多，那么某項決策便會(huì )被暫時(shí)放到一旁。如果被大多數成員所贊同，反對者可以保留自己的意見(jiàn)。

人，才是你的商業(yè)模式

根據騰訊控股官網(wǎng)顯示，目前騰訊總辦由馬化騰（Pony）、劉熾平（Martin）、任宇昕（Mark）、James Mitchell、David Wallerstein（網(wǎng)大為）、湯道生（Dowson）、盧山（Lu Shan）、張小龍（Allen）、許晨曄（Daniel）、楊國安（Arthur）、郭凱天（Leon）、劉勝義（SY）、羅碩瀚（John）、奚丹（Xi Dan）、馬曉軼（Steven）與林璟驊（Davis）16名高層成員組成。

對于馬化騰、張小龍等高管，許多人已經(jīng)非常熟悉，其他部分總辦成員則顯得頗為低調?；剡^(guò)頭來(lái)看，在騰訊不同的組織架構階段，以及在騰訊多次戰略迭代升級的過(guò)程中，他們的先后亮相為騰訊公司的發(fā)展有著(zhù)重要作用。

第一次組織架構調整

2001年7月，騰訊進(jìn)行了第一次組織架構改革，把公司切成市場(chǎng)線(xiàn)（M線(xiàn)）、研發(fā)線(xiàn)（R線(xiàn)）和職能（S線(xiàn)）3大部分，形成了職能式組織架構。

當時(shí)騰訊規模還比較小，核心產(chǎn)品只有一個(gè)QQ，人員簡(jiǎn)單，管理也比較容易。比如COO管渠道和業(yè)務(wù)，CTO管研發(fā)和基礎架構，都由CEO統一協(xié)調。

如今騰訊總辦成員中的許晨曄、盧山、任宇昕、網(wǎng)大為、郭凱天、奚丹、羅碩瀚等人，就是在這個(gè)時(shí)候先后進(jìn)入公司的。

作為聯(lián)合創(chuàng )始人，許晨曄是騰訊五虎將之一。他目前擔任騰訊高級執行副總裁兼首席信息官，負責網(wǎng)站財產(chǎn)和社區、客戶(hù)關(guān)系的策略規劃和發(fā)展工作。除了馬化騰與許晨曄，騰訊五虎將之外的張志東、陳一丹與曾李青等在不同的時(shí)間段已經(jīng)離開(kāi)騰訊，他們都曾是騰訊總裁辦的成員，如今則是騰訊的終身榮譽(yù)顧問(wèn)。

在騰訊進(jìn)行第一次組織變革后，許晨曄推出過(guò)一個(gè)非常重要的作品，那便是Q幣。2002年，中國付費網(wǎng)絡(luò )游戲用戶(hù)達到401.2萬(wàn)，許多網(wǎng)吧、小商店等都有代理各種游戲充值卡。此時(shí)QQ注冊用戶(hù)也突破1億大關(guān)。為了將自家的“QQ俱樂(lè )部”會(huì )員服務(wù)以及其他收費業(yè)務(wù)全面推廣，騰訊需要建立起自己的支付體系，這時(shí)許晨曄首次提出了“Q幣”的概念。

據騰訊內部人員回憶，“在3月份的一次討論中，許晨曄無(wú)意中說(shuō)出了Q幣這個(gè)詞，大家都覺(jué)得不錯就定了下來(lái)”。當時(shí)，Q幣的購買(mǎi)、充值規則也比較簡(jiǎn)單：用戶(hù)可以通過(guò)QQ號碼進(jìn)行充值，1元可以購買(mǎi)一個(gè)Q幣。

Q幣推出后，一開(kāi)始并沒(méi)有帶來(lái)太多的盈利，騰訊也沒(méi)有對其很重視。不過(guò)，隨著(zhù)QQ游戲的崛起和后期QQ空間、各種端游的出現，Q幣逐漸發(fā)揮出它的支付、交易作用，為騰訊的收入以及業(yè)務(wù)增長(cháng)提供了動(dòng)力。

在騰訊第一次組織架構改革的前一年，也就是2000年，任宇昕從華為離職加入騰訊。目前，他擔任騰訊首席運營(yíng)官（COO），分管互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群（IEG）和平臺與內容事業(yè)群（PCG），是騰訊唯一一位兼任多個(gè)事業(yè)群總裁的高管。

游戲業(yè)務(wù)，成為任宇昕在騰訊嶄露頭角的開(kāi)端。2003年，馬化騰將推進(jìn)游戲業(yè)務(wù)的重任交給任宇昕。雖然在2001年騰訊已經(jīng)進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò )游戲了，但一直沒(méi)有取得太大進(jìn)展。在一番考察后，任宇昕認為騰訊的游戲研發(fā)必須自己主導，并且要從棋牌游戲找到突破口。

后來(lái)，通過(guò)優(yōu)化游戲大廳和增加游戲門(mén)類(lèi)等操作，任宇昕又使得騰訊游戲的操作體驗有了非常大的提升。

當時(shí)騰訊的短期計劃是，傳統的棋牌游戲疊加較強的用戶(hù)感，再和QQ結合起來(lái)，通過(guò)兩三個(gè)月推出產(chǎn)品測試效果。結果到了2004年12月底，QQ棋牌類(lèi)游戲同時(shí)在線(xiàn)人數就突破100萬(wàn)，此后更是直接反超當時(shí)棋牌游戲領(lǐng)域的傳統霸主聯(lián)眾。

在任宇昕加入騰訊后的4年里，如今騰訊總辦中的盧山、網(wǎng)大為、郭凱天、奚丹、羅碩瀚也先后加入騰訊并擔任不同職務(wù)。

2000年，盧山加入騰訊歷任即時(shí)通信產(chǎn)品部總經(jīng)理、平臺研發(fā)系統副總裁，如今他已經(jīng)是騰訊高級副總裁了。2001年，美國人網(wǎng)大為加入騰訊，參與公司國際及新業(yè)務(wù)拓展，同時(shí)積極推動(dòng)公司參與新興技術(shù)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、研究及理念的協(xié)作，并于2014年擔任騰訊首席探索官。在加入騰訊之前，網(wǎng)大為曾作為南非MIH集團的投資人主導投資了騰訊的早期融資項目。

2002年2月，郭凱天加入騰訊。2007年9月起，郭凱天全面負責騰訊法務(wù)、行政等職能系統管工作。如今他擔任騰訊高級副總裁、黨委書(shū)記、騰訊公益慈善基金會(huì )理事長(cháng)、騰訊研究院理事長(cháng)。

奚丹同樣在2002年加入騰訊。自2008年5月起，負責騰訊人才發(fā)展與管理領(lǐng)域的各項管理職能，如今他擔任騰訊集團高級副總裁。羅碩瀚在2004年加入騰訊，擔任財務(wù)總監職務(wù)，2012年升為集團副總裁兼首席財務(wù)官。

各類(lèi)人才的加入，讓騰訊的業(yè)務(wù)發(fā)展以及內部管理展現出了全新的面貌。2004年，騰訊成功在香港交易所上市，成為第一家在香港主板上市的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，總市值達到72億港元。

第二次組織架構調整

在騰訊一路走來(lái)的歷程中，2005年必然是一個(gè)轉折性的年份。

這一年，騰訊高管團隊里出現了3張新面孔：劉熾平、張小龍、湯道生。他們成為了騰訊日后發(fā)展道路上的核心人物，也成功進(jìn)入了騰訊總辦。另外，騰訊還在這一年完成了第二次組織架構調整，實(shí)現了質(zhì)的飛躍。

在這些變化背后，離不開(kāi)劉熾平的貢獻。

2004年，高盛操作騰訊上市項目。當時(shí)，劉熾平任高盛亞洲投資銀行部電信、媒體與科技行業(yè)組的首席運營(yíng)官。他在參與騰訊上市的過(guò)程中感受到這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)秀，同時(shí)他表現出的才華讓馬化騰極為欣賞。隨后，2005年劉熾平受邀出任騰訊首席戰略投資官。加入騰訊后，他向馬化騰表示自己只做3件事：戰略、并購和投資者關(guān)系。

如今回頭來(lái)看，這3件事的確為騰訊此后十幾年的發(fā)展提供了核心動(dòng)力。如今，劉熾平已經(jīng)晉升為騰訊執行董事、總裁。除了許晨曄以外，所有騰訊高管都要向劉熾平匯報工作，由此可見(jiàn)劉熾平在騰訊組織管理中的重要性。

在劉熾平加入騰訊時(shí)，騰訊正處在上市后的艱難期。當時(shí)，騰訊以無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)為主要營(yíng)收，嚴重依賴(lài)中國移動(dòng)的“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”業(yè)務(wù)，上市不被看好，股價(jià)一直低迷。劉熾平擅長(cháng)資本運作和戰略方向，他的加入對于騰訊來(lái)說(shuō)無(wú)疑是雪中送炭。一方面，他推出多種措施穩住了不斷下跌的股價(jià)；另一方面，在他的建議下當年騰訊實(shí)施了兩次大規?；刭?，向投資者展示出了信心。

在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，劉熾平操刀收購了一系列公司，張小龍的Foxmail、網(wǎng)絡(luò )游戲公司網(wǎng)域以及內容增值服務(wù)商卓意麥斯等。接受收購后，張小龍加入騰訊并被任命為廣研總經(jīng)理，全面負責并帶領(lǐng)QQ郵箱團隊。此后，張小龍團隊在騰訊賽馬機制的環(huán)境下，于2010年研發(fā)出微信，幫助騰訊拿到了首張通往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的船票。

第二年，張小龍便擔任了騰訊高級副總裁，負責騰訊廣州研發(fā)部的管理工作，同時(shí)參與公司重大創(chuàng )新項目的管理和評審工作。2014年，微信升級為事業(yè)群，張小龍也晉升為微信事業(yè)群總裁（高級執行副總裁級別）領(lǐng)導微信事業(yè)群工作。

2005年，劉熾平還邀請自己的校友湯道生加入騰訊。加入騰訊后，湯道生擔任起ISD研發(fā)管理部經(jīng)理及QQ秀的產(chǎn)品中心經(jīng)理。2003年推出的QQ秀，帶領(lǐng)騰訊在盈利上實(shí)現了從0到1的突破。從那以后，湯道生先后執掌騰訊社交網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群（SNG）、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），晉升為騰訊高級副總裁。

2005年，騰訊的多元化布局已經(jīng)完成，旗下有無(wú)線(xiàn)、互聯(lián)網(wǎng)增值、游戲和媒體等多種差異相當大的業(yè)務(wù)。在戰略上，馬化騰提出了“ICEC在線(xiàn)生活”的新戰略主張：“騰訊希望能夠全方位滿(mǎn)足人們在線(xiàn)生活不同層次的需求，并希望自己的產(chǎn)品和服務(wù)像水和電一樣融入生活當中”。

然而，隨著(zhù)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)類(lèi)型的增加，騰訊前線(xiàn)的項目越來(lái)越多，后方的研發(fā)卻擠成一團，原先的組織架構已經(jīng)變得不適應了。劉熾平稱(chēng)：“我那時(shí)粗略算了一下，全公司比較重要的產(chǎn)品線(xiàn)就超過(guò)了60個(gè)，每家都對技術(shù)有適時(shí)性的需求，遞交到R線(xiàn)之后幾乎無(wú)法安排，這已經(jīng)影響到了正常運轉。”

這些變化都意味著(zhù)，騰訊新一輪組織架構的革新迫在眉睫。

于是，2005年騰訊推出第二次組織架構調整，開(kāi)始BU化即向“事業(yè)部制”進(jìn)化。公司的組織架構被劃分為8個(gè)序列，分別由5個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)（B0企業(yè)發(fā)展系統、B1無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)系統、B2互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統、B3互動(dòng)娛樂(lè )業(yè)務(wù)系統、B4網(wǎng)絡(luò )媒體業(yè)務(wù)系統）和3個(gè)服務(wù)支持部門(mén)（S職能系統、R平臺研發(fā)、O運營(yíng)平臺）組成。

此次調整，意味著(zhù)騰訊的組織架構從職能式轉變?yōu)锽U事業(yè)部制，各事業(yè)部開(kāi)始以產(chǎn)品為單位進(jìn)行專(zhuān)案開(kāi)發(fā)、分工運營(yíng)。在戰略上，騰訊由單一的社交平臺變?yōu)橐徽臼缴钇脚_，進(jìn)入到游戲、廣告、搜索、電商等領(lǐng)域，逐漸從成長(cháng)期向成熟期跨越。

在新的組織架構中，騰訊所有的業(yè)務(wù)基礎都來(lái)自于流量。主管B0企業(yè)發(fā)展系統以及S職能系統的騰訊總辦，扮演著(zhù)類(lèi)似“總參謀部”這樣的角色，對整個(gè)公司進(jìn)行流量的統籌配置。此時(shí)騰訊的組織機構被打造成“大權獨攬，小權分散”的模式，各事業(yè)部負責人在業(yè)務(wù)拓展上掌握非常大的權限，不過(guò)各部門(mén)命脈仍由騰訊總辦控制。

這次組織調整的另一個(gè)亮點(diǎn)在人事，即3個(gè)新業(yè)務(wù)系統主管的任命上：

其一，劉熾平負責企業(yè)發(fā)展部B0，負責戰略、投資和廣告等業(yè)務(wù)，擔當首席戰略投資官。

其二，任宇昕從增值開(kāi)發(fā)部經(jīng)理調為新設立的B3互動(dòng)娛樂(lè )業(yè)務(wù)系統主管。當時(shí)，任宇昕已經(jīng)在騰訊游戲業(yè)務(wù)上證明了自己的實(shí)力。

其三，許晨曄主掌B4網(wǎng)絡(luò )媒體業(yè)務(wù)線(xiàn)，這意味著(zhù)騰訊對幾大門(mén)戶(hù)展開(kāi)更激烈的競爭。

2005年的這次組織架構調整后，騰訊開(kāi)始進(jìn)入新的發(fā)展階段，也先后迎來(lái)了劉勝義、馬曉軼、楊國安、James Mitchell、林璟驊這幾位新面孔。

2006年，劉勝義加入騰訊負責網(wǎng)絡(luò )媒體業(yè)務(wù)的發(fā)展。如今他擔任騰訊集團高級執行副總裁，騰訊廣告主席、集團市場(chǎng)與全球品牌主席。劉勝義到任后的第一個(gè)行動(dòng)，便是投放了騰訊歷史上第一個(gè)戶(hù)外形象廣告。隨后，騰訊網(wǎng)又陸續成為博鰲亞洲論壇、夏季達沃斯世界經(jīng)濟年會(huì )等國際會(huì )議的獨家互聯(lián)網(wǎng)合作伙伴。劉勝義試圖以最快的方式扭轉騰訊網(wǎng)的低幼形象，讓騰訊變得更加主流和成人化。

2007年4月，馬曉軼加入騰訊，出任騰訊游戲副總裁，負責騰訊游戲合作產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、運營(yíng)工作。這一年，騰訊下定決心，準備大舉開(kāi)拓游戲業(yè)務(wù)。當時(shí)，騰訊確認以細分品類(lèi)策略開(kāi)拓游戲市場(chǎng)。果然，到了2011年整個(gè)中國游戲市場(chǎng)的品類(lèi)和玩法都變得非常豐富，此時(shí)的騰訊已經(jīng)與整個(gè)市場(chǎng)緊密貼合，在主要細分游戲品類(lèi)都獲得領(lǐng)先地位。這背后，作為騰訊游戲副總裁的馬曉軼也做出非常大的貢獻。如今，他已經(jīng)晉升為騰訊高級副總裁，全面負責騰訊在全球范圍內的游戲發(fā)行業(yè)務(wù)，建立及維護與合作公司的長(cháng)期伙伴關(guān)系。

在馬曉軼于騰訊嶄露頭角的時(shí)候，2008年初楊國安以高級管理顧問(wèn)身份加入騰訊。當時(shí)，楊國安的一個(gè)核心工作便是協(xié)助總辦，組織診斷和提升騰訊團隊整體戰斗力。因此，他也被稱(chēng)作騰訊變革背后的“教練”，在騰訊許多次重要的組織架構調整背后，都能看到楊國安的身影。

2011年對于騰訊來(lái)說(shuō)非比尋常，這一年百度超越騰訊成為中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司。在這一年，劉熾平挖來(lái)一員大將——從高盛加入騰訊的James Mitchell。James的任職正是劉熾平初入騰訊時(shí)的職位，如今他已是騰訊的首席戰略官。當時(shí)，劉熾平和James Mitchell推動(dòng)了騰訊火熱的對外投資，構建起龐大的“騰訊系”。這種投資策略為拉動(dòng)騰訊業(yè)績(jì)和股價(jià)增長(cháng)發(fā)揮了重要作用。2011年的那次會(huì )議之后，騰訊股價(jià)開(kāi)始快速上漲，這也是資本對于騰訊的對外投資策略做出的肯定。

第三次組織架構調整

2012年是中國互聯(lián)網(wǎng)的分水嶺，這一年手機網(wǎng)民數量首次超過(guò)了PC網(wǎng)民數量，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代全面到來(lái)。同樣是在這一年，手機QQ的消息數第一次超過(guò)了QQ。

然而，騰訊似乎仍未做好準備。雖然當時(shí)騰訊憑借微信搶先拿到了通往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的船票，但其組織架構并沒(méi)有及時(shí)跟上，部門(mén)與部門(mén)之間的相互協(xié)調沒(méi)有跟上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的腳步。比如，當時(shí)QQ、無(wú)線(xiàn)QQ上的增值服務(wù)和SNS業(yè)務(wù)分別散落在3個(gè)部門(mén)各自為政，內部協(xié)調成了一個(gè)大問(wèn)題。當時(shí)馬化騰曾提出這樣的疑問(wèn)：“當團隊規模變大后，很容易滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們如何能夠克服大企業(yè)病，打造一個(gè)世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？”

為了便于業(yè)務(wù)之間的相互協(xié)調、順應時(shí)代浪潮的變化，2012年騰訊做出了第二次組織架構調整：BG（Business Group事業(yè)群）化。其將原來(lái)的業(yè)務(wù)單元BU，正式升級成事業(yè)群BG。調整后，騰訊業(yè)務(wù)被重新劃分為：CDG（企業(yè)發(fā)展事業(yè)群）、IEG（互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群）、MIG（移動(dòng)互聯(lián)事業(yè)群）、OMG（網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群）、SNG（社交媒體事業(yè)群）、TEG（技術(shù)工程事業(yè)群）、ECC（電商控股公司）。

這一次組織架構調整，意味著(zhù)騰訊戰略上從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)升級。在這次組織調整前后，騰訊的人事方面也出現幾大變化：之前在QQ秀表現優(yōu)異的湯道生得到機會(huì )，入主SNG事業(yè)群擔任一把手，任宇昕則負責IEG和OMG兩大事業(yè)群。第二年，林璟驊離開(kāi)麥肯錫加入騰訊，擔任戰略發(fā)展部總經(jīng)理。

2014年5月，騰訊撤銷(xiāo)ECC，并且將微信單獨成立為獨立的事業(yè)群（WXG）進(jìn)行發(fā)展。

在騰訊調整組織架構主動(dòng)擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)后，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)的浪潮又接踵而至，總辦機制又一次發(fā)揮作用。

2018年9月，包括馬化騰在內的總辦高管們聚集到香港一個(gè)餐廳的小包廂里，開(kāi)了一次總辦會(huì )。設計議程的騰訊“總教練”楊國安準備了一支小花在圓桌上依次傳遞，接到花的高管被要求以CEO的視角“診斷騰訊”。從馬化騰開(kāi)始，各個(gè)高管連續提出幾個(gè)問(wèn)題，比如云是不是真的要做等，開(kāi)啟了一次相當坦誠的總辦復盤(pán)。據楊國安回憶，“當時(shí)大家暢所欲言地講公司有什么挑戰。”

經(jīng)過(guò)幾番討論，高管們最終有了診斷結果：騰訊不是傷風(fēng)感冒，而是需要進(jìn)行重大的梳理。更進(jìn)一步說(shuō)，騰訊是在To B的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的布局上“感冒”了。按照奚丹后來(lái)的描述稱(chēng)，“過(guò)去騰訊在To C業(yè)務(wù)中無(wú)往不利的打法，在To B業(yè)務(wù)中失靈了”。

面對多變的復雜環(huán)境以及對自身進(jìn)行深刻的反思后，2018年9月30日劉熾平宣布騰訊再次進(jìn)行組織架構調整，如今也被稱(chēng)為“930變革”。在這次“變革”中，騰訊在原有七大事業(yè)群的基礎上進(jìn)行重組整合，撤銷(xiāo)MIG（移動(dòng)互聯(lián)事業(yè)群）、OMG（網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群）、SNG（社交媒體事業(yè)群），保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG），新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內容事業(yè)群（PCG）。

在這次組織調整中，尤為值得一提的是新成立的CSIG和PCG分別由湯道生、任宇昕?jì)扇酥鞴?，兩人在騰訊組織中的影響力再次加強。

2018年上半年，負責互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群的任宇昕在日常工作中開(kāi)始產(chǎn)生困惑。比如，騰訊內部WXG的使命非常清晰，但其他幾個(gè)事業(yè)部的方向感卻不那么明朗，如全力投入的短視頻不知該由哪個(gè)事業(yè)部來(lái)主導，游戲業(yè)務(wù)也存在板塊分散等毛病。任宇昕將自己的困惑提出并與高管交流，也給“930變革”提供了變革思路。

騰訊930架構調整出爐后，新成立的平臺與內容事業(yè)群（PCG）是騰訊業(yè)務(wù)最多、規模最大的部門(mén)，覆蓋新聞、長(cháng)短視頻、影業(yè)、信息流等多塊業(yè)務(wù)，員工數量超過(guò)一萬(wàn)人，騰訊希望在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代依然能夠在內容上穩扎穩打，取得突破。在IEG和OMG中工作經(jīng)驗豐富的任宇昕，很自然地成為了平臺與內容事業(yè)群（PCG）的掌舵人。

云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）的成立，是騰訊歷史上第一次出現完全To B的大業(yè)務(wù)單元。CSIG的主要部分脫胎于原SNG旗下的騰訊云業(yè)務(wù)，另外還并入了原CDG的智慧零售、原MIG的互聯(lián)網(wǎng)+業(yè)務(wù)。

湯道生成為CSIG的掌舵人在外界的意料之中。在湯道生負責SNG期間，他抗住質(zhì)疑堅持將有限的資源注入騰訊云，使得騰訊云沒(méi)有在云浪潮里掉隊。當騰訊要將云獨立發(fā)展出來(lái)時(shí)，湯道生無(wú)疑是最佳人選。

后記

可以說(shuō)，在這次從消費互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的沖鋒中，騰訊總辦通過(guò)敏銳的嗅覺(jué)和自我反思，再次讓騰訊實(shí)現了新的質(zhì)變。

《創(chuàng )新者的窘境》一書(shū)中曾提到，“為什么成功的大企業(yè)會(huì )倒掉？因為他們按照既定技術(shù)軌道發(fā)展自己，能力結構逐漸固化，成為無(wú)法變革成功的死穴”。

歷史上一些原先叱咤風(fēng)云但最終被后浪超越的大企業(yè)，大都存在無(wú)法自我變革的死穴，尤其是在組織架構的調整上。一旦外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，這些企業(yè)的組織架構無(wú)法跟上變化實(shí)現自主進(jìn)化，最終被市場(chǎng)淘汰。

復盤(pán)整個(gè)騰訊一路走來(lái)的發(fā)展歷程，可以發(fā)現其儼然是一部組織架構的主動(dòng)變革史。騰訊總辦在其中扮演著(zhù)指路人的角色，新成員的不斷加入也在持續為這個(gè)最高決策層注入新的活力與能量。這些活力與能量，能讓騰訊主動(dòng)對抗大企業(yè)的固化結構，實(shí)現自我的進(jìn)化與超越。