在很多企業(yè)中都有一個(gè)機(jī)構(gòu)叫“總辦”，是一個(gè)服務(wù)于企業(yè)高管成員的事務(wù)型機(jī)構(gòu)，但卻在一家企業(yè)顯得頗為神秘重要，這家企業(yè)就是騰訊。

不久前，騰訊高級(jí)副總裁林璟驊正式成為總辦成員，讓外界的注意力再次聚焦到騰訊總辦這個(gè)神秘的部門上。作為騰訊最高決策中心，騰訊總辦是管理著騰訊這個(gè)數(shù)萬億元市值企業(yè)的核心權(quán)力中樞，成員門檻頗高。從林璟驊不斷斬獲佳績(jī)的履歷來看，他進(jìn)入騰訊總辦也算是水到渠成。

2013年4月，林璟驊以戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理的身份加入騰訊。第二年，由于全面負(fù)責(zé)的社交廣告業(yè)務(wù)表現(xiàn)亮眼，林璟驊升任騰訊副總裁。

2015年4月，騰訊成立社交與效果廣告部，林璟驊擔(dān)任該部門負(fù)責(zé)人。走馬上任后，林璟驊帶領(lǐng)效果廣告業(yè)務(wù)在2015年Q2至Q4分別貢獻(xiàn)了20.57億元、23.86億元和29.16億元的收入，同比增速分別達(dá)196%、160%和157%，成為彼時(shí)騰訊收入增長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)之一。

但外界感興趣的是，騰訊總辦還有哪些成員？他們?cè)谶M(jìn)入總辦的路上都做出過怎樣的貢獻(xiàn)？他們又是如何做出決策，為騰訊指出前行的道路？

位于金字塔頂端

在騰訊的組織架構(gòu)層級(jí)中，騰訊總辦位于金字塔頂端?？傓k成員分管的是各個(gè)事業(yè)群，而事業(yè)群又由多個(gè)負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的部門組成。

在成員組成上，騰訊總辦一般由高級(jí)副總裁及其以上職位的人組成。他們負(fù)責(zé)把控企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、架構(gòu)調(diào)整等至關(guān)重要的決策問題。此外，他們還要把握產(chǎn)品方向，以及在跨事業(yè)群合作時(shí)處理協(xié)調(diào)等工作。某種程度上，騰訊總辦扮演了投資人和協(xié)調(diào)人兩種關(guān)鍵角色。

之所以這樣說，是因?yàn)轵v訊內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)部門都像是一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)公司。當(dāng)他們需要獲取資源去開拓、組建新業(yè)務(wù)時(shí)，都需要向總辦匯報(bào)。此時(shí)，總辦對(duì)于各部門來說相當(dāng)于投資人。所謂協(xié)調(diào)人，是當(dāng)各個(gè)業(yè)務(wù)部門要進(jìn)行跨部門合作時(shí)，騰訊總辦在中間位置充當(dāng)牽頭人的角色進(jìn)行全局協(xié)調(diào)，推進(jìn)各項(xiàng)工作。這種管理制度讓各業(yè)務(wù)部門有著充足的發(fā)展空間和自治權(quán)力，總辦只是指出宏觀的戰(zhàn)略方向，對(duì)具體的業(yè)務(wù)不做過多干涉。

在戰(zhàn)略決策形成過程中，騰訊形成了每?jī)芍苷匍_一次總辦會(huì)議的制度?？梢哉f，總辦會(huì)議是騰訊最為核心的決策會(huì)議，馬化騰要求所有與會(huì)者不管平時(shí)工作有多忙都務(wù)必參加。每次總辦會(huì)議都是在上午10點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)開始，通常會(huì)開到凌晨2到3點(diǎn)，完全是一場(chǎng)考驗(yàn)?zāi)X力和體力的馬拉松會(huì)議。

與其他許多企業(yè)的最高決策會(huì)不一樣，騰訊總辦會(huì)沒有表決制度，并且決策風(fēng)格相當(dāng)溫和、包容。據(jù)幾位參會(huì)者透露，“Pony（馬化騰英文名）喜歡開長(zhǎng)會(huì)，每一個(gè)議題提出后，他都不會(huì)先表態(tài)，而是先聽取每個(gè)人的意見，所以會(huì)議往往開得很漫長(zhǎng)。”根據(jù)騰訊人力部門主管奚丹等人的記憶，“十來年里，沒有一次決策是靠表決產(chǎn)生的”。在決策過程中，馬化騰并沒有被賦予一票贊同或否決的權(quán)力，他看上去更像是一位協(xié)調(diào)者。

也就是說，在關(guān)系到公司整體戰(zhàn)略的事務(wù)上，騰訊總辦以達(dá)成共識(shí)為決策前提。如果反對(duì)成員比較多，那么某項(xiàng)決策便會(huì)被暫時(shí)放到一旁。如果被大多數(shù)成員所贊同，反對(duì)者可以保留自己的意見。

人，才是你的商業(yè)模式

根據(jù)騰訊控股官網(wǎng)顯示，目前騰訊總辦由馬化騰（Pony）、劉熾平（Martin）、任宇昕（Mark）、James Mitchell、David Wallerstein（網(wǎng)大為）、湯道生（Dowson）、盧山（Lu Shan）、張小龍（Allen）、許晨曄（Daniel）、楊國(guó)安（Arthur）、郭凱天（Leon）、劉勝義（SY）、羅碩瀚（John）、奚丹（Xi Dan）、馬曉軼（Steven）與林璟驊（Davis）16名高層成員組成。

對(duì)于馬化騰、張小龍等高管，許多人已經(jīng)非常熟悉，其他部分總辦成員則顯得頗為低調(diào)?；剡^頭來看，在騰訊不同的組織架構(gòu)階段，以及在騰訊多次戰(zhàn)略迭代升級(jí)的過程中，他們的先后亮相為騰訊公司的發(fā)展有著重要作用。

第一次組織架構(gòu)調(diào)整

2001年7月，騰訊進(jìn)行了第一次組織架構(gòu)改革，把公司切成市場(chǎng)線（M線）、研發(fā)線（R線）和職能（S線）3大部分，形成了職能式組織架構(gòu)。

當(dāng)時(shí)騰訊規(guī)模還比較小，核心產(chǎn)品只有一個(gè)QQ，人員簡(jiǎn)單，管理也比較容易。比如COO管渠道和業(yè)務(wù)，CTO管研發(fā)和基礎(chǔ)架構(gòu)，都由CEO統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

如今騰訊總辦成員中的許晨曄、盧山、任宇昕、網(wǎng)大為、郭凱天、奚丹、羅碩瀚等人，就是在這個(gè)時(shí)候先后進(jìn)入公司的。

作為聯(lián)合創(chuàng)始人，許晨曄是騰訊五虎將之一。他目前擔(dān)任騰訊高級(jí)執(zhí)行副總裁兼首席信息官，負(fù)責(zé)網(wǎng)站財(cái)產(chǎn)和社區(qū)、客戶關(guān)系的策略規(guī)劃和發(fā)展工作。除了馬化騰與許晨曄，騰訊五虎將之外的張志東、陳一丹與曾李青等在不同的時(shí)間段已經(jīng)離開騰訊，他們都曾是騰訊總裁辦的成員，如今則是騰訊的終身榮譽(yù)顧問。

在騰訊進(jìn)行第一次組織變革后，許晨曄推出過一個(gè)非常重要的作品，那便是Q幣。2002年，中國(guó)付費(fèi)網(wǎng)絡(luò)游戲用戶達(dá)到401.2萬，許多網(wǎng)吧、小商店等都有代理各種游戲充值卡。此時(shí)QQ注冊(cè)用戶也突破1億大關(guān)。為了將自家的“QQ俱樂部”會(huì)員服務(wù)以及其他收費(fèi)業(yè)務(wù)全面推廣，騰訊需要建立起自己的支付體系，這時(shí)許晨曄首次提出了“Q幣”的概念。

據(jù)騰訊內(nèi)部人員回憶，“在3月份的一次討論中，許晨曄無意中說出了Q幣這個(gè)詞，大家都覺得不錯(cuò)就定了下來”。當(dāng)時(shí)，Q幣的購(gòu)買、充值規(guī)則也比較簡(jiǎn)單：用戶可以通過QQ號(hào)碼進(jìn)行充值，1元可以購(gòu)買一個(gè)Q幣。

Q幣推出后，一開始并沒有帶來太多的盈利，騰訊也沒有對(duì)其很重視。不過，隨著QQ游戲的崛起和后期QQ空間、各種端游的出現(xiàn)，Q幣逐漸發(fā)揮出它的支付、交易作用，為騰訊的收入以及業(yè)務(wù)增長(zhǎng)提供了動(dòng)力。

在騰訊第一次組織架構(gòu)改革的前一年，也就是2000年，任宇昕從華為離職加入騰訊。目前，他擔(dān)任騰訊首席運(yùn)營(yíng)官（COO），分管互動(dòng)娛樂事業(yè)群（IEG）和平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG），是騰訊唯一一位兼任多個(gè)事業(yè)群總裁的高管。

游戲業(yè)務(wù)，成為任宇昕在騰訊嶄露頭角的開端。2003年，馬化騰將推進(jìn)游戲業(yè)務(wù)的重任交給任宇昕。雖然在2001年騰訊已經(jīng)進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)游戲了，但一直沒有取得太大進(jìn)展。在一番考察后，任宇昕認(rèn)為騰訊的游戲研發(fā)必須自己主導(dǎo)，并且要從棋牌游戲找到突破口。

后來，通過優(yōu)化游戲大廳和增加游戲門類等操作，任宇昕又使得騰訊游戲的操作體驗(yàn)有了非常大的提升。

當(dāng)時(shí)騰訊的短期計(jì)劃是，傳統(tǒng)的棋牌游戲疊加較強(qiáng)的用戶感，再和QQ結(jié)合起來，通過兩三個(gè)月推出產(chǎn)品測(cè)試效果。結(jié)果到了2004年12月底，QQ棋牌類游戲同時(shí)在線人數(shù)就突破100萬，此后更是直接反超當(dāng)時(shí)棋牌游戲領(lǐng)域的傳統(tǒng)霸主聯(lián)眾。

在任宇昕加入騰訊后的4年里，如今騰訊總辦中的盧山、網(wǎng)大為、郭凱天、奚丹、羅碩瀚也先后加入騰訊并擔(dān)任不同職務(wù)。

2000年，盧山加入騰訊歷任即時(shí)通信產(chǎn)品部總經(jīng)理、平臺(tái)研發(fā)系統(tǒng)副總裁，如今他已經(jīng)是騰訊高級(jí)副總裁了。2001年，美國(guó)人網(wǎng)大為加入騰訊，參與公司國(guó)際及新業(yè)務(wù)拓展，同時(shí)積極推動(dòng)公司參與新興技術(shù)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、研究及理念的協(xié)作，并于2014年擔(dān)任騰訊首席探索官。在加入騰訊之前，網(wǎng)大為曾作為南非MIH集團(tuán)的投資人主導(dǎo)投資了騰訊的早期融資項(xiàng)目。

2002年2月，郭凱天加入騰訊。2007年9月起，郭凱天全面負(fù)責(zé)騰訊法務(wù)、行政等職能系統(tǒng)管工作。如今他擔(dān)任騰訊高級(jí)副總裁、黨委書記、騰訊公益慈善基金會(huì)理事長(zhǎng)、騰訊研究院理事長(zhǎng)。

奚丹同樣在2002年加入騰訊。自2008年5月起，負(fù)責(zé)騰訊人才發(fā)展與管理領(lǐng)域的各項(xiàng)管理職能，如今他擔(dān)任騰訊集團(tuán)高級(jí)副總裁。羅碩瀚在2004年加入騰訊，擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)職務(wù)，2012年升為集團(tuán)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官。

各類人才的加入，讓騰訊的業(yè)務(wù)發(fā)展以及內(nèi)部管理展現(xiàn)出了全新的面貌。2004年，騰訊成功在香港交易所上市，成為第一家在香港主板上市的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，總市值達(dá)到72億港元。

第二次組織架構(gòu)調(diào)整

在騰訊一路走來的歷程中，2005年必然是一個(gè)轉(zhuǎn)折性的年份。

這一年，騰訊高管團(tuán)隊(duì)里出現(xiàn)了3張新面孔：劉熾平、張小龍、湯道生。他們成為了騰訊日后發(fā)展道路上的核心人物，也成功進(jìn)入了騰訊總辦。另外，騰訊還在這一年完成了第二次組織架構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

在這些變化背后，離不開劉熾平的貢獻(xiàn)。

2004年，高盛操作騰訊上市項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，劉熾平任高盛亞洲投資銀行部電信、媒體與科技行業(yè)組的首席運(yùn)營(yíng)官。他在參與騰訊上市的過程中感受到這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)秀，同時(shí)他表現(xiàn)出的才華讓馬化騰極為欣賞。隨后，2005年劉熾平受邀出任騰訊首席戰(zhàn)略投資官。加入騰訊后，他向馬化騰表示自己只做3件事：戰(zhàn)略、并購(gòu)和投資者關(guān)系。

如今回頭來看，這3件事的確為騰訊此后十幾年的發(fā)展提供了核心動(dòng)力。如今，劉熾平已經(jīng)晉升為騰訊執(zhí)行董事、總裁。除了許晨曄以外，所有騰訊高管都要向劉熾平匯報(bào)工作，由此可見劉熾平在騰訊組織管理中的重要性。

在劉熾平加入騰訊時(shí)，騰訊正處在上市后的艱難期。當(dāng)時(shí)，騰訊以無線增值業(yè)務(wù)為主要營(yíng)收，嚴(yán)重依賴中國(guó)移動(dòng)的“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”業(yè)務(wù)，上市不被看好，股價(jià)一直低迷。劉熾平擅長(zhǎng)資本運(yùn)作和戰(zhàn)略方向，他的加入對(duì)于騰訊來說無疑是雪中送炭。一方面，他推出多種措施穩(wěn)住了不斷下跌的股價(jià)；另一方面，在他的建議下當(dāng)年騰訊實(shí)施了兩次大規(guī)?；刭?gòu)，向投資者展示出了信心。

在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，劉熾平操刀收購(gòu)了一系列公司，張小龍的Foxmail、網(wǎng)絡(luò)游戲公司網(wǎng)域以及內(nèi)容增值服務(wù)商卓意麥斯等。接受收購(gòu)后，張小龍加入騰訊并被任命為廣研總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)并帶領(lǐng)QQ郵箱團(tuán)隊(duì)。此后，張小龍團(tuán)隊(duì)在騰訊賽馬機(jī)制的環(huán)境下，于2010年研發(fā)出微信，幫助騰訊拿到了首張通往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的船票。

第二年，張小龍便擔(dān)任了騰訊高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)騰訊廣州研發(fā)部的管理工作，同時(shí)參與公司重大創(chuàng)新項(xiàng)目的管理和評(píng)審工作。2014年，微信升級(jí)為事業(yè)群，張小龍也晉升為微信事業(yè)群總裁（高級(jí)執(zhí)行副總裁級(jí)別）領(lǐng)導(dǎo)微信事業(yè)群工作。

2005年，劉熾平還邀請(qǐng)自己的校友湯道生加入騰訊。加入騰訊后，湯道生擔(dān)任起ISD研發(fā)管理部經(jīng)理及QQ秀的產(chǎn)品中心經(jīng)理。2003年推出的QQ秀，帶領(lǐng)騰訊在盈利上實(shí)現(xiàn)了從0到1的突破。從那以后，湯道生先后執(zhí)掌騰訊社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），晉升為騰訊高級(jí)副總裁。

2005年，騰訊的多元化布局已經(jīng)完成，旗下有無線、互聯(lián)網(wǎng)增值、游戲和媒體等多種差異相當(dāng)大的業(yè)務(wù)。在戰(zhàn)略上，馬化騰提出了“ICEC在線生活”的新戰(zhàn)略主張：“騰訊希望能夠全方位滿足人們?cè)诰€生活不同層次的需求，并希望自己的產(chǎn)品和服務(wù)像水和電一樣融入生活當(dāng)中”。

然而，隨著產(chǎn)品、業(yè)務(wù)類型的增加，騰訊前線的項(xiàng)目越來越多，后方的研發(fā)卻擠成一團(tuán)，原先的組織架構(gòu)已經(jīng)變得不適應(yīng)了。劉熾平稱：“我那時(shí)粗略算了一下，全公司比較重要的產(chǎn)品線就超過了60個(gè)，每家都對(duì)技術(shù)有適時(shí)性的需求，遞交到R線之后幾乎無法安排，這已經(jīng)影響到了正常運(yùn)轉(zhuǎn)。”

這些變化都意味著，騰訊新一輪組織架構(gòu)的革新迫在眉睫。

于是，2005年騰訊推出第二次組織架構(gòu)調(diào)整，開始BU化即向“事業(yè)部制”進(jìn)化。公司的組織架構(gòu)被劃分為8個(gè)序列，分別由5個(gè)業(yè)務(wù)部門（B0企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)、B1無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)、B2互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、B3互動(dòng)娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)、B4網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)）和3個(gè)服務(wù)支持部門（S職能系統(tǒng)、R平臺(tái)研發(fā)、O運(yùn)營(yíng)平臺(tái)）組成。

此次調(diào)整，意味著騰訊的組織架構(gòu)從職能式轉(zhuǎn)變?yōu)锽U事業(yè)部制，各事業(yè)部開始以產(chǎn)品為單位進(jìn)行專案開發(fā)、分工運(yùn)營(yíng)。在戰(zhàn)略上，騰訊由單一的社交平臺(tái)變?yōu)橐徽臼缴钇脚_(tái)，進(jìn)入到游戲、廣告、搜索、電商等領(lǐng)域，逐漸從成長(zhǎng)期向成熟期跨越。

在新的組織架構(gòu)中，騰訊所有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)都來自于流量。主管B0企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)以及S職能系統(tǒng)的騰訊總辦，扮演著類似“總參謀部”這樣的角色，對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行流量的統(tǒng)籌配置。此時(shí)騰訊的組織機(jī)構(gòu)被打造成“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”的模式，各事業(yè)部負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)拓展上掌握非常大的權(quán)限，不過各部門命脈仍由騰訊總辦控制。

這次組織調(diào)整的另一個(gè)亮點(diǎn)在人事，即3個(gè)新業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管的任命上：

其一，劉熾平負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展部B0，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、投資和廣告等業(yè)務(wù)，擔(dān)當(dāng)首席戰(zhàn)略投資官。

其二，任宇昕從增值開發(fā)部經(jīng)理調(diào)為新設(shè)立的B3互動(dòng)娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管。當(dāng)時(shí)，任宇昕已經(jīng)在騰訊游戲業(yè)務(wù)上證明了自己的實(shí)力。

其三，許晨曄主掌B4網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)線，這意味著騰訊對(duì)幾大門戶展開更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

2005年的這次組織架構(gòu)調(diào)整后，騰訊開始進(jìn)入新的發(fā)展階段，也先后迎來了劉勝義、馬曉軼、楊國(guó)安、James Mitchell、林璟驊這幾位新面孔。

2006年，劉勝義加入騰訊負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)的發(fā)展。如今他擔(dān)任騰訊集團(tuán)高級(jí)執(zhí)行副總裁，騰訊廣告主席、集團(tuán)市場(chǎng)與全球品牌主席。劉勝義到任后的第一個(gè)行動(dòng)，便是投放了騰訊歷史上第一個(gè)戶外形象廣告。隨后，騰訊網(wǎng)又陸續(xù)成為博鰲亞洲論壇、夏季達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)年會(huì)等國(guó)際會(huì)議的獨(dú)家互聯(lián)網(wǎng)合作伙伴。劉勝義試圖以最快的方式扭轉(zhuǎn)騰訊網(wǎng)的低幼形象，讓騰訊變得更加主流和成人化。

2007年4月，馬曉軼加入騰訊，出任騰訊游戲副總裁，負(fù)責(zé)騰訊游戲合作產(chǎn)品的開發(fā)、運(yùn)營(yíng)工作。這一年，騰訊下定決心，準(zhǔn)備大舉開拓游戲業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，騰訊確認(rèn)以細(xì)分品類策略開拓游戲市場(chǎng)。果然，到了2011年整個(gè)中國(guó)游戲市場(chǎng)的品類和玩法都變得非常豐富，此時(shí)的騰訊已經(jīng)與整個(gè)市場(chǎng)緊密貼合，在主要細(xì)分游戲品類都獲得領(lǐng)先地位。這背后，作為騰訊游戲副總裁的馬曉軼也做出非常大的貢獻(xiàn)。如今，他已經(jīng)晉升為騰訊高級(jí)副總裁，全面負(fù)責(zé)騰訊在全球范圍內(nèi)的游戲發(fā)行業(yè)務(wù)，建立及維護(hù)與合作公司的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系。

在馬曉軼于騰訊嶄露頭角的時(shí)候，2008年初楊國(guó)安以高級(jí)管理顧問身份加入騰訊。當(dāng)時(shí)，楊國(guó)安的一個(gè)核心工作便是協(xié)助總辦，組織診斷和提升騰訊團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力。因此，他也被稱作騰訊變革背后的“教練”，在騰訊許多次重要的組織架構(gòu)調(diào)整背后，都能看到楊國(guó)安的身影。

2011年對(duì)于騰訊來說非比尋常，這一年百度超越騰訊成為中國(guó)市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司。在這一年，劉熾平挖來一員大將——從高盛加入騰訊的James Mitchell。James的任職正是劉熾平初入騰訊時(shí)的職位，如今他已是騰訊的首席戰(zhàn)略官。當(dāng)時(shí)，劉熾平和James Mitchell推動(dòng)了騰訊火熱的對(duì)外投資，構(gòu)建起龐大的“騰訊系”。這種投資策略為拉動(dòng)騰訊業(yè)績(jī)和股價(jià)增長(zhǎng)發(fā)揮了重要作用。2011年的那次會(huì)議之后，騰訊股價(jià)開始快速上漲，這也是資本對(duì)于騰訊的對(duì)外投資策略做出的肯定。

第三次組織架構(gòu)調(diào)整

2012年是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的分水嶺，這一年手機(jī)網(wǎng)民數(shù)量首次超過了PC網(wǎng)民數(shù)量，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代全面到來。同樣是在這一年，手機(jī)QQ的消息數(shù)第一次超過了QQ。

然而，騰訊似乎仍未做好準(zhǔn)備。雖然當(dāng)時(shí)騰訊憑借微信搶先拿到了通往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的船票，但其組織架構(gòu)并沒有及時(shí)跟上，部門與部門之間的相互協(xié)調(diào)沒有跟上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的腳步。比如，當(dāng)時(shí)QQ、無線QQ上的增值服務(wù)和SNS業(yè)務(wù)分別散落在3個(gè)部門各自為政，內(nèi)部協(xié)調(diào)成了一個(gè)大問題。當(dāng)時(shí)馬化騰曾提出這樣的疑問：“當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大后，很容易滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們?nèi)绾文軌蚩朔笃髽I(yè)病，打造一個(gè)世界級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？”

為了便于業(yè)務(wù)之間的相互協(xié)調(diào)、順應(yīng)時(shí)代浪潮的變化，2012年騰訊做出了第二次組織架構(gòu)調(diào)整：BG（Business Group事業(yè)群）化。其將原來的業(yè)務(wù)單元BU，正式升級(jí)成事業(yè)群BG。調(diào)整后，騰訊業(yè)務(wù)被重新劃分為：CDG（企業(yè)發(fā)展事業(yè)群）、IEG（互動(dòng)娛樂事業(yè)群）、MIG（移動(dòng)互聯(lián)事業(yè)群）、OMG（網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群）、SNG（社交媒體事業(yè)群）、TEG（技術(shù)工程事業(yè)群）、ECC（電商控股公司）。

這一次組織架構(gòu)調(diào)整，意味著騰訊戰(zhàn)略上從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)。在這次組織調(diào)整前后，騰訊的人事方面也出現(xiàn)幾大變化：之前在QQ秀表現(xiàn)優(yōu)異的湯道生得到機(jī)會(huì)，入主SNG事業(yè)群擔(dān)任一把手，任宇昕則負(fù)責(zé)IEG和OMG兩大事業(yè)群。第二年，林璟驊離開麥肯錫加入騰訊，擔(dān)任戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理。

2014年5月，騰訊撤銷ECC，并且將微信單獨(dú)成立為獨(dú)立的事業(yè)群（WXG）進(jìn)行發(fā)展。

在騰訊調(diào)整組織架構(gòu)主動(dòng)擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)后，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)的浪潮又接踵而至，總辦機(jī)制又一次發(fā)揮作用。

2018年9月，包括馬化騰在內(nèi)的總辦高管們聚集到香港一個(gè)餐廳的小包廂里，開了一次總辦會(huì)。設(shè)計(jì)議程的騰訊“總教練”楊國(guó)安準(zhǔn)備了一支小花在圓桌上依次傳遞，接到花的高管被要求以CEO的視角“診斷騰訊”。從馬化騰開始，各個(gè)高管連續(xù)提出幾個(gè)問題，比如云是不是真的要做等，開啟了一次相當(dāng)坦誠(chéng)的總辦復(fù)盤。據(jù)楊國(guó)安回憶，“當(dāng)時(shí)大家暢所欲言地講公司有什么挑戰(zhàn)。”

經(jīng)過幾番討論，高管們最終有了診斷結(jié)果：騰訊不是傷風(fēng)感冒，而是需要進(jìn)行重大的梳理。更進(jìn)一步說，騰訊是在To B的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的布局上“感冒”了。按照奚丹后來的描述稱，“過去騰訊在To C業(yè)務(wù)中無往不利的打法，在To B業(yè)務(wù)中失靈了”。

面對(duì)多變的復(fù)雜環(huán)境以及對(duì)自身進(jìn)行深刻的反思后，2018年9月30日劉熾平宣布騰訊再次進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，如今也被稱為“930變革”。在這次“變革”中，騰訊在原有七大事業(yè)群的基礎(chǔ)上進(jìn)行重組整合，撤銷MIG（移動(dòng)互聯(lián)事業(yè)群）、OMG（網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群）、SNG（社交媒體事業(yè)群），保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動(dòng)娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG），新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）。

在這次組織調(diào)整中，尤為值得一提的是新成立的CSIG和PCG分別由湯道生、任宇昕?jī)扇酥鞴?，兩人在騰訊組織中的影響力再次加強(qiáng)。

2018年上半年，負(fù)責(zé)互動(dòng)娛樂事業(yè)群的任宇昕在日常工作中開始產(chǎn)生困惑。比如，騰訊內(nèi)部WXG的使命非常清晰，但其他幾個(gè)事業(yè)部的方向感卻不那么明朗，如全力投入的短視頻不知該由哪個(gè)事業(yè)部來主導(dǎo)，游戲業(yè)務(wù)也存在板塊分散等毛病。任宇昕將自己的困惑提出并與高管交流，也給“930變革”提供了變革思路。

騰訊930架構(gòu)調(diào)整出爐后，新成立的平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）是騰訊業(yè)務(wù)最多、規(guī)模最大的部門，覆蓋新聞、長(zhǎng)短視頻、影業(yè)、信息流等多塊業(yè)務(wù)，員工數(shù)量超過一萬人，騰訊希望在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代依然能夠在內(nèi)容上穩(wěn)扎穩(wěn)打，取得突破。在IEG和OMG中工作經(jīng)驗(yàn)豐富的任宇昕，很自然地成為了平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）的掌舵人。

云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）的成立，是騰訊歷史上第一次出現(xiàn)完全To B的大業(yè)務(wù)單元。CSIG的主要部分脫胎于原SNG旗下的騰訊云業(yè)務(wù)，另外還并入了原CDG的智慧零售、原MIG的互聯(lián)網(wǎng)+業(yè)務(wù)。

湯道生成為CSIG的掌舵人在外界的意料之中。在湯道生負(fù)責(zé)SNG期間，他抗住質(zhì)疑堅(jiān)持將有限的資源注入騰訊云，使得騰訊云沒有在云浪潮里掉隊(duì)。當(dāng)騰訊要將云獨(dú)立發(fā)展出來時(shí)，湯道生無疑是最佳人選。

后記

可以說，在這次從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的沖鋒中，騰訊總辦通過敏銳的嗅覺和自我反思，再次讓騰訊實(shí)現(xiàn)了新的質(zhì)變。

《創(chuàng)新者的窘境》一書中曾提到，“為什么成功的大企業(yè)會(huì)倒掉？因?yàn)樗麄儼凑占榷夹g(shù)軌道發(fā)展自己，能力結(jié)構(gòu)逐漸固化，成為無法變革成功的死穴”。

歷史上一些原先叱咤風(fēng)云但最終被后浪超越的大企業(yè)，大都存在無法自我變革的死穴，尤其是在組織架構(gòu)的調(diào)整上。一旦外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，這些企業(yè)的組織架構(gòu)無法跟上變化實(shí)現(xiàn)自主進(jìn)化，最終被市場(chǎng)淘汰。

復(fù)盤整個(gè)騰訊一路走來的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)其儼然是一部組織架構(gòu)的主動(dòng)變革史。騰訊總辦在其中扮演著指路人的角色，新成員的不斷加入也在持續(xù)為這個(gè)最高決策層注入新的活力與能量。這些活力與能量，能讓騰訊主動(dòng)對(duì)抗大企業(yè)的固化結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)自我的進(jìn)化與超越。