全世界最有商業(yè)價(jià)值的三大公司是蘋(píng)果、微軟，亞馬遜。亞馬遜非常年輕，十年來(lái)股票一路飆升，增長(cháng)超過(guò)20倍，目前市值相當于沃爾瑪、Costco和Target傳統零售廠(chǎng)商市值的總和。蘋(píng)果花了大概38年時(shí)間成為跨萬(wàn)億美元的企業(yè)，亞馬遜達成這一目標僅僅用了21年。

近6個(gè)月，亞馬遜股價(jià)最高達3 548美金。亞馬遜股票漲勢能夠如此之高，主要得益于亞馬遜云服務(wù)巨大的造血功能，因為亞馬遜全球利潤超70%來(lái)自于亞馬遜云。亞馬遜云是最早從實(shí)驗室的云技術(shù)實(shí)現商業(yè)化，服務(wù)于市場(chǎng)的一個(gè)公司，目前占全球公有云的市場(chǎng)份額超過(guò)60%。

不看競爭對手做什么，而是關(guān)注客戶(hù)需要什么

亞馬遜現在是很成功，但是在前16年都是虧損的?，F在很多公司走到資本市場(chǎng)就是為了獲利，而亞馬遜的理念完全不同。亞馬遜的虧損并不是無(wú)所作為，而是有目的地為長(cháng)期主義備局，就是現在說(shuō)的長(cháng)期主義。

現在很難定義亞馬遜是一家什么樣的公司，一家電商公司？在網(wǎng)上賣(mài)圖書(shū)的公司？科技公司？好像都不全是。亞馬遜整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條中其實(shí)開(kāi)發(fā)了無(wú)數毫不相干的業(yè)務(wù)，但是這些毫不相干的業(yè)務(wù)互相支持，最終一步步拉高亞馬遜的商業(yè)價(jià)值。

貝索斯作為亞馬遜的CEO和領(lǐng)導者，是普林斯頓大學(xué)數學(xué)博士，有非常強的邏輯推理能力和計算能力，他的前妻也是普林斯頓博士，所以他在運營(yíng)一個(gè)商業(yè)模式的時(shí)候，最大的特點(diǎn)是利用數據和算法，而不是拍腦袋。

為什么算法對亞馬遜這么重要？因為有時(shí)候人們看戰略是看不清的，那看不清的東西怎么能變得可信，清晰呢？這就是數字的魔力和作用。比如字節跳動(dòng)為什么這么火？為什么那么值錢(qián)？也是因為它的算法，算法可以幫助它找到很多我們看不到的商業(yè)機會(huì )，當你能把握住這些商業(yè)機會(huì )的時(shí)候，就走在了競爭對手的前面。

基于算法，亞馬遜有一個(gè)特別的邏輯，就是它不會(huì )特別地花時(shí)間去看競爭對手在做什么，而是更多地看客戶(hù)需要什么。

我們當時(shí)做了很多分析競爭對手的工作，不僅要知道誰(shuí)是我的競爭對手，還要知道誰(shuí)是我的Top1，Top2，Top3的競爭對手，要知道它們的戰略戰術(shù)等等方面。而亞馬遜更希望花時(shí)間了解客戶(hù)，了解客戶(hù)的需求在哪里。當它清楚地知道客戶(hù)的需求，就能通過(guò)算法把商業(yè)邏輯設計出來(lái)，然后把模式孵化出來(lái)，并很快地應用到商業(yè)領(lǐng)域。

商業(yè)決策邏輯：?jiǎn)蜗蜷T(mén)和雙向門(mén)

亞馬遜有很多的創(chuàng )新，云服務(wù)是一部分，還有亞馬遜語(yǔ)音音箱Echo、亞馬遜 Go智能購物商店、亞馬遜機器人。如果大家有興趣到西雅圖參觀(guān)亞馬遜倉庫的話(huà)，就會(huì )被它的機器人或者AI管理深深地打動(dòng)，那么多商品的全球物流運輸都是通過(guò)機器人來(lái)管理，包括亞馬遜生鮮。

亞馬遜有非常獨特的進(jìn)行決策的商業(yè)邏輯，比如單向門(mén)和雙向門(mén)，你需要知道有沒(méi)有退路可走。有路可退的是雙向門(mén)決策，無(wú)路可退的是單向門(mén)決策。比如對于亞馬遜生鮮對全時(shí)的收購，這個(gè)收購就是單向門(mén)決策，沒(méi)有退路，成功就成功了，失敗就失敗了。

數字化轉型首先是人的轉型

要講HR如何使用這個(gè)數據，首先給大家講一下什么是云。對于亞馬遜來(lái)講，云就是公有云，私有云和混合云不叫云，這是亞馬遜自己的理念。它會(huì )覺(jué)得一切對于數字的或者IT的顛覆，沒(méi)有必要有許多分類(lèi)。未來(lái)一切的軟件、硬件加服務(wù)最終都會(huì )被云所替代。真正的云要實(shí)現3個(gè)目的：節約成本、提高效率和綠色可持續性發(fā)展。

亞馬遜從2006年開(kāi)始真正有云，是全球最早實(shí)現云服務(wù)商業(yè)化的公司?，F在公有云的排名，亞馬遜是全球第一。然后阿里云的增長(cháng)也非?？?，已經(jīng)開(kāi)始全球布局，并躋身全球幾大云競爭對手行列中來(lái)了。當然在過(guò)去十幾年的時(shí)間里，也有很多失敗的教訓，不過(guò)它們都幫亞馬遜看清楚未來(lái)投資和發(fā)展的方向。

很多時(shí)候，大家在講技術(shù)轉型的時(shí)候，提到IT的負責人，或者CTO，CIO，或者是CEO，他們要懂技術(shù)才能說(shuō)數字化轉型。還有一些是數字化轉型是因為發(fā)展的壓力，政策的要求，國家的要求。如果是這樣的想法和背景，我可以說(shuō)即使你的IT部門(mén)部署了云，你的組織依然不是數字化的，組織的數字化轉型也不可能實(shí)現。

數字化轉型首先是人的轉型。所謂云就是把服務(wù)，硬件、軟件、服務(wù)器、數據中心全部被替代，把一切技術(shù)部署到云端。在沒(méi)有做云之前，有做測試的，運維的，網(wǎng)管的，開(kāi)發(fā)的，那被云替代之后，誰(shuí)去維護管理這些資源呢？原來(lái)的崗位和人是不是就不存在了？這是在部署云的第一輪溝通中，就需要想的問(wèn)題，所以建議把最高人力資源部門(mén)負責人拉進(jìn)來(lái)。

數字化轉型是為了實(shí)現組織的高效，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單部門(mén)IT的轉型，要實(shí)現整個(gè)公司的績(jì)效提升，需要把整個(gè)組織的齒輪咬合起來(lái)，如果只是改了IT部門(mén)，而沒(méi)有其他部門(mén)的支持協(xié)同，組織的轉型是不可能成功的。

只有實(shí)現人力資源轉型，才可能實(shí)現業(yè)務(wù)效率的提升，數字化轉型務(wù)必聯(lián)動(dòng)人力資源轉型，兩者不能割裂開(kāi)來(lái)。

數字化轉型要賦能組織的商業(yè)模式

在亞馬遜，我們關(guān)注企業(yè)上了云之后需要招什么人，可能會(huì )面臨什么問(wèn)題，既然在亞馬遜，我很擅長(cháng)去解決這些問(wèn)題，那我們可不可以把它變成一項服務(wù)賣(mài)給客戶(hù)。當有了這個(gè)想法之后，我們一起討論，最后用了3~4個(gè)月的時(shí)間，提出幫助企業(yè)客戶(hù)實(shí)現數字化轉型的解決方案所以，HR是完全可以為企業(yè)賦能的，而不僅僅是一個(gè)職能性的服務(wù)部門(mén)。

作為一個(gè)HR，CHRO不僅僅是服務(wù)于CTO、CIO、CEO，還要服務(wù)組織的商業(yè)模式，組織的商業(yè)模式也永遠是HR要服務(wù)和賦能的對象。在數字化時(shí)代，我們整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)模式、運營(yíng)模式還有消費模式，都發(fā)生了很大變化。比如人們看到更多的社交媒體，在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)，萬(wàn)物互聯(lián)，金融支付，供應鏈，數據分析等等，這些變化都是HR要賦能的方面。

2020年，新冠疫情給我們帶來(lái)了災難，不過(guò)另一方面，也給我們帶來(lái)機會(huì )，加快了數字化轉型的速度，讓我們有更多的角度實(shí)現不一樣的增長(cháng)。所以HR需要考慮新冠疫情之后可以做一些什么，收集什么樣的數據能幫助企業(yè)做出更好的決策，開(kāi)發(fā)出更好的服務(wù)。

在數字化浪潮下，人們的整個(gè)行為模式都會(huì )發(fā)生變化，比如我們自己進(jìn)到餐廳就低頭看手機，孩子們在溝通的時(shí)候愿意發(fā)微信而不愿意打電話(huà)。這種變化不是一個(gè)人的變化，而是所有人的變化。在這樣一個(gè)時(shí)代，60%的企業(yè)可能會(huì )被顛覆。80%的數字化應收收入會(huì )被行業(yè)前10%的領(lǐng)導者所獲得，因為所有創(chuàng )新實(shí)際上都有窗口期，如果你不能抓住窗口期，就會(huì )被別人所替代和超越。

數字化轉型后，HR要更強大，更敏捷

數字化轉型為企業(yè)創(chuàng )造業(yè)務(wù)價(jià)值。很多人對數字時(shí)代的來(lái)臨特別恐懼，因為很多事情可以被機器人所代替，這種替代會(huì )對人類(lèi)的角色和分工發(fā)起挑戰。但是也要認識到，數字化轉型也帶給我們過(guò)去沒(méi)有的一些新機會(huì )，包括如何提高客戶(hù)體驗，如何提升商業(yè)運營(yíng)效率，如何通過(guò)數據做出更有前瞻性的決策，如何通過(guò)科技創(chuàng )新提高競爭優(yōu)勢，所以這些都是開(kāi)發(fā)出來(lái)的新崗位，讓我們有更多的機會(huì )。

HR，需要變得更強，更厲害，才能保證自己能勝任這些崗位，從而保證在組織中的安然無(wú)恙。

不過(guò)數字化轉型也不是一件容易的事情，超過(guò)70%的CEO認為數字化轉型無(wú)法達到。貝索斯有一句名言：在當今動(dòng)蕩的時(shí)代，我們能做的就是再造。

如果是再造，那你擁有的可持續的競爭力是什么？是你的敏捷，就是速度和能力。除此之外，沒(méi)有什么是可以持續的，你有的別人都會(huì )復制。敏捷對于企業(yè)的持續迭代和永久保持競爭力非常重要。

數字化不是優(yōu)化而是顛覆

優(yōu)化是原來(lái)的基礎上還保留原來(lái)的基礎架構，就像一個(gè)綠皮車(chē)，它可能升級了軟件、硬件，或者用了更好的油漆把綠皮車(chē)漆了一遍，但是這些都沒(méi)有改變它原有的結構。

要改變舊習慣比學(xué)習新的東西更困難，作為一線(xiàn)的領(lǐng)導者一定要知道改變是痛苦的事情，剛開(kāi)始要讓各種齒輪咬在一起是需要花很大的力氣的，這是改變的代價(jià)，但當齒輪通過(guò)一定的力量都能咬合起來(lái)，就會(huì )自動(dòng)運轉起來(lái)，變革就發(fā)生了。

數字化轉型，最重要的不是技術(shù)的轉型，其實(shí)技術(shù)轉型是最容易的，最不容易的是人和流程的轉型。

在亞馬遜內部，不再說(shuō)管理，更愿意把管理變成enablement（賦能）。如果員工自己自身能動(dòng)性很強，就知道怎么做，如果每一個(gè)人都是這樣，那你的團隊、組織、業(yè)務(wù)的運轉就會(huì )極其高效。因此我們不是從上往下想如何提升組織的管理效能，而是從顛覆的角度去看，人、角色，哪些需要被替換，哪些需要被迭代，哪些是已經(jīng)準備好做數字化轉型了。

商業(yè)的目的是最大化商業(yè)價(jià)值，讓齒輪咬在一起，形成飛輪效應，讓組織飛起來(lái)。飛輪效應實(shí)際上是在技術(shù)變革之外的，關(guān)鍵是人。原來(lái)講的是專(zhuān)才，這個(gè)人的業(yè)務(wù)一定要做深，做好，成為專(zhuān)家。但是現在對企業(yè)來(lái)講，是要快，要的是全才。比如在傳統的IT廠(chǎng)商里，我們去服務(wù)客戶(hù)的時(shí)候，發(fā)現只要是大單，就會(huì )有一群人，有一個(gè)團隊，不管是中資企業(yè)，還是外資企業(yè)，如果是政府單的話(huà)，這個(gè)團隊還會(huì )更龐大。但亞馬遜不會(huì )這樣做，最多不會(huì )超過(guò)5個(gè)人，可能2~3個(gè)人。有時(shí)客戶(hù)會(huì )有意見(jiàn)，說(shuō)亞馬遜一點(diǎn)不尊重我們，才派這么幾個(gè)人，別的公司一派都是三十個(gè)人。其實(shí)對于亞馬遜來(lái)講提高效率非常重要，不再是做PPT的是一個(gè)人，講PPT的是一個(gè)人，交付的又是一個(gè)，而是一個(gè)人需要把這些事情都做了。

當然對HR，這樣的人在市場(chǎng)上太少，太難了，在考慮人效的時(shí)候，對亞馬遜要考慮到，我要不要開(kāi)，我如何能找到我想要的。

對于數字轉型下如何規劃，需要做什么。第一個(gè)是自上而下，需要知道數字化轉型過(guò)程中的變化。第二個(gè)是團隊要轉變，流程要轉變。

亞馬遜講領(lǐng)導力，企業(yè)價(jià)值不是掛在墻上的，會(huì )考慮到客戶(hù)服務(wù)標準以及合作伙伴合作的標準。首先是顧客至上，我們在確定方案的時(shí)候，不關(guān)注這個(gè)方案的專(zhuān)家在領(lǐng)域里的知名度，而是關(guān)注哪個(gè)方案最能夠符合客戶(hù)的要求。

做好HR必須要有財務(wù)數據支持

HR要做好，一定要有財務(wù)數據支持，要有高端的人力技術(shù)分析崗位，讓所有的東西靠算法算出來(lái)的，而不是拍腦袋拍出來(lái)。這個(gè)算法來(lái)自于哪兒？來(lái)自于企業(yè)服務(wù)。

在亞馬遜有兩方面是永遠不變的。一個(gè)是業(yè)務(wù)增長(cháng)20%或者增長(cháng)30%，30%的增長(cháng)如何做到，這是HR需要幫助企業(yè)做考慮的。另一個(gè)是盡可能讓數據業(yè)務(wù)增加價(jià)值，比如說(shuō)員工要打車(chē)來(lái)約談客戶(hù)、實(shí)現銷(xiāo)售、最后進(jìn)單，但也有出于個(gè)人原因的打車(chē)，所以打車(chē)就涉及到真偽，需要判斷是不是用于業(yè)務(wù)的打車(chē)，這就需要HR有一套流程，來(lái)幫助企業(yè)控制人力成本。

我們就用數字化的工具來(lái)實(shí)現，比如我們跟外部出行合作伙伴簽訂協(xié)議，或者讓他們提供支持，只要是我的銷(xiāo)售，刷一下工牌，在打車(chē)時(shí)，就不用自己付費，所有費用都由公司結。久而久之，就會(huì )形成大量的數據，這些數據就可以幫助我們做很多工作，甚至發(fā)現一線(xiàn)的業(yè)務(wù)需要調整，這就是一個(gè)創(chuàng )新。

所以讓數據為業(yè)務(wù)增加價(jià)值，當你能用數據說(shuō)話(huà)的時(shí)候，業(yè)務(wù)也會(huì )有所提升。