近日，網(wǎng)上掀起了“阿米巴論戰”，對于這種管理模式的有效性進(jìn)行了幾輪的PK，場(chǎng)面好不熱鬧。穆勝博士專(zhuān)注組織創(chuàng )新領(lǐng)域，對于組織創(chuàng )新嘗試之一的阿米巴模式有過(guò)審慎的研究。其觀(guān)點(diǎn)有兩個(gè)基礎：一是事實(shí)，既包括稻盛先生和一些嚴謹的研究者的著(zhù)作（而非吹捧文章），也包括國內一些企業(yè)做阿米巴的實(shí)踐案例；二是邏輯，這來(lái)自穆勝博士經(jīng)歷的制度經(jīng)濟學(xué)和人力資源管理等商科訓練。小編相信，這樣得出的觀(guān)點(diǎn)應該頗有意義，特地找出了一篇經(jīng)典強文，與各位分享。如果大家基于事實(shí)和邏輯進(jìn)行交流，理會(huì )越辯越明。

若干年前，中國的商界知道了一位日本經(jīng)營(yíng)之圣——稻盛和夫。老先生帶著(zhù)自己的“哲學(xué)”和“實(shí)學(xué)”來(lái)到中國，其“哲學(xué)”重塑了不少中國企業(yè)家的商業(yè)價(jià)值觀(guān)，其“實(shí)學(xué)”則帶來(lái)了新的管理模式——阿米巴模式。老先生的哲學(xué)沒(méi)人懷疑，但敢于試水阿米巴的企業(yè)仍然只是少數。

我在幾年前的一篇文章《神奇的是文化，不是阿米巴》（載于《哈佛商業(yè)評論（中文版）》2012年第2期）中就已分析得很清楚，阿米巴模式在現實(shí)中很難落地。究竟是為什么？

01

組織轉型需要阿米巴模式？

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須足夠靈活才能應對千人千面、快速迭代、無(wú)限極致的用戶(hù)需求，他們開(kāi)始被倒逼進(jìn)行組織轉型。越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)現，所謂的“互聯(lián)網(wǎng)基因”并不是指老板有沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)思維，而是指企業(yè)能不能變得更輕、更快、更強，能不能根據用戶(hù)需求來(lái)組織資源，高效協(xié)作。

老板都是最聰明的一類(lèi)人，他們絕對能夠看懂商業(yè)模式的變化，他們中不少人也知道互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式究竟是什么。但是，他們發(fā)現當自己看懂了格局，決定“接網(wǎng)”時(shí)，企業(yè)卻猶如一個(gè)大胖子，怎么也動(dòng)不起來(lái)，一切照舊。

所以，企業(yè)開(kāi)始走向了組織轉型。老板們知道，以前的工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，自己或決策層是火車(chē)頭，可以帶動(dòng)若干車(chē)廂，但現在到爬坡上坎的時(shí)候，必須要讓每節車(chē)廂都自帶動(dòng)力。換句話(huà)說(shuō)，老板們希望每個(gè)部門(mén)都成為一個(gè)公司，能夠具備經(jīng)營(yíng)意識，甚至“人人都成為自己的CEO”，人人都能夠具備經(jīng)營(yíng)意識。

2015年可以說(shuō)是“組織轉型元年”。很多企業(yè)都在進(jìn)行著(zhù)組織轉型，有的是創(chuàng )業(yè)公司，有的是傳統企業(yè)，有的是互聯(lián)網(wǎng)的原住民企業(yè)，有的是生于線(xiàn)下準備接網(wǎng)的“移民”企業(yè)……大家都感覺(jué)到了組織轉型的趨勢，希望能夠找到那種未來(lái)的組織模式。

轉型之時(shí)，不少企業(yè)希望我來(lái)輔導他們做阿米巴。在他們看來(lái)，阿米巴是一種內部市場(chǎng)制，是可以打造出極度靈活、“人人都為自己打工”的平臺型組織的。但事實(shí)上，平臺型組織和阿米巴根本就是兩回事。

02

你真的搞懂阿米巴了嗎？

稻盛和夫作為探索者的出發(fā)點(diǎn)和現有企業(yè)是一致的，只有當部門(mén)把自己變成公司、有經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力時(shí)，才會(huì )開(kāi)源節流，才會(huì )形成合力，達到更高的經(jīng)營(yíng)績(jì)效（相對金字塔組織的企業(yè)）。

但是，部門(mén)之間原來(lái)是有墻的，大家在領(lǐng)導的要求下做事情，領(lǐng)導再負責考核。這樣的模式下，每個(gè)部門(mén)之間的績(jì)效實(shí)際上都不可能精準考核，你有你的指標或目標，我有我的指標或目標。即使你的績(jì)效得分比我高，我也可能不服。道理很簡(jiǎn)單，大家分工不同，沒(méi)有高低貴賤之分！當部門(mén)的貢獻不能橫向比較，又只能用得分而不能用貨幣衡量時(shí)，大家就有了偷懶的空間。有的人說(shuō)“自己和自己的歷史比”，笑話(huà)，我可以找出100種理由證明我今年的業(yè)績(jì)下滑或增長(cháng)緩慢是合理的。

我高度贊同稻盛和夫提倡的“要讓經(jīng)營(yíng)像玻璃般透明”。但經(jīng)營(yíng)的度量需要一套會(huì )計系統，對于有財務(wù)專(zhuān)業(yè)知識的人來(lái)說(shuō)并不難，但對于企業(yè)的非經(jīng)營(yíng)部門(mén)或非經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，卻太難了。稻盛和夫做了一件很有意義的事情，就是把公司的會(huì )計系統變得簡(jiǎn)單，變得“小白也能上手”。只有讓人家能算得清賬，才能參與到經(jīng)營(yíng)中去。國內有人曾經(jīng)詬病稻盛和夫“原創(chuàng )”的這套會(huì )計系統，認為沒(méi)有任何創(chuàng )新，據此質(zhì)疑阿米巴模式的合理性。事實(shí)上，簡(jiǎn)化會(huì )計系統的方向絕對沒(méi)有問(wèn)題，這是必走的一步，重點(diǎn)根本不在這里。

試想，如果每個(gè)部門(mén)都能夠把自己創(chuàng )造的收益用貨幣量化出來(lái)，不就都有了經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力？阿米巴模式中，部門(mén)與部門(mén)之間的業(yè)務(wù)交接采用支付的方式進(jìn)行，也就是說(shuō)，A部門(mén)交給B部門(mén)的半成品，B部門(mén)必須用錢(qián)去買(mǎi)，只有這種購買(mǎi)成立后，業(yè)務(wù)流程才能繼續往下走。這個(gè)理念和海爾提出的市場(chǎng)鏈相似，如果每個(gè)環(huán)節都用真金白銀去購買(mǎi)上一個(gè)環(huán)節的產(chǎn)出，每個(gè)人就一定是“最苛刻的績(jì)效考核者”，誰(shuí)會(huì )浪費自己的錢(qián)？如此一來(lái)，每個(gè)環(huán)節都必須竭盡全力討好自己的下游用戶(hù)，這樣生產(chǎn)的終端產(chǎn)品就一定是最優(yōu)質(zhì)的。直到這一步，阿米巴模式從邏輯上都看似沒(méi)有任何問(wèn)題。

稻盛和夫還提倡了一種獨特的核算方式，即“單位時(shí)間附加值核算”。說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，某環(huán)節產(chǎn)生的附加價(jià)值等于購買(mǎi)價(jià)減去成本價(jià)（包括進(jìn)貨成本和本環(huán)節產(chǎn)生的成本），而用這個(gè)附加價(jià)值除以工作時(shí)間，就等于“單位時(shí)間（產(chǎn)生的）附加值”。由此一來(lái)，阿米巴的經(jīng)營(yíng)者可以將注意力放在提高“單位時(shí)間附加值”上。

但是問(wèn)題來(lái)了——價(jià)格怎么確定？誰(shuí)來(lái)決定購買(mǎi)價(jià)或成本價(jià)呢？

稻盛和夫的辦法是“領(lǐng)導定價(jià)”。什么樣的領(lǐng)導能夠核定出某個(gè)環(huán)節的附加價(jià)值？必須要既是“圣人”又是“能人”！“圣人”代表領(lǐng)導不偏私，不會(huì )為自己家的“關(guān)系戶(hù)們”多核定一點(diǎn)價(jià)格；“能人”代表領(lǐng)導無(wú)所不知，了解市場(chǎng)上各類(lèi)生產(chǎn)要素的價(jià)格，了解企業(yè)的成本結構，了解改進(jìn)的空間……但問(wèn)題是，這可能嗎？

很多管理模式從邏輯上說(shuō)是絕對成立的，但邏輯成立并不代表這類(lèi)管理模式可以落地，因為在現實(shí)中不可能出現邏輯中的假設。

阿米巴的邏輯是成立的嗎？我認為成立。但其假設的情境根本不可能出現——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的領(lǐng)導？即使領(lǐng)導可能是“能人”，但只要他不是“圣人”，他所謂的“公平定價(jià)”就一定會(huì )被質(zhì)疑。再想遠一點(diǎn)，即使領(lǐng)導是“圣人”，但只要阿米巴的經(jīng)營(yíng)者不是“信徒”，也不會(huì )相信他是“圣人”。所以，阿米巴的前提是，領(lǐng)導要是“圣人”，阿米巴的經(jīng)營(yíng)者要是“信徒”。這時(shí)，領(lǐng)導即使不是“能人”，也會(huì )被相信是“能人”。

此時(shí)的組織是什么？不就是宗教嗎？如果組織已經(jīng)成為了宗教，文化已經(jīng)可以牽引所有成員全力以赴，阿米巴豈不是多此一舉？所以，很多人在實(shí)施阿米巴失敗或干脆根本不嘗試時(shí)會(huì )說(shuō)：“阿米巴需要的是稻盛哲學(xué)的支撐，但這種哲學(xué)的推行，太難了！”如果稻盛哲學(xué)真能貫穿企業(yè)，阿米巴與否又有什么關(guān)系？

03

被玩壞的阿米巴模式

正因為領(lǐng)導者不可能是“圣人”，被領(lǐng)導者（阿米巴經(jīng)營(yíng)者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定價(jià)總會(huì )被懷疑。當游戲規則都被懷疑了，阿米巴模式也就會(huì )被瓦解。

舉個(gè)例子，某企業(yè)實(shí)施阿米巴，開(kāi)始內部模擬定價(jià)，但領(lǐng)導不可能核定所有的定價(jià)，于是只好讓每個(gè)阿米巴上報自己的價(jià)格，當然他們還讓人附帶了定價(jià)依據。阿米巴的定價(jià)依據是什么？要么是成本加成法，要么是外部標桿比對法，反正什么有利于自己就選什么價(jià)格作為依據。領(lǐng)導也不可能比對每個(gè)阿米巴報上來(lái)的“單位時(shí)間附加值”，很快就通過(guò)了。企業(yè)開(kāi)始正式運行阿米巴模式。

但是，一個(gè)終端產(chǎn)品出來(lái)后，他們居然發(fā)現各個(gè)環(huán)節加成出來(lái)的成本比市場(chǎng)售價(jià)還高，要是按照這個(gè)價(jià)格來(lái)賣(mài)，根本賣(mài)不掉。老板生氣了，你們不是騙我嗎？你們還信不信“敬天愛(ài)人”的稻盛哲學(xué)？于是讓各個(gè)環(huán)節壓縮自己的成本，各個(gè)阿米巴都說(shuō)“我們的定價(jià)沒(méi)問(wèn)題呀”，老板沒(méi)辦法，從終端成本開(kāi)始往回走，強行下壓了每個(gè)環(huán)節的定價(jià)。大家不樂(lè )意，但也不敢多說(shuō)什么，當然，也有企業(yè)直接繞過(guò)去各自定價(jià)的部分，直接由財務(wù)或人力部門(mén)主導定價(jià)。

更大的問(wèn)題來(lái)了，阿米巴們真的很有經(jīng)營(yíng)意識，他們心想，既然你管控了我的單價(jià)，那么我就做大工作量，以IT阿米巴為例，一個(gè)小小的軟件改動(dòng)，也要跟你談價(jià)格，而且一拖就是拖幾天。

采購這項服務(wù)的阿米巴瘋了，他們說(shuō)：“我不是搞IT的，你也別玩我，你不干，我在外面找其他人做。”

老板不干了：“你們不要嫌棄我的IT團隊，對于我們的隊友，要不拋棄，不放棄，你們怎么不‘敬天愛(ài)人’呢？”

采購服務(wù)的阿米巴崩潰了：“老板，你讓IT阿米巴去‘敬天愛(ài)人’呀，他們都不‘敬天愛(ài)人’，我憑什么‘敬天愛(ài)人’呀？”

說(shuō)到這里，真正的問(wèn)題似乎出來(lái)了。領(lǐng)導定不出價(jià)格，只有在市場(chǎng)里通過(guò)比價(jià)才能“比”出真正公平的價(jià)格，而阿米巴模式中，更多還是提倡內部供應。這樣一來(lái)，企業(yè)內部應該存在的“供應鏈”實(shí)際上就成為了“供應棍”，即交易關(guān)系是固定的，而非像鏈條一樣，可以找到其他的環(huán)節（外部供應商）進(jìn)行重組。大家反正都賣(mài)得掉自己的產(chǎn)品，肯定就會(huì )索要高定價(jià)或創(chuàng )造出工作量來(lái)做大自己這個(gè)環(huán)節的收益，擊鼓傳花式地把壓力往終端推，最終倒霉的是終端。

老板為什么不開(kāi)放外部供應？道理也很簡(jiǎn)單，如果不從內部購買(mǎi)服務(wù)，資源就會(huì )被閑置，更是虧損。但一旦要使用保護經(jīng)營(yíng)這些資源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定價(jià)。老板根本沒(méi)有想明白一個(gè)道理：如果讓部門(mén)成為公司，肯定會(huì )有一些公司被淘汰，否則那就不是市場(chǎng)。

這種情況下，老板不敢再像以前設想那樣，定價(jià)之后就放手讓阿米巴們開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，于是，他們開(kāi)始收權，用“看得見(jiàn)的手”強勢地協(xié)調交易。此時(shí)，阿米巴已經(jīng)完全失去了經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力，阿米巴模式變成了一種“另類(lèi)的績(jì)效管理”，還是由老板決定考核結果，只不過(guò)計量績(jì)效的形式不是KPI罷了。如此一來(lái)，傳統金字塔組織下績(jì)效管理模式的弊端再次襲來(lái)，大家“各掃門(mén)前雪”，完成任務(wù)就找公司要錢(qián)，阿米巴之間居然出現了“阿米巴墻”。

04

底層邏輯的沖突

稻盛和夫激活每個(gè)業(yè)務(wù)單元的理念沒(méi)有錯，但提倡“領(lǐng)導定價(jià)”導致阿米巴模式無(wú)法落地。公平的定價(jià)只應該是市場(chǎng)定價(jià)，只應該是在自由的供需關(guān)系之中產(chǎn)生的。當一個(gè)企業(yè)內大家都看領(lǐng)導時(shí)，是金字塔組織；只有當一個(gè)企業(yè)內大家都看用戶(hù)時(shí)，才是平臺型組織。實(shí)施阿米巴模式的企業(yè)顯然是前者。

以自主經(jīng)營(yíng)為名，只能帶來(lái)更厚的“阿米巴墻”。“阿米巴墻”聽(tīng)起來(lái)很不可思議，畢竟阿米巴都是有經(jīng)營(yíng)目的的，開(kāi)門(mén)做生意，怎么會(huì )出現“墻”呢？其實(shí)，“墻”之所以出現，就是因為定價(jià)談不攏，關(guān)鍵是供應關(guān)系是封閉的。其實(shí)，稻盛和夫并非封閉了內部的供應鏈，他在著(zhù)作中也提到在內部形成兩家以上的供應商，或者提倡在內部供應能力不足時(shí)尋找外部供應商，但前者似乎不太可能，而后者怎么看都和“敬天愛(ài)人”的哲學(xué)格格不入。

排除對于阿米巴模式的上述爭議，我們可以假設某企業(yè)中阿米巴的經(jīng)營(yíng)者是“信徒”，阿米巴之上的領(lǐng)導是“圣人+能人”，阿米巴是不是就真的有那么神奇呢？此時(shí)，一個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)者可能有三個(gè)方向做大自己的利潤：第一，擴大營(yíng)收；第二，壓縮成本；第三，提高生產(chǎn)效率，即單位時(shí)間內產(chǎn)量更大。但由于內部的市場(chǎng)價(jià)格是幾乎固定的，既不可能大幅提升對下一環(huán)節的營(yíng)收，也不可能大量壓縮對上一環(huán)節的采購成本，所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)者只剩下兩個(gè)選擇：其一是壓縮本環(huán)節的成本；其二是提高生產(chǎn)效率。

也就是說(shuō)，阿米巴導向的是一種成本節約和效率的意識。這在稻盛和夫的若干著(zhù)作中都有描述，例如強調“經(jīng)費最小化”，強調要讓員工對于成本的浪費產(chǎn)生一種心痛的感覺(jué)；又如：他強調要“在工作崗位中形成一種緊迫感和快節奏”，京瓷甚至將時(shí)間的單位精確到0.5小時(shí)。所以，很多企業(yè)在成功導入阿米巴時(shí)，都會(huì )產(chǎn)生一種成本大幅壓縮的紅利。

但是，阿米巴對于擴大營(yíng)收的追逐是相當有限的。盡管阿米巴模式中是由銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)確定要采購多少，而后再依次倒逼到供應、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節，但這種鏈條的傳遞中，領(lǐng)導定價(jià)依然是主導。換句話(huà)說(shuō)，大家都是聽(tīng)領(lǐng)導的，依然沒(méi)有激發(fā)出創(chuàng )客的創(chuàng )意，自然不能帶來(lái)營(yíng)收上的溢價(jià)。

所以，很難想象京瓷內會(huì )孵化出一些獨立的創(chuàng )意項目。如同海爾在2014年孵化出的雷神游戲本小微，就是一個(gè)年營(yíng)業(yè)收入近3億體量的項目，幾乎是從0到1的。說(shuō)到這里，你也可以理解張瑞敏為什么會(huì )對阿米巴模式提出質(zhì)疑，他認為創(chuàng )客應該直接面對用戶(hù)需求，直接調動(dòng)資源，發(fā)起創(chuàng )新，而非聽(tīng)從領(lǐng)導的調配。

正因為很多企業(yè)沒(méi)有搞懂阿米巴的這種特性，他們寄希望于阿米巴模式能夠帶來(lái)企業(yè)的營(yíng)收增長(cháng)，尤其是在企業(yè)的下行期。但事實(shí)是，企業(yè)即使引入阿米巴模式卻依然不能帶來(lái)營(yíng)收的增長(cháng)，反而沿著(zhù)原來(lái)的戰略一路走到黑。阿米巴模式強調讓每個(gè)阿米巴領(lǐng)導都成為經(jīng)營(yíng)者，如果阿米巴根本不能對戰略進(jìn)行糾偏或創(chuàng )新，那么阿米巴就不是真正的市場(chǎng)化的單位。

05

應該怎樣尊重稻盛和夫？

稻盛和夫對于商業(yè)倫理的貢獻遠遠大于管理模式。稻盛哲學(xué)源于儒學(xué)，而后則融入了佛學(xué)思想，在商界開(kāi)出了美麗的花朵。而通讀稻盛和夫的著(zhù)作，我們就會(huì )發(fā)現，他對于哲學(xué)的理解之深遠遠超過(guò)了外界報道。聯(lián)想到他在中國商界的無(wú)數“信徒”，稻盛哲學(xué)的魅力可見(jiàn)一斑。

阿米巴模式盡管難以落地，但其中的若干觀(guān)點(diǎn)都極具價(jià)值：

第一是讓阿米巴變成類(lèi)似公司的經(jīng)營(yíng)體，通過(guò)內部交易來(lái)傳遞市場(chǎng)的溫度。這在諸多企業(yè)的實(shí)踐中被證明是正確的思路，某種程度上是對科斯定理強調“金字塔組織可以節約內部交易成本”發(fā)起的挑戰，盡管這種挑戰因為“領(lǐng)導定價(jià)”而變得不太徹底。

第二是稻盛和夫在每個(gè)環(huán)節阿米巴的“結算收益”中扣除了勞務(wù)費（人工成本），而將人力看作一種價(jià)值而非成本。即單位時(shí)間附加價(jià)值就是人力的產(chǎn)出，這極其符合當下“人力資本時(shí)代”的趨勢，也就是說(shuō)，他真真正正認識到，人是最重要的生產(chǎn)要素，這和他的哲學(xué)思想是一致的。在工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，土地、資金、技術(shù)是關(guān)鍵的生產(chǎn)要素，人是附庸；而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人是最重要的生產(chǎn)要素！既然人是重器，那么管理阿米巴，自然要把重點(diǎn)放到人身上。當然，就不能一味壓低人工成本，從“負向”上追求投產(chǎn)比，而應該提升產(chǎn)出，從“正向”上追求投產(chǎn)比。單位時(shí)間附加價(jià)值實(shí)際上就是一個(gè)忽略人力投入而關(guān)注團隊產(chǎn)出的人力資源效能指標（HR Efficiency）。在稻盛和夫的理念里，他并沒(méi)有單純追求財務(wù)結果，而是抓住了重要的關(guān)鍵驅動(dòng)指標——人效。而其解讀人效的方式又充滿(mǎn)了人文色彩，這種功力是值得欽佩的。

第三是全員經(jīng)營(yíng)平臺。稻盛和夫渴望引導經(jīng)營(yíng)，他要求把企業(yè)的財務(wù)系統變得簡(jiǎn)單，使得全員都能“算清楚賬”。這種信息高度共享的模式，即使在今天看來(lái)依然是非常先進(jìn)的。比這種平臺本身更有意義的是，稻盛和夫是身體力行的經(jīng)營(yíng)者，他常常“表不離手”地深入一線(xiàn)，對每個(gè)阿米巴的損益都了然于胸，全力淬煉企業(yè)。這樣的情懷，有幾個(gè)人能做到？我常常感嘆國內一些企業(yè)家缺少境界，營(yíng)收才幾十億就開(kāi)始流連于投資、房地產(chǎn)等捷徑，還能不能專(zhuān)心做好一個(gè)產(chǎn)品、一項服務(wù)、一個(gè)企業(yè)？

對于經(jīng)典，最好的致敬方式是“突破”，但首先你得“讀懂”。稻盛和夫值得被尊重，但我們不應該迷信阿米巴。

06

編外摘錄

2021年7月27日，穆勝博士在“2021第一屆中國平臺型組織論壇”上，發(fā)表了《組織模式進(jìn)入平臺紀元》的主題演講，對于組織創(chuàng )新領(lǐng)域發(fā)布了若干精彩觀(guān)點(diǎn)。其中，“穆勝組織創(chuàng )新三定律”似乎可以作為本次“阿米巴論戰”的一個(gè)參考：

定律1——不應把企業(yè)“原子化”，應該在激活系統的前提下激活個(gè)體。只要穿透系統直接談個(gè)體激勵的，就都是偽命題。

定律2——不應進(jìn)行串聯(lián)，而應進(jìn)行并聯(lián)，共同面對用戶(hù)。只要以交易形式進(jìn)行“內部市場(chǎng)化”的，就都是烏托邦。

定律3——情懷不能替代制度設計，凡是需要用情懷來(lái)彌補BUG的制度，都是無(wú)效制度。好的制度應該可以讓最“壞”的人變“好”。

各位不妨關(guān)注定律2與定律3，當然，孰是孰非，就留給看官們評論了。

以上文章內容，已經(jīng)收錄在穆勝博士著(zhù)作《平臺型組織：釋放個(gè)體與組織的潛能》中，關(guān)于組織創(chuàng )新的更多精彩，盡在書(shū)中。