餐飲行業(yè)正從疫情中逐步回暖，而有火鍋屆茅臺之稱(chēng)的海底撈，卻正在遭遇“水逆期”，海底撈還能憑“服務(wù)”撈多久？

市值蒸發(fā)超兩千億

2020年凈利潤僅3億，下降近九成

截止發(fā)稿日，海底撈最新市值2266億港元，較2月股價(jià)最高位市值4544.75億港元，蒸發(fā)了2278.75億港元。

△海底撈近半年股價(jià)走勢

與此同時(shí)，海底撈的業(yè)績(jì)也呈現頹勢。

3月1日，海底撈發(fā)布了2020年財報，顯示2020年營(yíng)收286.14億元，同比增長(cháng)7.75%，營(yíng)收增速首度出現個(gè)位數；凈利潤僅為3.09億元，同比大幅下滑86.81%，凈利潤率僅1.1%，創(chuàng )歷史新低。

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翻臺率創(chuàng )新低

財報還顯示，2020年海底撈整體翻臺率為3.5次/天，而在2017-2019年，海底撈平均整體翻臺率超過(guò)5次/天，即2020年海底撈每張餐桌的使用次數比往年下降了30%。

△海底撈歷年翻臺率數據來(lái)源：海底撈招股說(shuō)明書(shū)、年報、國元證券

翻臺率代表餐桌的重復使用率，是評估一個(gè)餐企獲客能力和運營(yíng)效率的核心指標，翻臺率的下降意味著(zhù)海底撈利潤處于下滑趨勢。

從“神壇”到“海底”，海底撈僅用了4個(gè)月

4544億市值下跌到2266億

從2019年到2021年2月，海底撈用了近兩年的時(shí)間，才創(chuàng )造出從2000億到4000億的業(yè)績(jì)“神話(huà)”，如今從最巔峰時(shí)刻市值4544億元下跌相同幅度到2266億元，卻僅僅只用了4個(gè)月。

被譽(yù)為“火鍋之王”的海底撈是如何創(chuàng )造神話(huà)，又由盛轉衰的？或許我們可以從海底撈的發(fā)展史中窺見(jiàn)一些端倪。

海底撈于1994年在四川簡(jiǎn)陽(yáng)市成立，創(chuàng )始人張勇，曾經(jīng)是名普通的拖拉機廠(chǎng)電焊工。

圖：1994年，四川省簡(jiǎn)陽(yáng)海底撈火鍋正式創(chuàng )建

由于不具備相關(guān)經(jīng)驗及火鍋專(zhuān)業(yè)知識，張勇試圖通過(guò)服務(wù)“殺出重圍”，事實(shí)證明，他確實(shí)成功了，憑借著(zhù)“服務(wù)至上”的信條，打下了良好的客戶(hù)口碑，張勇的火鍋事業(yè)起色很快，2010年擁有了50家連鎖店，資產(chǎn)達2.5億，當年收入超過(guò)6個(gè)億。

國內市場(chǎng)的火爆大大增加了張勇的信心，2013年，張勇開(kāi)始將目光瞄向國外市場(chǎng)，他首先鎖定美國洛杉磯，于當年9月開(kāi)了海外第一家分店，拉開(kāi)進(jìn)軍海外的帷幕，但最后因“水土不服”并不被國外顧客買(mǎi)單。

國外的頹勢并未影響到國內的高歌猛進(jìn)，接下來(lái)的幾年，海底撈開(kāi)啟了爆發(fā)式的增長(cháng)。2016年，其旗下子公司頤海國際在香港上市。

2017年，海底撈門(mén)店數量達到273家，營(yíng)業(yè)收入突破100億。

2018年9月，海底撈正式登錄香港上市，成為繼呷哺呷哺和頤海國際之后，第三家在香港上市的內地火鍋企業(yè)。開(kāi)盤(pán)不久市值便突破1000億，刷新香港新股的入場(chǎng)門(mén)檻記錄。

上市同年，張勇夫婦移民新加坡，據悉早在2017年張勇夫婦即在新加坡耗資2700萬(wàn)新幣（約2000萬(wàn)美元）購進(jìn)豪宅。港股上市的海底撈控股公司實(shí)際上是重新在開(kāi)曼群島注冊的，全名是HADILAOINTERNATIONALHOLDING LTD，經(jīng)營(yíng)體系也是由海底撈開(kāi)曼公司、57家附屬公司在內的368家分公司共同組成。

上市后的海底撈發(fā)展之勢更是“勢如破竹”，2019年，上市僅一年的海底撈以2000億市值登上“神壇”，助推掌門(mén)人張勇以138億美元的凈資產(chǎn)榮升為新加坡首富。

2020年和2021年，海底撈市值分別突破3000億、4000億；最巔峰時(shí)刻市值達到4544億元。

在中國火鍋市場(chǎng)的份額占比，海底撈更是連年穩居首位，成為“火鍋一哥”。

然而，海底撈“地球人已無(wú)法阻擋”的神話(huà)，在近期迎來(lái)破滅。

成敗張勇

決策失誤的逆勢擴張之殤

凈利潤下跌近九成，海底撈方面認為最主要的原因是疫情的爆發(fā)。

但實(shí)際上，疫情在去年下半年已經(jīng)可控，國內餐飲行業(yè)也逐漸營(yíng)業(yè)走上正軌，據國務(wù)院新聞辦公室公布數據顯示，今年3月份當月餐飲收入首次高于2019年同期，已經(jīng)恢復到疫情前水平?？梢哉f(shuō)，疫情對2021年海底撈業(yè)績(jì)的影響微乎其微。

據Choice公布的數據顯示，從2015年到2019年，海底撈門(mén)店數量從146家增至768家，5年增長(cháng)了5倍。而在2020年海底撈一年之內新增544家門(mén)店，全球總門(mén)店數來(lái)到1298家。一年之間幾近“翻倍”增長(cháng)、平均每天開(kāi)出1.5家門(mén)店的背后，與海底撈掌門(mén)人張勇在去年疫情期間做的一個(gè)決策有關(guān)。

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在去年6月疫情局勢還未明朗之際，海底撈掌門(mén)人張勇認為全球疫情將在9月正式結束，現階段正是其“抄底”的好時(shí)機。

一般來(lái)說(shuō)，在周期底部擴張開(kāi)店，店面租金、物業(yè)等成本會(huì )比正常時(shí)期更低，隨著(zhù)疫情好轉，消費需求釋放，店鋪業(yè)績(jì)有望享受高彈性。

正是2020年門(mén)店的快速擴張，造就了海底撈4000多億市值的神話(huà)。因為按照餐飲業(yè)“單日經(jīng)營(yíng)收入=餐廳數量*平均翻臺率*臺數*顧客人均消費額”的公式，過(guò)去一年餐廳數量呈倍數增長(cháng)的海底撈，理論上利潤也應該“水漲船高”，因此受到資本市場(chǎng)的追捧，為海底撈不斷做高估值。

然而事實(shí)證明，保持擴張，是海底撈創(chuàng )始人張勇的一次趨勢錯判，是重大失誤。時(shí)至今日，海底撈在臺灣以及新加坡的店鋪，仍因疫情影響而無(wú)法正常營(yíng)業(yè)。

由于短時(shí)間的大量開(kāi)店，新增門(mén)店翻臺率普遍偏低，整體翻臺率和凈利潤被拉低。

日前，張勇在一次交流會(huì )上表示，“2020年6份我判斷疫情在9份就結束，但是直到今天，我們臺灣，新加坡的店還受疫情影響開(kāi)不了。我對趨勢的判斷錯了，去年6我進(jìn)步作出擴店的計劃，現在看確實(shí)是盲信。當我意識到問(wèn)題的時(shí)候已經(jīng)是今年1份，等我做出反應的時(shí)候已經(jīng)是3份了。”

門(mén)店數量的增加，必然帶來(lái)成本劇增，人才需求，而海底撈內部人才明顯儲備不足，內部管理機制問(wèn)題隨之暴露，張勇直言：“大家神話(huà)海底撈了”，海底撈同樣處在“漩渦”中，面臨著(zhù)制度化管理、流程化操作、跟蹤式監督、數據化考核等方面的管理弱項，對于未來(lái)海底撈的持續性增長(cháng)，張勇說(shuō)自己“不抱有希望”。

這已經(jīng)不是張勇第一次決策失誤了，據曾供職海底撈的人士透露，張勇是一個(gè)色彩較強的領(lǐng)導人，做事果敢有時(shí)難免武斷。曾經(jīng)試圖投資西安出租領(lǐng)域，購進(jìn)車(chē)輛、招募司機，但最終因為當地政策資金等問(wèn)題不了了之，給海底撈帶來(lái)了巨大現金流危機，張勇不得不四處尋找投資，最后僥幸脫身。

根據財報，2020年，海底撈原材料及易耗品成本同比增長(cháng)9.1%至122.62億元；員工成本同比增長(cháng)21.1%至96.77億元，財務(wù)成本同比增長(cháng)88.2%至4.46億元。另外，物業(yè)、廠(chǎng)房和設備等各類(lèi)非流動(dòng)資產(chǎn)也快速增加，從2019年的76.9億元漲至2020年的120.64億元。

感到憂(yōu)傷的是，成本端的上漲卻無(wú)法完全傳導至消費端，海底撈負擔再加重。

過(guò)于密集的門(mén)店分布，也將海底撈的單店盈利被嚴重稀釋?zhuān)?017年至2020年，海底撈單店凈利潤分別為437.4萬(wàn)元、353.9萬(wàn)元、305.6萬(wàn)元、23.9萬(wàn)元。

食安問(wèn)題頻發(fā)負面纏身

海底撈的兩種死法

業(yè)績(jì)下滑、翻臺率下降的背后，海底撈還有食品安全等負面消息纏身。

2018年6月，有消費者在海底撈勁北京松店醬料中發(fā)現蒼蠅，將此事投訴到了食藥監等相關(guān)部門(mén)，海底撈最后停業(yè)整頓。

2020年7月，因為“塑料烏雞卷”“筷子檢出大腸桿菌”等問(wèn)題被爆出，除此之外，包括食品過(guò)期、未按要求儲存、庫房廚房衛生不達標等問(wèn)題也時(shí)有發(fā)生，多家門(mén)店因各種食品安全問(wèn)題被要求整改。

這讓當時(shí)正處于激進(jìn)擴張中的海底撈站上風(fēng)口浪尖，被顧客討伐期間，一時(shí)間各門(mén)店門(mén)可羅雀，經(jīng)營(yíng)慘淡。

……

打開(kāi)海底撈官網(wǎng)，一系列食品安全問(wèn)題歷歷在目，而這僅僅是海底撈自查自糾的部分結果。由于行業(yè)特殊性、管理等問(wèn)題，食品安全問(wèn)題幾乎無(wú)法杜絕。

海底撈張勇曾經(jīng)在接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“海底撈可能會(huì )有兩種死法，一種是管理出了問(wèn)題，另一種是食品安全出問(wèn)題，如果食品安全出問(wèn)題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會(huì )關(guān)門(mén)，生死攸關(guān)。”

核心競爭力正逐步流失

漲價(jià)自救，客戶(hù)再度流失

一度憑借極致服務(wù)“出圈”的海底撈，如今核心競爭力也在慢慢流失。

而在2021年，中國連鎖餐飲的服務(wù)體系都已經(jīng)逐漸完善，有些店鋪的服務(wù)水平甚至超過(guò)了海底撈，當服務(wù)的核心競爭優(yōu)勢被弱化后，海底撈存在的其他問(wèn)題就變得格外顯眼。

并且服務(wù)的“尺度”很難把握，很難做到面面俱到。“尷尬”在于提供服務(wù)會(huì )有顧客說(shuō)過(guò)度服務(wù)、“很尷尬”，不提供則會(huì )被吐槽名不副實(shí)。在極致服務(wù)與希望不被打擾的需求之間，海底撈也很難找到平衡點(diǎn)。

服務(wù)優(yōu)勢弱化，口味的短板在消費者的感知里就變得更明顯了。

業(yè)績(jì)低迷下，海底撈試圖以漲價(jià)和縮成本的方式“找回場(chǎng)子”，這進(jìn)一步導致了顧客的流失。

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據海底撈2020年財報顯示，2020年，海底撈人均消費達到110元，高于2019年的105.2元。

并且為了節約成本，今年3月份，海底撈將原來(lái)的“網(wǎng)紅”特色菜品牛肉粒換成了“素牛肉”，從免費供應變?yōu)槭召M菜品，這在消費者中引發(fā)了較大的不滿(mǎn)并再次讓海底撈登上熱搜。

越來(lái)越多的顧客開(kāi)始在社交媒體上吐槽海底撈的消費高：“在海底撈吃了 300塊跟啥都沒(méi)吃一樣”。“菜品品質(zhì)下降”“米飯7元一碗，一片土豆1.5元”

面對漲價(jià)的海底撈，更多顧客被分流到了其他物美價(jià)廉的火鍋店。

行業(yè)競爭分流加劇

與此同時(shí)，因為“低門(mén)檻”、“好復制”等特點(diǎn)，越來(lái)越多的企業(yè)和明星紛紛涌入火鍋賽道，大家都想在火鍋這個(gè)大規模的市場(chǎng)分一杯羹。

近年來(lái)，中國餐飲行業(yè)整體規?；驹鏊倬S持在每年10%左右。作為餐飲行業(yè)的最大品類(lèi)，火鍋市場(chǎng)的規模仍在穩定增長(cháng)，增速超其他品類(lèi)及行業(yè)平均水平。

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據了解，全國近一年成立的，仍在存續期的火鍋關(guān)聯(lián)企業(yè)數量就超80000家，火鍋市場(chǎng)競爭依然激烈。而正處于低迷期的海底撈已顯得競爭“無(wú)力”。

這在中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬看來(lái)，“除高速擴張外，過(guò)往海底撈最讓大家夸贊的是服務(wù)，企業(yè)管理者可能也自然而然地將服務(wù)擺在了首位，而相對缺乏對食品安全方面更多的重視。比如究竟有沒(méi)有將食品安全放在作為店長(cháng)KPI的第一位，及是否進(jìn)一步夯實(shí)整個(gè)供應鏈的質(zhì)量?jì)瓤伢w系等”。

正如著(zhù)名管理學(xué)家德魯克所說(shuō)，品牌最重要的就是做兩件事：一件是創(chuàng )造價(jià)值，另外一件是傳播價(jià)值。前者是基礎，后者只是助力的工具，這就像產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)之間的關(guān)系——產(chǎn)品是道，營(yíng)銷(xiāo)是術(shù)，一切脫離產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)都是“耍流氓”。如果連最基本的食品安全衛生都難以保證，海底撈必然很難依靠用力過(guò)猛的服務(wù)留住消費者。

針對市值腰斬、凈利潤下滑等市場(chǎng)輿論，海底撈目前暫未作出相關(guān)回應和措施補救，更多的是其掌門(mén)人張勇多次對外發(fā)聲。此前張勇公開(kāi)表示，“大家神話(huà)海底撈了，我本人非常反感。你們要理性，投資要謹慎。我常常講，要想知道什么是名不符實(shí)，看看海底撈就知道了。所有餐飲企業(yè)面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業(yè)不能解決的問(wèn)題，我們依然沒(méi)有解決。盲目擴張的事情肯定會(huì )發(fā)生，一旦我整合好現在的門(mén)店，我還會(huì )擴張，因為這是我的使命。穩定了我就沖鋒，不穩定了我就穩定，穩定下來(lái)就再沖鋒，直到海底撈倒下來(lái)為止。”

而在被問(wèn)到股價(jià)下跌厲害，是否會(huì )回購時(shí)，張勇則表示，股價(jià)時(shí)資本市場(chǎng)的行為，目前沒(méi)有計劃回購。

針對亟待整合的幾百家新開(kāi)門(mén)店，海底撈方面表示已經(jīng)有了改進(jìn)措施：組織架構已經(jīng)開(kāi)始了調整，增加了區域的教練，使管理半徑更短，能夠具體到門(mén)店。此外會(huì )對門(mén)店進(jìn)行更精細化的考核，穿透門(mén)店運營(yíng)數據，找到真實(shí)問(wèn)題并解決。

有餐飲觀(guān)察家稱(chēng)，海底撈很早就進(jìn)行了全產(chǎn)業(yè)鏈布局，這是海底撈擁核心競爭力，它能更體系化服務(wù)海底撈主業(yè)，也具有相對價(jià)格優(yōu)勢。海底撈的問(wèn)題是管理問(wèn)題，如何精細化管理，控制每一個(gè)節點(diǎn)，避免盲目冒進(jìn)才能可持續發(fā)展。

文軒財經(jīng)聯(lián)系到海底撈公共事務(wù)部相關(guān)負責人，對方以“不便評價(jià)”為由婉拒了采訪(fǎng)請求。

文軒觀(guān)點(diǎn)：海底撈打敗海底撈

從海底撈本身而言，大家聊起海底撈，除了超強服務(wù)，好像菜品上確實(shí)沒(méi)有太多記憶點(diǎn)，跨界對比快餐里面同是上千家店體量也是標品的KFC，每個(gè)季度都會(huì )折騰出各種新品，盡管有的新品非常短壽，但也給了消費者一個(gè)進(jìn)店看一看嘗一嘗的理由。雖然火鍋可能沒(méi)有快餐茶飲那么多樣的變化，但是在產(chǎn)品上還是需要有創(chuàng )新的空間。

作為創(chuàng )始人的張勇，有著(zhù)鮮明的管理風(fēng)格，從最初的學(xué)習“海爾模式”到如今的張勇特色，張勇帶領(lǐng)的海底撈一直試圖摸索出一套屬于自身的管理和商業(yè)模式，但在多變的商業(yè)市場(chǎng)環(huán)境中，不具有基層優(yōu)勢的海底撈在業(yè)績(jì)抵達一定體量之后，爬升艱難。張勇之后，海底撈又將如何，一切都是未知數。

從行業(yè)角度來(lái)說(shuō)，中國餐飲市場(chǎng)競爭激烈，頭部5家CR5僅為3%。換言之，知名度如海底撈，尚且如深海一粟。餐飲業(yè)弱點(diǎn)很明顯：門(mén)檻低，模仿抄襲成本也很低、誰(shuí)都可以進(jìn)入，誰(shuí)都可以做，難以構筑護城河。海底撈的火熱并不是因為極佳的口味，而是在于超預期的口碑。在中國連鎖餐飲的服務(wù)體系都已經(jīng)逐漸完善的今天，海底撈核心競爭力正在丟失。

中國的餐飲行業(yè)發(fā)展還處在初級階段，大多企業(yè)集中在硬件上的優(yōu)化，豪華的裝呈，炫目的科技引入，他們缺乏在基礎服務(wù)上的文化發(fā)掘，無(wú)法體系構建消費場(chǎng)景，多元體驗，從而喪失對一個(gè)品牌的獨立標簽認知。

從另一個(gè)角度講，海底撈在發(fā)展中錯失了太多轉型機會(huì )，“服務(wù)打天下”掩蓋了其他瑕疵，步入資本化路線(xiàn)后，又被資本業(yè)績(jì)裹挾，奔走在快速開(kāi)店的循環(huán)路上，當餐飲行業(yè)在面臨特殊時(shí)期（疫情）影響下，對于效能、特色的要求就會(huì )更高，海底撈將很難憑服務(wù)這一點(diǎn)長(cháng)久立足。

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