近些年來，政府對房地產(chǎn)行業(yè)的管控持續(xù)加碼，“三道紅線”嚴控房企融資，“集中供地”降低土拍熱度，“房住不炒”主基調(diào)不變。房地產(chǎn)行業(yè)的投資額增速與銷售面積增速雙重下滑，經(jīng)濟增長從“增量”向“存量”時代邁進。

同時，消費者購房趨于理性，地產(chǎn)的金融屬性不斷削弱，回歸產(chǎn)品屬性。

隨著房地產(chǎn)市場步入下半場，行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，要求地產(chǎn)企業(yè)提升管理質(zhì)量，向管理要效益，商業(yè)競爭越來越回歸生意的本質(zhì)。尤其是對于規(guī)模型房企而言，更需要槍口向內(nèi)做變革，積極擁抱市場下行期的“攀巖”發(fā)展模式。

作為頭部企業(yè)的碧桂園集團，應(yīng)對內(nèi)外部挑戰(zhàn)開創(chuàng)性探索出OLA評估體系，聚焦區(qū)域總裁領(lǐng)導力和區(qū)域組織力，助推人才管理與組織發(fā)展，助力企業(yè)全周期綜合競爭力的持續(xù)提升。

什么是OLA體系？

為有效應(yīng)對市場下行并解決上述難題，作為行業(yè)龍頭企業(yè)的碧桂園陷入思考，探索如何通過人力資源管理創(chuàng)新實踐來實現(xiàn)突破，應(yīng)對風險、解決難題。

首先，明確研究對象。碧桂園集團是管控模式（三級管控模式）：集團-區(qū)域-項目。對于實施三級管控模式的企業(yè)而言，區(qū)域是公司經(jīng)營的主要載體，在整個公司中承上啟下，是集團利潤與業(yè)績的達成中心，可以說區(qū)域強則集團強。另外，區(qū)域總裁是區(qū)域的最高行政長官，那么區(qū)域總裁強則區(qū)域強。

由此，我們將管理的重心聚焦于區(qū)域與區(qū)域總裁，關(guān)注關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人的關(guān)鍵作用，嘗試搭建OLA評估體系。

其次，做好前期準備。在體系搭建之初，碧桂園明確了“科學性、全方位、有深度、接地氣”的指導思想。碧桂園人力中心內(nèi)部成立專項課題組，統(tǒng)籌推進OLA評估體系建設(shè)與作業(yè)實施，之后正式進入體系搭建。

對內(nèi)：我們要以史為鑒，向過往學經(jīng)驗。比如，回溯集團歷年對區(qū)域和區(qū)域總裁的考核評價管理標準，分析當時的評價體系、評價結(jié)果與現(xiàn)在實際結(jié)果的出入，研究各項考核變化的脈絡(luò)思路。

對外：我們要吸納借鑒，向優(yōu)秀學方法。比如，回顧企業(yè)界已有的組織和人才評價模型及經(jīng)典理論，綜合考慮資本市場股東收益視角與組織管理的常見評價視角，學習對標優(yōu)秀公司對區(qū)域的評價體系，同時參考吸納各外部咨詢公司觀點。

最后，調(diào)研實施與分析。碧桂園借助半結(jié)構(gòu)化訪談形式，傾聽多方意見，訪談集團各職能中心考核主管領(lǐng)導，抽選不同業(yè)績規(guī)模、不同市場的區(qū)域總裁，以及地產(chǎn)相關(guān)的核心產(chǎn)業(yè)鏈子公司，增加多元視角。

然后，針對訪談返回的觀點，采取質(zhì)性分析和詞頻分析等方法，形成指標庫，并不斷打磨迭代，對各個具體指標的保留一一研討決策。

通過為期3個多月的深入調(diào)研、模型試驗等，碧桂園正式提出OLA評估體系，即區(qū)域總裁領(lǐng)導力與區(qū)域組織力評估體系（Organization&Leadership Appraisal），其中包含領(lǐng)導力與組織力兩部分。

領(lǐng)導力

就領(lǐng)導力而言，關(guān)注區(qū)域總裁的管理自我、團隊與業(yè)務(wù)三大維度，并在這些維度設(shè)置中，融合了各類型核心素質(zhì)項。

1. 管理自我：強調(diào)區(qū)域總裁要持續(xù)自我激勵、自我提拔，保持職業(yè)激情與敬畏心。

詳細說就是，區(qū)域總裁內(nèi)心要認同企業(yè)，關(guān)注區(qū)域總裁身上是否有“碧桂園氣味”，能否與公司文化與經(jīng)營理念高度契合；

價值觀，區(qū)域總裁是否清風正氣、合法合規(guī)、遵紀守法，不違背經(jīng)營與管理底線，同時敬畏集團的考核制度與外部市場環(huán)境；

自驅(qū)力，關(guān)注區(qū)域總裁內(nèi)在驅(qū)動下的成就動機、在工作中投入較多的時間與精力、對崗位本身所充滿的激情以及不屈不撓的精神。

2. 管理團隊：強調(diào)區(qū)域總裁對團隊持續(xù)使能培養(yǎng)，給予團隊專業(yè)指導。

在管理團隊時，區(qū)域總裁要建立了一個團隊掌控度-向心力-成熟度-穩(wěn)定性的邏輯鏈條。其中：

向心力關(guān)注是否能夠凝聚團隊，團隊也愿意被領(lǐng)導者凝聚；

掌控度關(guān)注管理的細致度，要求領(lǐng)導者時刻對團隊成員的動態(tài)情況有著清晰的了解，而不是授權(quán)之后不聞不問、做甩手掌柜；

成熟度強調(diào)團隊人員的整體勝任力，希望領(lǐng)導者可以不斷向下賦能，組建一支能打硬仗、打勝仗的隊伍；

穩(wěn)定性則關(guān)注人員的異動情況，避免流動率過高而帶來文化稀釋、管理不延續(xù)與制度傳導落地失效等問題。

3. 管理業(yè)務(wù)：強調(diào)區(qū)域總裁持續(xù)通過協(xié)調(diào)整合各方資源，通過專業(yè)貢獻開展創(chuàng)新變革，達成業(yè)績貢獻。

其中，資源協(xié)調(diào)強調(diào)的是集團內(nèi)部協(xié)調(diào)總部各職能中心支持，物業(yè)、總包、綠化等各類子公司資源，政府部門、投資合作方、社會媒體等各類外部力量的整體支持的能力，構(gòu)建一個“社會支持系統(tǒng)”；

專業(yè)貢獻關(guān)注的是區(qū)域總裁給區(qū)域經(jīng)營管理與項目難題解決中的專業(yè)知識指導；

創(chuàng)新變革則強調(diào)區(qū)域總裁既要有推動創(chuàng)新的認知、意識與意愿，也要有推陳出新的能力，給歷史遺留問題找到新思路，而不是沉浸于“新瓶裝舊酒”“換湯不換藥”的循環(huán)中。

組織力

在搭建組織力的過程中，要貫徹執(zhí)行集團經(jīng)營管理的核心理念與發(fā)展要求，并兼顧定量分析與定性評價、軟實力與硬指標的平衡。

1. 管理體系：關(guān)注公司的戰(zhàn)略、組織、人才與文化4個維度與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配度，并強調(diào)持續(xù)管理創(chuàng)新，迭代升級。

2. 管理能效：圍繞房地產(chǎn)開發(fā)全周期核心鏈條，關(guān)注從投資拿地端口到生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)，再到成本控制，保證物美質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品的管理行為與動作的扎實性。

3. 經(jīng)營結(jié)果：關(guān)注核心經(jīng)營產(chǎn)出，同時強調(diào)與自己、上任區(qū)域總裁、同類區(qū)域、市場競企等進行比較。

總而言之，碧桂園通過整合領(lǐng)導力與組織力，實現(xiàn)了激活組織與激活個體的統(tǒng)一，打通人才評價與組織發(fā)展，建立領(lǐng)導力、管理體系、管理能效與經(jīng)營結(jié)果間的內(nèi)在邏輯關(guān)系。

對于一個區(qū)域而言，其評價成績由領(lǐng)導力與組織力二者共同組成，整體得分為：領(lǐng)導力×40%+組織力×60%。

OLA評估的具體實施

了解了OLA評估的內(nèi)容結(jié)構(gòu)與核心邏輯，那么如何具體實施呢？大致可以分為5個步驟：

第一步，明確評估原則。

在實施OLA評估前要明確評估原則，強調(diào)全方位、全維度、全過程評估，避免以單一指標論英雄。

在評估中，我們要關(guān)注當下的經(jīng)營指標和管理現(xiàn)狀，以及組織和個人的可持續(xù)發(fā)展能力，同時注重未來可持續(xù)發(fā)展能力的提升。

此外，還需確定評估場景，展開差異化評估作業(yè)。比如：在區(qū)域總裁任職周年時，展開周年評估；發(fā)現(xiàn)較大經(jīng)營問題跡象、管理風險或負面事件時，啟動即時OLA評估，重點聚焦解決專項難題；常態(tài)化開展定期/不定期巡回評估，保持對區(qū)域動態(tài)情況的掌握與評價，及時發(fā)現(xiàn)區(qū)域可能存在的問題；進行年度評價，年度結(jié)合量化指標進行考核，評估結(jié)果應(yīng)用于年度績效考評及激勵分配。

第二步，搭建評估團隊。

面向全集團選募文化認同、至公至明、善于溝通并熟悉業(yè)務(wù)的人員組建成OLA團隊。OLA作業(yè)由專項課題組與調(diào)研工作組組建，形成敏捷性、靈活性、無邊界的組織模式。

其中，專項課題組統(tǒng)籌OLA工作，包括不限于方案設(shè)置、進度管控、培訓賦能等，同時，亦作為調(diào)研工作組深入一線開展相關(guān)活動。

調(diào)研工作組則主要由輪崗人員組成，包括“組長”“業(yè)務(wù)專家”“HR”的鐵三角組織，可從多個維度對區(qū)域總裁與區(qū)域進行全面評價。

由此，多數(shù)成員輪崗參與至OLA評估工作中，使得該項工作保持業(yè)務(wù)觸角、集聚眾人智慧、具備多元視角、節(jié)約了人工成本，同時可以避免人員過于固定而帶來利益沖突與腐敗問題。

第三步，做好調(diào)研前準備。

在正式評估調(diào)研開始前，各個調(diào)研工作組會對區(qū)域相關(guān)情況進行深入前置熟悉，并擬定調(diào)研重點與關(guān)注方向。包括：研讀各類基礎(chǔ)資料、征詢各職能中心專業(yè)評價及建議、召開評估準備會并擬定整體行程。

第四步，開展現(xiàn)場調(diào)研。

OLA評估的現(xiàn)場調(diào)研要全面深入，對區(qū)域與管理層、基層員工、營銷經(jīng)理、施工單位等進行一對一的面對面訪談，深入傾聽每位同事的觀點與意見。

同時，進行項目踩盤。選擇不同業(yè)態(tài)與不同發(fā)展階段的項目進行踩盤，直奔現(xiàn)場了解一線情況，解決疑難問題，避免戰(zhàn)略末端失效。

此外，實施外部調(diào)研。面向離職員工、投資合作方、政府主管單位、社會媒體等各方，了解其對碧桂園的觀點與看法。

調(diào)研工作組成員并行開展調(diào)研工作，每晚具體溝通，復(fù)盤今日調(diào)研重點，擬定次日調(diào)研方向，信息交叉驗證，保證評估結(jié)果全面立體、真實可靠。

第五步，撰寫報告，匯報反饋。

經(jīng)過多方信息印證、深度分析研判后，形成評價報告。完成報告后，和集團總裁及各中心分管領(lǐng)導對每個區(qū)域情況進行匯報和研討，將領(lǐng)導最終意見匯至評估報告中。

進行集團匯報時，主要圍繞區(qū)域總裁領(lǐng)導力長短板、區(qū)域組織典型情況展開匯報，集團總裁及聯(lián)評委員會就評估情況進行研討。

當然，還要收集區(qū)域員工的意見反饋，并針對區(qū)域重難點問題進行現(xiàn)場決策，予以資源支持。

OLA評估效果

碧桂園OLA體系于2020年上半年提出，歷經(jīng)一年半的實施落地，已初見成效。

截至目前，碧桂園已完成90余區(qū)域的OLA評估工作，深入900余項目、調(diào)研訪談6 100余人員、累計行程30余萬公里。

通過開展OLA體系，增強了區(qū)域總裁領(lǐng)導力和區(qū)域組織力，協(xié)助集團對區(qū)域總裁和區(qū)域情況形成動態(tài)掌握，實現(xiàn)了“四個及時”，助力碧桂園集團整體綜合競爭力提升。

1. 標桿經(jīng)驗，及時傳播。

通過OLA評估，可以將區(qū)域的標桿經(jīng)驗進行及時傳播。同時，基于不同經(jīng)營管理專題，每周開展微信群沙龍交流，所有區(qū)域總裁在微信群里交流學習。

此外，選取具有代表性的優(yōu)秀區(qū)域，請其全面、真實、立體地還原區(qū)域全貌，將標桿做法更廣泛地推廣普及；選取通過主觀努力，解決歷史難題，在經(jīng)營方面扭虧為盈、運營方面扭轉(zhuǎn)乾坤、團隊方面扭轉(zhuǎn)士氣的典型案例，在集團范圍內(nèi)推廣傳播。

2. 區(qū)域短板，及時改進。

各區(qū)域結(jié)合OLA反饋短板，擬定針對性提升計劃，跟蹤閉環(huán)管理。同時，針對區(qū)域疑難雜癥，及時協(xié)調(diào)資源解決。比如，當區(qū)域存在大運營組長等重要管理崗位需求時，在集團范圍內(nèi)通過調(diào)任、競聘選拔等方式予以解決。

3. 優(yōu)秀人才，及時提拔。

優(yōu)秀業(yè)務(wù)專家、區(qū)域優(yōu)秀人才要及時納入集團人才儲備池作為關(guān)鍵崗位后備梯隊，并結(jié)合集團與區(qū)域發(fā)展需要，及時提拔任用至關(guān)鍵崗位。

4. 不勝任人員，及時調(diào)整。

對于不勝任者，及時調(diào)整，及時止損，避免損失不斷擴大。

在達成上述目的時，為更有效助力市場下行期企業(yè)持續(xù)發(fā)展所需，碧桂園OLA評估體系推陳出新，持續(xù)變革。

目前，碧桂園OLA評后體系橫向不斷延展，評估對象延展至碧桂園旗下子公司，在更廣范圍內(nèi)聚焦集團全周期綜合競爭力的提升；縱向持續(xù)內(nèi)化，在房產(chǎn)板塊各區(qū)域內(nèi)部搭建了面向項目負責人等關(guān)鍵群體的評估體系，以建立健全人才活水池，助推各區(qū)域發(fā)展。

“N3”理論啟發(fā)

碧桂園在搭建OLA評估體系之初和體系走向成熟的過程中，不斷吸納融合學術(shù)界多個理論、視角與觀點。

管理學者陳春花教授對OLA評估體系給出了積極評價：“OLA體系在對象選擇方面抓住了區(qū)域總裁這個管理區(qū)域與項目的群體，也就真正抓住了業(yè)績達成的關(guān)鍵群體。該體系不僅將人才評價與組織評價進行融通，還把崗位、人與組織進行了整合。簡言之，OLA評估體系是通過管理體系與管理能效將領(lǐng)導力與組織力進行了有機貫穿。”

實際上，OLA評估體系并非簡單的人才發(fā)展與組織管理工具，其內(nèi)含了立體、全面、多方位的各內(nèi)部要素，其核心內(nèi)涵可以提煉為更為普適的、能夠為更多企業(yè)借鑒引用的模型觀點，而不僅僅局限于房地產(chǎn)行業(yè)、局限于大企業(yè)。

OLA在多個維度上做到了三位一體，我們將其核心要義簡要歸納為多重“N3”關(guān)系：

1. 管理邏輯。

通過OLA評估，挖掘業(yè)績達成的關(guān)鍵路徑與實施辦法，助力各區(qū)域達成經(jīng)營目標。同時，在評估作業(yè)中發(fā)現(xiàn)管理行為不足之處進行針對性改善，對于優(yōu)秀人才能夠進行任用。

2. 評估方式與主體。

OLA的評估方式綜合采納了客觀數(shù)據(jù)指標、全方位調(diào)研訪談與多領(lǐng)導評價的模式，可以更真實、立體地反映全貌。

而在評估主體上，綜合吸納集團聯(lián)評委員會、區(qū)域管理層與專項評估組的意見，從多人多方立場視角給到觀點，將觀點整合后作為評估結(jié)論的重要參考。

3. 人的育管與事的管控。

人力資源管理的核心在于對“人”與“事”兩大要素的整體把控。

其中，人的育管是針對優(yōu)秀人才，大膽提拔；針對不勝任人員，果斷及時調(diào)整；針對可塑之才，給到二次機會，繼續(xù)培養(yǎng)。

事的管控是，面對各項管理活動可能潛在的風險，要做好事前預(yù)警、事中干預(yù)、事后改進的全過程管控。

4. 支持賦能。

針對核心管理層與關(guān)鍵崗位人員，集團層面要對其支持到位，協(xié)調(diào)各類資源來協(xié)助其達成目標；認同到位，從認知、內(nèi)心與精神層面與其建立“共同體”；同時約束到位，杜絕可能的底線風險事項。

5. 總結(jié)閉環(huán)。

各項工作的開展需要閉環(huán)，落地有聲。針對優(yōu)勢經(jīng)驗，要進行廣泛分享傳播；面對典型管理難題，聚焦改進提升；一線的各類訴求，要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、定向跟蹤解決。

總體來看，碧桂園原創(chuàng)的OLA評估體系內(nèi)含多重邏輯關(guān)系，通過進一步打通激活組織與激活個體，助推了人才管理與組織發(fā)展，也發(fā)揮了人力資源管理從業(yè)者的戰(zhàn)略協(xié)同角色，助力企業(yè)持續(xù)發(fā)展與不斷革新。