近些年來(lái)，政府對房地產(chǎn)行業(yè)的管控持續加碼，“三道紅線(xiàn)”嚴控房企融資，“集中供地”降低土拍熱度，“房住不炒”主基調不變。房地產(chǎn)行業(yè)的投資額增速與銷(xiāo)售面積增速雙重下滑，經(jīng)濟增長(cháng)從“增量”向“存量”時(shí)代邁進(jìn)。

同時(shí)，消費者購房趨于理性，地產(chǎn)的金融屬性不斷削弱，回歸產(chǎn)品屬性。

隨著(zhù)房地產(chǎn)市場(chǎng)步入下半場(chǎng)，行業(yè)面臨轉型挑戰，要求地產(chǎn)企業(yè)提升管理質(zhì)量，向管理要效益，商業(yè)競爭越來(lái)越回歸生意的本質(zhì)。尤其是對于規模型房企而言，更需要槍口向內做變革，積極擁抱市場(chǎng)下行期的“攀巖”發(fā)展模式。

作為頭部企業(yè)的碧桂園集團，應對內外部挑戰開(kāi)創(chuàng )性探索出OLA評估體系，聚焦區域總裁領(lǐng)導力和區域組織力，助推人才管理與組織發(fā)展，助力企業(yè)全周期綜合競爭力的持續提升。

什么是OLA體系？

為有效應對市場(chǎng)下行并解決上述難題，作為行業(yè)龍頭企業(yè)的碧桂園陷入思考，探索如何通過(guò)人力資源管理創(chuàng )新實(shí)踐來(lái)實(shí)現突破，應對風(fēng)險、解決難題。

首先，明確研究對象。碧桂園集團是管控模式（三級管控模式）：集團-區域-項目。對于實(shí)施三級管控模式的企業(yè)而言，區域是公司經(jīng)營(yíng)的主要載體，在整個(gè)公司中承上啟下，是集團利潤與業(yè)績(jì)的達成中心，可以說(shuō)區域強則集團強。另外，區域總裁是區域的最高行政長(cháng)官，那么區域總裁強則區域強。

由此，我們將管理的重心聚焦于區域與區域總裁，關(guān)注關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人的關(guān)鍵作用，嘗試搭建OLA評估體系。

其次，做好前期準備。在體系搭建之初，碧桂園明確了“科學(xué)性、全方位、有深度、接地氣”的指導思想。碧桂園人力中心內部成立專(zhuān)項課題組，統籌推進(jìn)OLA評估體系建設與作業(yè)實(shí)施，之后正式進(jìn)入體系搭建。

對內：我們要以史為鑒，向過(guò)往學(xué)經(jīng)驗。比如，回溯集團歷年對區域和區域總裁的考核評價(jià)管理標準，分析當時(shí)的評價(jià)體系、評價(jià)結果與現在實(shí)際結果的出入，研究各項考核變化的脈絡(luò )思路。

對外：我們要吸納借鑒，向優(yōu)秀學(xué)方法。比如，回顧企業(yè)界已有的組織和人才評價(jià)模型及經(jīng)典理論，綜合考慮資本市場(chǎng)股東收益視角與組織管理的常見(jiàn)評價(jià)視角，學(xué)習對標優(yōu)秀公司對區域的評價(jià)體系，同時(shí)參考吸納各外部咨詢(xún)公司觀(guān)點(diǎn)。

最后，調研實(shí)施與分析。碧桂園借助半結構化訪(fǎng)談形式，傾聽(tīng)多方意見(jiàn)，訪(fǎng)談集團各職能中心考核主管領(lǐng)導，抽選不同業(yè)績(jì)規模、不同市場(chǎng)的區域總裁，以及地產(chǎn)相關(guān)的核心產(chǎn)業(yè)鏈子公司，增加多元視角。

然后，針對訪(fǎng)談返回的觀(guān)點(diǎn)，采取質(zhì)性分析和詞頻分析等方法，形成指標庫，并不斷打磨迭代，對各個(gè)具體指標的保留一一研討決策。

通過(guò)為期3個(gè)多月的深入調研、模型試驗等，碧桂園正式提出OLA評估體系，即區域總裁領(lǐng)導力與區域組織力評估體系（Organization&Leadership Appraisal），其中包含領(lǐng)導力與組織力兩部分。

領(lǐng)導力

就領(lǐng)導力而言，關(guān)注區域總裁的管理自我、團隊與業(yè)務(wù)三大維度，并在這些維度設置中，融合了各類(lèi)型核心素質(zhì)項。

1. 管理自我：強調區域總裁要持續自我激勵、自我提拔，保持職業(yè)激情與敬畏心。

詳細說(shuō)就是，區域總裁內心要認同企業(yè)，關(guān)注區域總裁身上是否有“碧桂園氣味”，能否與公司文化與經(jīng)營(yíng)理念高度契合；

價(jià)值觀(guān)，區域總裁是否清風(fēng)正氣、合法合規、遵紀守法，不違背經(jīng)營(yíng)與管理底線(xiàn)，同時(shí)敬畏集團的考核制度與外部市場(chǎng)環(huán)境；

自驅力，關(guān)注區域總裁內在驅動(dòng)下的成就動(dòng)機、在工作中投入較多的時(shí)間與精力、對崗位本身所充滿(mǎn)的激情以及不屈不撓的精神。

2. 管理團隊：強調區域總裁對團隊持續使能培養，給予團隊專(zhuān)業(yè)指導。

在管理團隊時(shí)，區域總裁要建立了一個(gè)團隊掌控度-向心力-成熟度-穩定性的邏輯鏈條。其中：

向心力關(guān)注是否能夠凝聚團隊，團隊也愿意被領(lǐng)導者凝聚；

掌控度關(guān)注管理的細致度，要求領(lǐng)導者時(shí)刻對團隊成員的動(dòng)態(tài)情況有著(zhù)清晰的了解，而不是授權之后不聞不問(wèn)、做甩手掌柜；

成熟度強調團隊人員的整體勝任力，希望領(lǐng)導者可以不斷向下賦能，組建一支能打硬仗、打勝仗的隊伍；

穩定性則關(guān)注人員的異動(dòng)情況，避免流動(dòng)率過(guò)高而帶來(lái)文化稀釋、管理不延續與制度傳導落地失效等問(wèn)題。

3. 管理業(yè)務(wù)：強調區域總裁持續通過(guò)協(xié)調整合各方資源，通過(guò)專(zhuān)業(yè)貢獻開(kāi)展創(chuàng )新變革，達成業(yè)績(jì)貢獻。

其中，資源協(xié)調強調的是集團內部協(xié)調總部各職能中心支持，物業(yè)、總包、綠化等各類(lèi)子公司資源，政府部門(mén)、投資合作方、社會(huì )媒體等各類(lèi)外部力量的整體支持的能力，構建一個(gè)“社會(huì )支持系統”；

專(zhuān)業(yè)貢獻關(guān)注的是區域總裁給區域經(jīng)營(yíng)管理與項目難題解決中的專(zhuān)業(yè)知識指導；

創(chuàng )新變革則強調區域總裁既要有推動(dòng)創(chuàng )新的認知、意識與意愿，也要有推陳出新的能力，給歷史遺留問(wèn)題找到新思路，而不是沉浸于“新瓶裝舊酒”“換湯不換藥”的循環(huán)中。

組織力

在搭建組織力的過(guò)程中，要貫徹執行集團經(jīng)營(yíng)管理的核心理念與發(fā)展要求，并兼顧定量分析與定性評價(jià)、軟實(shí)力與硬指標的平衡。

1. 管理體系：關(guān)注公司的戰略、組織、人才與文化4個(gè)維度與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配度，并強調持續管理創(chuàng )新，迭代升級。

2. 管理能效：圍繞房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)全周期核心鏈條，關(guān)注從投資拿地端口到生產(chǎn)運營(yíng)環(huán)節，再到成本控制，保證物美質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品的管理行為與動(dòng)作的扎實(shí)性。

3. 經(jīng)營(yíng)結果：關(guān)注核心經(jīng)營(yíng)產(chǎn)出，同時(shí)強調與自己、上任區域總裁、同類(lèi)區域、市場(chǎng)競企等進(jìn)行比較。

總而言之，碧桂園通過(guò)整合領(lǐng)導力與組織力，實(shí)現了激活組織與激活個(gè)體的統一，打通人才評價(jià)與組織發(fā)展，建立領(lǐng)導力、管理體系、管理能效與經(jīng)營(yíng)結果間的內在邏輯關(guān)系。

對于一個(gè)區域而言，其評價(jià)成績(jì)由領(lǐng)導力與組織力二者共同組成，整體得分為：領(lǐng)導力×40%+組織力×60%。

OLA評估的具體實(shí)施

了解了OLA評估的內容結構與核心邏輯，那么如何具體實(shí)施呢？大致可以分為5個(gè)步驟：

第一步，明確評估原則。

在實(shí)施OLA評估前要明確評估原則，強調全方位、全維度、全過(guò)程評估，避免以單一指標論英雄。

在評估中，我們要關(guān)注當下的經(jīng)營(yíng)指標和管理現狀，以及組織和個(gè)人的可持續發(fā)展能力，同時(shí)注重未來(lái)可持續發(fā)展能力的提升。

此外，還需確定評估場(chǎng)景，展開(kāi)差異化評估作業(yè)。比如：在區域總裁任職周年時(shí)，展開(kāi)周年評估；發(fā)現較大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題跡象、管理風(fēng)險或負面事件時(shí)，啟動(dòng)即時(shí)OLA評估，重點(diǎn)聚焦解決專(zhuān)項難題；常態(tài)化開(kāi)展定期/不定期巡回評估，保持對區域動(dòng)態(tài)情況的掌握與評價(jià)，及時(shí)發(fā)現區域可能存在的問(wèn)題；進(jìn)行年度評價(jià)，年度結合量化指標進(jìn)行考核，評估結果應用于年度績(jì)效考評及激勵分配。

第二步，搭建評估團隊。

面向全集團選募文化認同、至公至明、善于溝通并熟悉業(yè)務(wù)的人員組建成OLA團隊。OLA作業(yè)由專(zhuān)項課題組與調研工作組組建，形成敏捷性、靈活性、無(wú)邊界的組織模式。

其中，專(zhuān)項課題組統籌OLA工作，包括不限于方案設置、進(jìn)度管控、培訓賦能等，同時(shí)，亦作為調研工作組深入一線(xiàn)開(kāi)展相關(guān)活動(dòng)。

調研工作組則主要由輪崗人員組成，包括“組長(cháng)”“業(yè)務(wù)專(zhuān)家”“HR”的鐵三角組織，可從多個(gè)維度對區域總裁與區域進(jìn)行全面評價(jià)。

由此，多數成員輪崗參與至OLA評估工作中，使得該項工作保持業(yè)務(wù)觸角、集聚眾人智慧、具備多元視角、節約了人工成本，同時(shí)可以避免人員過(guò)于固定而帶來(lái)利益沖突與腐敗問(wèn)題。

第三步，做好調研前準備。

在正式評估調研開(kāi)始前，各個(gè)調研工作組會(huì )對區域相關(guān)情況進(jìn)行深入前置熟悉，并擬定調研重點(diǎn)與關(guān)注方向。包括：研讀各類(lèi)基礎資料、征詢(xún)各職能中心專(zhuān)業(yè)評價(jià)及建議、召開(kāi)評估準備會(huì )并擬定整體行程。

第四步，開(kāi)展現場(chǎng)調研。

OLA評估的現場(chǎng)調研要全面深入，對區域與管理層、基層員工、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、施工單位等進(jìn)行一對一的面對面訪(fǎng)談，深入傾聽(tīng)每位同事的觀(guān)點(diǎn)與意見(jiàn)。

同時(shí)，進(jìn)行項目踩盤(pán)。選擇不同業(yè)態(tài)與不同發(fā)展階段的項目進(jìn)行踩盤(pán)，直奔現場(chǎng)了解一線(xiàn)情況，解決疑難問(wèn)題，避免戰略末端失效。

此外，實(shí)施外部調研。面向離職員工、投資合作方、政府主管單位、社會(huì )媒體等各方，了解其對碧桂園的觀(guān)點(diǎn)與看法。

調研工作組成員并行開(kāi)展調研工作，每晚具體溝通，復盤(pán)今日調研重點(diǎn)，擬定次日調研方向，信息交叉驗證，保證評估結果全面立體、真實(shí)可靠。

第五步，撰寫(xiě)報告，匯報反饋。

經(jīng)過(guò)多方信息印證、深度分析研判后，形成評價(jià)報告。完成報告后，和集團總裁及各中心分管領(lǐng)導對每個(gè)區域情況進(jìn)行匯報和研討，將領(lǐng)導最終意見(jiàn)匯至評估報告中。

進(jìn)行集團匯報時(shí)，主要圍繞區域總裁領(lǐng)導力長(cháng)短板、區域組織典型情況展開(kāi)匯報，集團總裁及聯(lián)評委員會(huì )就評估情況進(jìn)行研討。

當然，還要收集區域員工的意見(jiàn)反饋，并針對區域重難點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行現場(chǎng)決策，予以資源支持。

OLA評估效果

碧桂園OLA體系于2020年上半年提出，歷經(jīng)一年半的實(shí)施落地，已初見(jiàn)成效。

截至目前，碧桂園已完成90余區域的OLA評估工作，深入900余項目、調研訪(fǎng)談6 100余人員、累計行程30余萬(wàn)公里。

通過(guò)開(kāi)展OLA體系，增強了區域總裁領(lǐng)導力和區域組織力，協(xié)助集團對區域總裁和區域情況形成動(dòng)態(tài)掌握，實(shí)現了“四個(gè)及時(shí)”，助力碧桂園集團整體綜合競爭力提升。

1. 標桿經(jīng)驗，及時(shí)傳播。

通過(guò)OLA評估，可以將區域的標桿經(jīng)驗進(jìn)行及時(shí)傳播。同時(shí)，基于不同經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)題，每周開(kāi)展微信群沙龍交流，所有區域總裁在微信群里交流學(xué)習。

此外，選取具有代表性的優(yōu)秀區域，請其全面、真實(shí)、立體地還原區域全貌，將標桿做法更廣泛地推廣普及；選取通過(guò)主觀(guān)努力，解決歷史難題，在經(jīng)營(yíng)方面扭虧為盈、運營(yíng)方面扭轉乾坤、團隊方面扭轉士氣的典型案例，在集團范圍內推廣傳播。

2. 區域短板，及時(shí)改進(jìn)。

各區域結合OLA反饋短板，擬定針對性提升計劃，跟蹤閉環(huán)管理。同時(shí)，針對區域疑難雜癥，及時(shí)協(xié)調資源解決。比如，當區域存在大運營(yíng)組長(cháng)等重要管理崗位需求時(shí)，在集團范圍內通過(guò)調任、競聘選拔等方式予以解決。

3. 優(yōu)秀人才，及時(shí)提拔。

優(yōu)秀業(yè)務(wù)專(zhuān)家、區域優(yōu)秀人才要及時(shí)納入集團人才儲備池作為關(guān)鍵崗位后備梯隊，并結合集團與區域發(fā)展需要，及時(shí)提拔任用至關(guān)鍵崗位。

4. 不勝任人員，及時(shí)調整。

對于不勝任者，及時(shí)調整，及時(shí)止損，避免損失不斷擴大。

在達成上述目的時(shí)，為更有效助力市場(chǎng)下行期企業(yè)持續發(fā)展所需，碧桂園OLA評估體系推陳出新，持續變革。

目前，碧桂園OLA評后體系橫向不斷延展，評估對象延展至碧桂園旗下子公司，在更廣范圍內聚焦集團全周期綜合競爭力的提升；縱向持續內化，在房產(chǎn)板塊各區域內部搭建了面向項目負責人等關(guān)鍵群體的評估體系，以建立健全人才活水池，助推各區域發(fā)展。

“N3”理論啟發(fā)

碧桂園在搭建OLA評估體系之初和體系走向成熟的過(guò)程中，不斷吸納融合學(xué)術(shù)界多個(gè)理論、視角與觀(guān)點(diǎn)。

管理學(xué)者陳春花教授對OLA評估體系給出了積極評價(jià)：“OLA體系在對象選擇方面抓住了區域總裁這個(gè)管理區域與項目的群體，也就真正抓住了業(yè)績(jì)達成的關(guān)鍵群體。該體系不僅將人才評價(jià)與組織評價(jià)進(jìn)行融通，還把崗位、人與組織進(jìn)行了整合。簡(jiǎn)言之，OLA評估體系是通過(guò)管理體系與管理能效將領(lǐng)導力與組織力進(jìn)行了有機貫穿。”

實(shí)際上，OLA評估體系并非簡(jiǎn)單的人才發(fā)展與組織管理工具，其內含了立體、全面、多方位的各內部要素，其核心內涵可以提煉為更為普適的、能夠為更多企業(yè)借鑒引用的模型觀(guān)點(diǎn)，而不僅僅局限于房地產(chǎn)行業(yè)、局限于大企業(yè)。

OLA在多個(gè)維度上做到了三位一體，我們將其核心要義簡(jiǎn)要歸納為多重“N3”關(guān)系：

1. 管理邏輯。

通過(guò)OLA評估，挖掘業(yè)績(jì)達成的關(guān)鍵路徑與實(shí)施辦法，助力各區域達成經(jīng)營(yíng)目標。同時(shí)，在評估作業(yè)中發(fā)現管理行為不足之處進(jìn)行針對性改善，對于優(yōu)秀人才能夠進(jìn)行任用。

2. 評估方式與主體。

OLA的評估方式綜合采納了客觀(guān)數據指標、全方位調研訪(fǎng)談與多領(lǐng)導評價(jià)的模式，可以更真實(shí)、立體地反映全貌。

而在評估主體上，綜合吸納集團聯(lián)評委員會(huì )、區域管理層與專(zhuān)項評估組的意見(jiàn)，從多人多方立場(chǎng)視角給到觀(guān)點(diǎn)，將觀(guān)點(diǎn)整合后作為評估結論的重要參考。

3. 人的育管與事的管控。

人力資源管理的核心在于對“人”與“事”兩大要素的整體把控。

其中，人的育管是針對優(yōu)秀人才，大膽提拔；針對不勝任人員，果斷及時(shí)調整；針對可塑之才，給到二次機會(huì )，繼續培養。

事的管控是，面對各項管理活動(dòng)可能潛在的風(fēng)險，要做好事前預警、事中干預、事后改進(jìn)的全過(guò)程管控。

4. 支持賦能。

針對核心管理層與關(guān)鍵崗位人員，集團層面要對其支持到位，協(xié)調各類(lèi)資源來(lái)協(xié)助其達成目標；認同到位，從認知、內心與精神層面與其建立“共同體”；同時(shí)約束到位，杜絕可能的底線(xiàn)風(fēng)險事項。

5. 總結閉環(huán)。

各項工作的開(kāi)展需要閉環(huán)，落地有聲。針對優(yōu)勢經(jīng)驗，要進(jìn)行廣泛分享傳播；面對典型管理難題，聚焦改進(jìn)提升；一線(xiàn)的各類(lèi)訴求，要統籌協(xié)調、定向跟蹤解決。

總體來(lái)看，碧桂園原創(chuàng )的OLA評估體系內含多重邏輯關(guān)系，通過(guò)進(jìn)一步打通激活組織與激活個(gè)體，助推了人才管理與組織發(fā)展，也發(fā)揮了人力資源管理從業(yè)者的戰略協(xié)同角色，助力企業(yè)持續發(fā)展與不斷革新。