每日優(yōu)鮮的潰敗來(lái)得如此猝不及防。

畢竟在此之前的半個(gè)月，公司還發(fā)布公告稱(chēng)，山西東輝集團計劃向每日優(yōu)鮮進(jìn)行價(jià)值2億元人民幣的股權投資。并且，在7月份的最后一周，每日優(yōu)鮮甚至久違地恢復了線(xiàn)下辦公。

此前公司為節約成本，數次搬遷后，將總部地址從北京望京遷到了順義?，F在新的辦公室已經(jīng)裝修完畢，一切似乎都朝著(zhù)更好的方向邁進(jìn)。

其實(shí)，這家“生鮮電商第一股”的潰不成軍，并非無(wú)跡可尋。

7月25日，周一，每日生鮮恢復線(xiàn)下辦公的第一天?？粗?zhù)稍顯空曠的辦公桌，員工小李（化名）還有些不習慣。

辦公室在望京時(shí)，工位甚至鋪陳到了電梯口，但最困擾她的并不是辦公環(huán)境的變化——她現在已經(jīng)懷孕20周，新辦公室甲醛的氣味讓她很是不安。

7月27日，周三。小李頓覺(jué)壓在心里的石頭落下來(lái)了。HR公布通知，出于辦公樓空氣環(huán)境治理的需要，公司周四周五實(shí)行居家辦公。

7月28日，周四。小李的好心情很快就被一場(chǎng)突如其來(lái)的線(xiàn)上會(huì )議攪亂。會(huì )議中，老板徐正并沒(méi)有露面，反倒是HR負責人出面主持了會(huì )議。

“投資款尚未到賬前，大多數同事的工資將暫緩發(fā)放，并且8月就需要大家自行繳納公積金了。”

小李捂住胸口，告誡自己冷靜的同時(shí)，拿起鍵盤(pán)憤憤然打下幾行字：“沒(méi)賠償、沒(méi)離職證明，社保也斷了，遇到這種事兒，領(lǐng)導一個(gè)都不出現，讓一個(gè)行政的BP出面？”她還沒(méi)來(lái)得及按下發(fā)送鍵，主持人就頂不住眾口熏天，連忙應下“保證善后工作溝通機制暢通”的承諾，強制結束了會(huì )議。

那句“保證善后工作溝通機制暢通”猶在耳邊，卻沒(méi)想到會(huì )議結束后的5分鐘左右，所有人的飛書(shū)賬號、企業(yè)郵箱、公司VPN、OA系統都被切斷。

一批人選擇了離開(kāi)，另一批人卻不得不帶著(zhù)孤勇者的一腔憤慨，前往每日優(yōu)鮮總部大樓。

在供應商與每日優(yōu)鮮的合同中，明確寫(xiě)著(zhù)企業(yè)必須在每個(gè)月15日之前結清款項的條例，但從去年底開(kāi)始，每日優(yōu)鮮往往會(huì )延后30-60天付款。

自今年三月份開(kāi)始，每日優(yōu)鮮便接連傳出供應商上門(mén)討債的消息。如今，每日優(yōu)鮮的總部人去樓空，但這批供應商卻選擇了留守，守住這“空城”就像是守著(zhù)一絲看似觸手可及，卻虛無(wú)縹緲的希望。

很多人懷疑每日優(yōu)鮮這場(chǎng)突如其來(lái)的撤退其實(shí)并不突然，甚至自始至終都是由管理層主導的陰謀。

“雖然公司內部沒(méi)有發(fā)布任何官方通知，但我們在很多渠道上發(fā)現，公司很多主體法人早就變更了。”7月18日，工商登記信息顯示，每日優(yōu)鮮多位高管如徐正、曾斌、李漾、孫原等相繼退出，法定代表人由曾斌變更為孫玉英。

這一變動(dòng)的背后可能是大股東的變動(dòng)——E輪融資后，大股東騰訊便不在投資方行列；也有可能是每日優(yōu)鮮在資本市場(chǎng)上的節節敗退——自2018年到2020年三年間，每日優(yōu)鮮凈虧損分別為22.32億元、29.09億元和16.49億元，三年累計虧損了67.9億元。公司股票上市當日就遭遇破發(fā)，發(fā)行價(jià)13美元，到7月28日，收于0.14美元。

曾經(jīng)對每日生鮮無(wú)比狂熱的資本們似乎已經(jīng)倦怠，那些天花亂墜的PPT再也無(wú)法打動(dòng)他們。從資本的寵兒到棄子，每日生鮮到底經(jīng)歷過(guò)什么？

有分析人士指出，生鮮電商賽道競爭日益激烈、訂單所產(chǎn)生的運營(yíng)成本較高，前置倉模式大規模盈利難，都是每日生鮮隕落的原因。

2014年，徐正在創(chuàng )業(yè)不久后便首創(chuàng )了前置倉模式，將生鮮貨物從大倉轉入位于市內社區附近的小倉內，用戶(hù)下單后商品就近發(fā)出。這種模式的優(yōu)勢在于用速度搶占生鮮行業(yè)的“最后幾公里”，通過(guò)與時(shí)間賽跑來(lái)獲得一線(xiàn)城市快節奏白領(lǐng)的青睞。

但每日優(yōu)鮮以及前置倉模式并不是徐正耀眼人生中唯二的標簽——15歲獲奧數競賽一等獎、高二被保送進(jìn)中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)讀數學(xué)輔修工商管理、世界500強企業(yè)聯(lián)想最年輕的業(yè)務(wù)總經(jīng)理、33歲創(chuàng )業(yè)、40歲帶領(lǐng)公司上市。

不知道是因為命運眷顧天才，還是因為前置倉模式打動(dòng)了資本圈大佬內心最柔軟之處，每日優(yōu)鮮最初的5年里，公司一路順風(fēng)順水，徐正“連公司名字和LOGO都沒(méi)有想好的時(shí)候”就拿到了光信資本和騰訊的融資。

徐正順風(fēng)順水的前半生似乎讓他變得浮躁和輕敵，也給每日生鮮的“暴雷”埋下了伏筆。徐正麾下聚集的一大批高材生被爆一邊喝酒一邊討論戰略，有著(zhù)名校背景的他們甚至爆出潛規則下屬的事情。

在提出讓業(yè)內瘋狂抄襲的前置倉模式后，天才徐正在絢麗的泡沫中盲目地撲向一個(gè)又一個(gè)行業(yè)風(fēng)口。無(wú)論是店倉一體、圍繞火龍果和榴蓮打造爆品、社交電商、無(wú)人貨架等項目，每日生鮮均有所涉及，卻無(wú)一例外地無(wú)疾而終。

這世間并不會(huì )有永遠的天才，終于在2019年的高層會(huì )議上，那個(gè)曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)的徐正被傳當眾痛哭。

由于前置倉屬于重資產(chǎn)模式，琳瑯滿(mǎn)目的商品導致品類(lèi)難以擴張。此外，單倉成本高也導致客單價(jià)的毛利率一直無(wú)法提升，直接導致了公司虧損。

此后，每日優(yōu)鮮采取過(guò)裁員以及收縮前置倉等一系列的方式降本增效，卻也無(wú)濟于事。

盒馬鮮生創(chuàng )始人兼CEO侯毅任認為，前置倉的模式并不合理，除非企業(yè)通過(guò)大規模的物流收費，把物流成本收回來(lái)才有可能會(huì )實(shí)現盈利。

前置倉模式的“模仿者”叮咚買(mǎi)菜深諳其道，通過(guò)不斷打磨，不僅提升了客單價(jià)的毛利率，甚至將虧損收窄。

叮咚買(mǎi)菜梁昌霖表示復購率提高的背后則是公司將渠道便利為賣(mài)點(diǎn)，調整為了以產(chǎn)品為核心的戰略。

“叮咚買(mǎi)菜原來(lái)講性?xún)r(jià)比，而現在要強調品質(zhì)或商品更好。提升高價(jià)值商品的經(jīng)營(yíng)，提升客單價(jià)，是叮咚買(mǎi)菜的未來(lái)方向。”梁昌霖如是說(shuō)。

多管齊下，該戰略現已初見(jiàn)成效。2018年至2021年Q1，叮咚買(mǎi)菜單用戶(hù)月均交易訂單量維持在3單以上，而每日生鮮月均交易訂單量不足1單。

盡管叮咚買(mǎi)菜將裁員體面地包裝成提高毛利率的“正當”措施，但前置倉模式是否可行，叮咚買(mǎi)菜仍在“奮筆疾書(shū)”。在實(shí)現盈利之前，梁昌霖始終無(wú)法挺直腰桿。

在一次公開(kāi)活動(dòng)上，梁昌霖表示，叮咚買(mǎi)菜更多覺(jué)得市場(chǎng)應該和而不同，而最大的競爭是真正滿(mǎn)足用戶(hù)需求，為消費者服務(wù)。

很快，盒馬鮮生侯毅就諷刺道：“老梁真是急了，他的投資方也是急了，估計馬上要爆倉……”

與前置倉模式相比，店倉一體模式的租金、人工成本更高，盡管侯毅數次朝著(zhù)叮咚買(mǎi)菜開(kāi)火，遺憾的是，盒馬鮮生似乎也沒(méi)有找到盈利的最優(yōu)解。盒馬鮮生也在今年陸續關(guān)閉了南京、青島、成都等城市少量門(mén)店。

根據財報數據，2021年美團優(yōu)選虧損進(jìn)一步擴大，在4月份美團進(jìn)行了一波裁員，其中美團優(yōu)選業(yè)務(wù)線(xiàn)是重點(diǎn)優(yōu)化對象。

與美團優(yōu)選相比，京東到家并沒(méi)有外賣(mài)業(yè)務(wù)做支撐，并且京東到家騎手多為眾包騎手，穩定性與專(zhuān)職騎手相差甚遠。也因此京東到家的履約成本較高，被部分分析人認為盈利能力不高。

背靠中糧集團的我買(mǎi)網(wǎng)則因供應鏈問(wèn)題等，在行業(yè)內的存在感不強。

此外，生鮮電商還有一個(gè)天生的死穴——由于成本高，生鮮電商的單價(jià)并不低，但對價(jià)格極為敏感的大爺大媽們至今仍然是生鮮市場(chǎng)的主力軍，而他們更熱衷于去家門(mén)口的菜市場(chǎng)購物。

根據中國電子商務(wù)研究中心數據，4000多家生鮮電商中有88%的店鋪虧損，7%巨額虧損，只有1%實(shí)現盈利。還有一組數據顯示，生鮮行業(yè)平均毛利為15%，遠低于化妝品等毛利較高的行業(yè)。

也就是說(shuō)，如今殘喘在行業(yè)中的生鮮電商依舊沒(méi)有“斷奶”，之所以能夠存活至今，依靠的是資本持續輸血。生鮮電商們敗退的本質(zhì)也不過(guò)是資本大撤退。

這也解釋了在2018年、2019年因資本寒冬來(lái)臨，生鮮電商們也因此迎來(lái)大洗牌的原因了。后來(lái)，新冠疫情來(lái)襲，線(xiàn)下活動(dòng)受阻，行業(yè)迎來(lái)了短暫的春季。不過(guò)從2021年開(kāi)始，這汪紅海又恢復了平靜。Mob研究院分析師指出，目前生鮮購買(mǎi)場(chǎng)所還是以傳統菜市場(chǎng)為主，平臺GMV增速放緩，滲透率待提升。

也正是因為資本的高強度輸入，如今生鮮電商行業(yè)早已成為資本巨頭的博弈游戲，讓中小企業(yè)望而卻步。在巨頭狹路相逢爭相搏擊的間隙之中，一些社區夫妻生鮮店只能靠著(zhù)過(guò)硬的口碑增加用戶(hù)黏性，謀求一線(xiàn)生機。

資本是焦躁而狂熱的，但生鮮電商本質(zhì)上卻是一樁講究毛利低、周期長(cháng)的慢生意。一快一慢，中間磨合出巨大的矛盾點(diǎn)在行業(yè)平淡期被無(wú)限放大。生鮮電商不妨從其本質(zhì)上思考，這種商業(yè)模式其實(shí)是“數字＋農業(yè)”的典型發(fā)展模式，需要從農業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈、冷鏈、可溯源等角度去思考和布局。

其實(shí)，生鮮電商們不妨將野心縮小，只做“小而美”的生意。生鮮電商直面的并非電商平臺，而是街角的菜市場(chǎng)、社區店、超市，比拼的不是規?；哪芰?，更需要的是對食品安全問(wèn)題負責，這就要求生鮮電商需要對全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行精細化管理。

莊帥在接受《商界》記者采訪(fǎng)時(shí)表示，對于中小生意人而言最好依托美團閃購、京東到家、餓了么、淘鮮達等大平臺開(kāi)店，充當整個(gè)社交電商環(huán)節中其中一個(gè)鏈條。

與此同時(shí)，沒(méi)有資本加持的中小生意人不防多條腿走路，在服務(wù)To C市場(chǎng)的同時(shí)，給超市、酒店、專(zhuān)賣(mài)店等供貨。只要價(jià)格、服務(wù)、產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新做好，那么中小生意人也能在夾縫中活得很好。

“市場(chǎng)都是留給務(wù)實(shí)且有自知之明的公司的。”莊帥指出，“老板要一日三?。哄X(qián)還有多少？人才有多少？產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量做到位了嗎？”

錢(qián)不夠多，人才太少，這些中小生意人就做好一兩個(gè)渠道就可以了，比如只給本地超市供貨，利潤雖少，貴在穩定。

徐正在創(chuàng )辦每日優(yōu)鮮之初，兒子在班級中抬不起頭，被其他同學(xué)嘲笑“你爸爸是農民，賣(mài)菜的。”當時(shí)，徐正不以為然地聳聳肩：“賣(mài)菜的怎么了？賣(mài)菜也能成為億萬(wàn)富翁。”

諷刺的是，這些生鮮電商行業(yè)中的億萬(wàn)富翁們離開(kāi)資本力量的加持后，又有什么底氣呢？