隨著(zhù)技術(shù)革命的演變與社會(huì )生產(chǎn)力的推動(dòng)，幾乎每隔10年，商業(yè)世界里競爭優(yōu)勢的基石就會(huì )發(fā)生更迭。

20世紀90年代，在供不應求的年代里，企業(yè)增長(cháng)的核心驅動(dòng)是“產(chǎn)品為王”，更好的產(chǎn)品意味著(zhù)更高的市占率。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，在進(jìn)入21世紀尤其是2010年前后，“渠道為王”進(jìn)入了巔峰時(shí)期，更廣的渠道資源，意味著(zhù)更好的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。

最近幾年，原來(lái)“渠道為王”模式下的線(xiàn)上線(xiàn)下流量開(kāi)始進(jìn)入存量競爭，在消費品的選擇上，消費者已不再滿(mǎn)足于基本的功能性，轉而追求精神性滿(mǎn)足和個(gè)性化消費。在消費者注意力稀缺的年代，我們進(jìn)入了“用戶(hù)為王”時(shí)代。

用戶(hù)驅動(dòng)模式下，品牌更加注重用戶(hù)體驗，這就回歸到了商業(yè)的本質(zhì)—人。在人本消費社會(huì )里，品牌如何才能真正留住人？答案是，品牌要從過(guò)去的營(yíng)銷(xiāo)戰轉為品牌戰，從過(guò)去的重流量轉為重體驗。

在戰略重點(diǎn)轉換之下，其實(shí)也包含了品牌經(jīng)營(yíng)活動(dòng)回報價(jià)值的衡量指標，即ROI（投資回報率）與ROX（Return on Experience，體驗回報）之間的轉換，后者是隨著(zhù)體驗戰略的提出而興起的一個(gè)新指標。

僵化的ROI，進(jìn)化的ROX

在ROX模型下，《全面體驗管理》一書(shū)的作者黃峰對其早期所提出的ROX衡量公式進(jìn)行了更為深入的解讀：

更高額購買(mǎi)：品牌溢價(jià)方面，品牌應從低價(jià)競爭轉為體驗增值；

更深度認同：在轉化上，品牌應從心智占領(lǐng)轉為心智認同；

更多人：在獲客上，品牌應從買(mǎi)流量轉為聚合傳播，注重自然流量的累積，同時(shí)依靠心智認同人群的自發(fā)分享，用優(yōu)秀體驗為品牌帶來(lái)增量；

更長(cháng)期關(guān)系：在復購上，品牌應從單向營(yíng)銷(xiāo)轉為關(guān)系共建。

通過(guò)對ROX的4個(gè)變量的解釋?zhuān)Y合對ROI與ROX的內核對比（如圖1所示），我們不難發(fā)現這兩大指標有著(zhù)核心區別：

ROI重效果營(yíng)銷(xiāo)，預算主要花在第三方營(yíng)銷(xiāo)平臺；ROX重品牌管理，預算主要花在自有場(chǎng)域；

ROI做心智覆蓋，主要通過(guò)投流素材觸達消費者；ROX做心智認同，強化用戶(hù)感官刺激和情感連接；

ROI投入靈活、見(jiàn)效快，難復利積累；ROX雖投入大、見(jiàn)效慢，但可復利增長(cháng)。

綜合來(lái)看，ROI指標是一個(gè)單聚焦在品牌營(yíng)銷(xiāo)投入與GMV產(chǎn)出的財務(wù)指標；而ROX是一個(gè)更加注重用戶(hù)情緒價(jià)值回饋的品牌指標。前者注重短期內營(yíng)銷(xiāo)投入的快速變現，后者更加注重用戶(hù)資產(chǎn)的長(cháng)期積累。

在流量紅利消退、品牌營(yíng)銷(xiāo)投放趨緊的大環(huán)境下，用戶(hù)體驗戰略下的ROX可以很好地幫助企業(yè)家從一個(gè)新的維度去思考品牌管理難題。

數字化時(shí)代的全域體驗管理

隨著(zhù)品牌從營(yíng)銷(xiāo)戰向品牌戰轉變，ROI向ROX進(jìn)化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)踐也需要進(jìn)行數字化轉型。

如果將數據工具對應到新零售人貨場(chǎng)模型中來(lái)看，當品牌方完成了“人”和“貨”的優(yōu)化，即更精準的用戶(hù)洞察、更吸引人的廣告投放后，此時(shí)品牌如何在場(chǎng)域里做好用戶(hù)體驗來(lái)凝聚人和貨帶來(lái)的增長(cháng)勢能，承接消費者注意力的匯集，決定了品牌長(cháng)期發(fā)展的潛力。

想要通過(guò)ROX戰略邏輯來(lái)實(shí)現用戶(hù)體驗增值，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是對用戶(hù)體驗進(jìn)行數字化的全域管理。品牌基于線(xiàn)上線(xiàn)下每位用戶(hù)的體驗節點(diǎn)，對其行為進(jìn)行監測、分析和優(yōu)化，以此來(lái)提升用戶(hù)體驗，增加用戶(hù)對品牌的忠誠度。這里的全域范疇主要指品牌自有DTC（直接面對消費者）渠道：線(xiàn)上包含品牌官網(wǎng)、App、微信私域等；線(xiàn)下指品牌直營(yíng)門(mén)店。

那么，怎樣才能做好用戶(hù)線(xiàn)上線(xiàn)下全域體驗管理呢？

業(yè)內資深增長(cháng)專(zhuān)家管鶴榮（現任Whale帷幄首席增長(cháng)官）表示，以營(yíng)銷(xiāo)為導向的品牌運營(yíng)活動(dòng)，哺育出一批數字化營(yíng)銷(xiāo)/運營(yíng)管理工具，如：描述單個(gè)消費者畫(huà)像的CDP（客戶(hù)數據平臺）、延長(cháng)用戶(hù)旅程的SCRM（社會(huì )化客戶(hù)關(guān)系管理系統）、與廣告平臺結合的DMP（數據管理平臺）、產(chǎn)品內容融合管理的DAM（數字資產(chǎn)管理系統）等，這些工具主要作用在“人”的層面，幫助品牌精準洞察消費者，并在“貨”的層面加以?xún)?yōu)化，投其所好。

但想要做好全域用戶(hù)體驗管理，傳統MarTech（智慧營(yíng)銷(xiāo)）工具重營(yíng)銷(xiāo)、輕體驗的缺陷就開(kāi)始暴露出來(lái)，尤其是對“場(chǎng)”這個(gè)關(guān)鍵體驗要素的管理成為短板。在這一背景下，許多大型連鎖企業(yè)開(kāi)始應用以消費者體驗為抓手、以“場(chǎng)”為管理對象的數字化策略及工具。

以用戶(hù)體驗為導向的數字化管理開(kāi)始成為新的趨勢。目前，這個(gè)領(lǐng)域似乎還未出現規模特別大的企業(yè)，但已經(jīng)有SaaS軟件服務(wù)商憑借專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢和前瞻洞察提出了SDP（Space Data Platform，空間數據平臺）概念。

SDP是什么？其作用原理如下（如圖2所示）：

第一步，基于消費者洞察，幫助品牌梳理出完整的消費者旅程，大致定位到消費者體驗的關(guān)鍵點(diǎn)；

第二步，根據線(xiàn)上/線(xiàn)下場(chǎng)域特點(diǎn)，選擇合適的數據埋點(diǎn)工具，補齊與上述體驗節點(diǎn)相關(guān)的所有消費者行為數據；

第三步，在將海量視頻、動(dòng)作數據結構化處理后，品牌可以通過(guò)對比行業(yè)、品牌自身及數據異常點(diǎn)進(jìn)行多角度數據分析；

第四步，最后SDP幫助品牌回歸業(yè)務(wù)層面進(jìn)行歸因，并對接貨物管理、導購管理等其他系統實(shí)現業(yè)務(wù)的優(yōu)化。

也就是說(shuō)，目前SDP可以從數據在線(xiàn)→數據分析→數據運用3個(gè)階段逐一幫助企業(yè)定義問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題，形成全域用戶(hù)體驗管理閉環(huán)。

另外，圍繞SDP數字化邏輯，品牌想要做好全域用戶(hù)體驗管理，可以從四大管理基石進(jìn)行優(yōu)化：產(chǎn)品體驗管理、會(huì )員體驗管理、空間體驗管理、服務(wù)流程體驗管理。

在SDP這套數字化策略邏輯下，企業(yè)以在前端實(shí)現用戶(hù)體驗的數字化升級，在后端實(shí)現管理和運營(yíng)效率的提升為整體目標。但要實(shí)現這些目標，企業(yè)在中端還需具備將這些體驗維度進(jìn)行數字化處理的能力，把體驗數據化，通過(guò)分析衡量使之成為科學(xué)的決策依據。

綜上，在品牌用戶(hù)至上、品牌整體周期性增長(cháng)失速的大環(huán)境下，品牌的戰略原點(diǎn)應從ROI轉為ROX，這是整體的方針指引；在ROX的體驗戰略指引下，品牌應做好全域體驗管理，這是新商業(yè)形態(tài)下匯聚“人貨場(chǎng)”增長(cháng)勢能的策略貫穿；圍繞全域用戶(hù)體驗管理，SDP是場(chǎng)域管理的數字化賦能新模式；在SDP新模式驅動(dòng)下，四大管理維度是其數字化落位的基石。

為更好地理解數字化全域體驗管理，本文以星巴克為例進(jìn)行拆解，分析其全域體驗管理在中國落地實(shí)操過(guò)程中，品牌所展示出的優(yōu)勢與不足。

星巴克：從第三空間到第四空間

消費體驗根植于星巴克的品牌DNA中，其“第三空間”的全球戰略定位就是基于用戶(hù)體驗的深度洞察，從戰略上強調用戶(hù)互動(dòng)和服務(wù)，以用戶(hù)體驗深度錨定品牌價(jià)值。

憑借第三空間的戰略定位，星巴克自1999年進(jìn)入中國市場(chǎng)后一路順風(fēng)順水。但2017年前后，由于中國咖啡市場(chǎng)競爭加劇，加上數字化時(shí)代消費環(huán)境發(fā)生巨變，星巴克中國同店銷(xiāo)售增長(cháng)率開(kāi)始逐步放緩。

從消費競爭環(huán)境來(lái)看，Z世代的年輕人被瑞幸互聯(lián)網(wǎng)打法的各種優(yōu)惠券所吸引，并變成“年輕人的第一口咖啡”時(shí)，“第三空間”式的咖啡消費和空間消費綁定的商業(yè)模式不再是行業(yè)的唯一解。

從消費者習慣來(lái)看，當互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命帶來(lái)的便利性和經(jīng)濟性深入人心，當互聯(lián)網(wǎng)人群日均手機消耗時(shí)間超過(guò)6小時(shí)，星巴克“第三空間”的品牌戰略面臨成立以來(lái)最大挑戰。

為打破增長(cháng)瓶頸，星巴克的應對策略是以數字化升級重塑消費場(chǎng)域，持續優(yōu)化全域用戶(hù)體驗，主要包含2個(gè)策略維度：

一是針對線(xiàn)下，保持對傳統門(mén)店“第三空間”的體驗升級。在保留“第三空間”先天優(yōu)勢的同時(shí)，運用數字化工具，賦能產(chǎn)品體驗管理、空間體驗管理、服務(wù)流程體驗管理等環(huán)節。

二是針對線(xiàn)上，著(zhù)手打造全域體驗融合的“第四空間”線(xiàn)上私域。在“第三空間”基礎上實(shí)現線(xiàn)上和線(xiàn)下觸點(diǎn)的融合，打造全域用戶(hù)體驗。

星巴克依靠數字化建設，對空間體驗、產(chǎn)品體驗、服務(wù)體驗和會(huì )員體驗進(jìn)行了不同程度的優(yōu)化升級。

會(huì )員體驗管理：“更多人”+“更高額購買(mǎi)”

首先聊聊星巴克被行業(yè)所樂(lè )道的會(huì )員體驗管理。前文提到ROX體驗戰略模型下，其中2個(gè)變量就是“更多人”和“更高額購買(mǎi)”。

1. 更多人：降低入會(huì )門(mén)檻，拓展會(huì )員增量

為拓展會(huì )員增量，星巴克通過(guò)降低會(huì )員注冊門(mén)檻，擴大私域用戶(hù)數量。

按照星巴克原會(huì )員計劃，注冊會(huì )員需購買(mǎi)100元星禮卡。2018年12月后，星巴克新版會(huì )員體系可免費注冊會(huì )員，通過(guò)消費累計星星晉升會(huì )員。此舉降低了會(huì )員注冊門(mén)檻，擴大了星巴克私域中可運營(yíng)的會(huì )員基數。

2. 更高額購買(mǎi)：私域運營(yíng)+RMF模型促活會(huì )員系統

為激活會(huì )員存量，星巴克開(kāi)始加重私域會(huì )員運營(yíng)，以社區（門(mén)店）為單位建立深度互動(dòng)，打造熟客群概念，吸引忠實(shí)用戶(hù)入群。

用戶(hù)入群后，除享受基礎營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)信息及日常運營(yíng)的優(yōu)惠權益外，星巴克每個(gè)門(mén)店熟客群內還會(huì )有10位左右的咖啡師在線(xiàn)，提供非標性、有溫度的服務(wù)，包括問(wèn)題解決、情感互動(dòng)、線(xiàn)下活動(dòng)邀約（咖啡品鑒會(huì )、寵物日等），由此與用戶(hù)成為朋友。

為了在線(xiàn)上場(chǎng)域進(jìn)行顆粒度更細的精細化運營(yíng)，星巴克還根據RMF模型，對不同會(huì )員類(lèi)別展開(kāi)針對性運營(yíng)，以此提升用戶(hù)忠誠度和價(jià)值度。

具體來(lái)看，星巴克從最近一次消費時(shí)間（Recency）、消費頻率（Frequency）和消費金額（Monetary）3個(gè)維度進(jìn)行數據收集。根據消費金額高低劃分重要客戶(hù)和一般客戶(hù)；根據消費頻次和最近是否消費劃分價(jià)值客戶(hù)、保持客戶(hù)、發(fā)展客戶(hù)和挽留客戶(hù)，最終將會(huì )員分為了8個(gè)類(lèi)別（如圖3所示）。

在會(huì )員畫(huà)像更清晰化后，星巴克會(huì )進(jìn)行會(huì )員分層運營(yíng)的數字化落地運用。

針對高價(jià)值會(huì )員，星巴克在私域開(kāi)展特定營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，用戶(hù)可根據歷史訂單數據，滿(mǎn)足相應的下單量、積分數量?jì)稉Q星巴克周邊禮品。

針對重要發(fā)展客戶(hù)（消費金額高、頻次低），則發(fā)放7日內有效電子優(yōu)惠券，提升消費頻率和最近一次消費時(shí)間2項指標，以此提高其用戶(hù)黏性和忠誠度。

綜上，星巴克在會(huì )員運營(yíng)方面，借助數字化工具對用戶(hù)深耕細作，在深化用戶(hù)體驗的同時(shí)，其體驗戰略也開(kāi)始反哺星巴克。

數據顯示，盡管受到新冠疫情影響，但星巴克會(huì )員數量從2020年Q4直線(xiàn)攀升，截至2022年Q1其90天活躍會(huì )員數量達1 800萬(wàn)；星巴克中國市場(chǎng)的銷(xiāo)售額會(huì )員貢獻占比也從2021年Q2的72%，提升至2022年Q1的75%。

產(chǎn)品體驗管理：研發(fā)、展示、管理三維升級

星巴克的產(chǎn)品體驗升級管理，主要從產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品展示及產(chǎn)品管理3個(gè)細分維度展開(kāi)（如圖4所示）。每個(gè)維度下都不同深度涉獵到了數字化運用，其精細化運營(yíng)效果主要從前端和后端2個(gè)方面得以凸顯。

1. 產(chǎn)品研發(fā)升級：全面收集用戶(hù)反饋，消費者反向驅動(dòng)研發(fā)

在產(chǎn)品研發(fā)上，星巴克做到了與用戶(hù)共創(chuàng )，產(chǎn)品升級和創(chuàng )新需求通過(guò)收集用戶(hù)意見(jiàn)反饋來(lái)驅動(dòng)。

新品研發(fā)中的用戶(hù)調研由星巴克Digital Venture數據洞察部門(mén)負責，通過(guò)對飲品、食品、杯子等產(chǎn)品研發(fā)點(diǎn)子進(jìn)行客戶(hù)調研，以摸清消費者喜好程度及市場(chǎng)規模大小目標。除組織內部驅動(dòng)外，星巴克也會(huì )借助全域多觸點(diǎn)收集用戶(hù)反饋。如通過(guò)員工互動(dòng)、電話(huà)、星巴克App、微信小程序等多個(gè)觸點(diǎn)收集信息，助力產(chǎn)品研發(fā)。

星巴克將根據數據分析結果對產(chǎn)品及時(shí)調整，以滿(mǎn)足消費者需求個(gè)性化升級。

2. 產(chǎn)品展示升級：AB測試機制+個(gè)性化產(chǎn)品推薦

星巴克內部在營(yíng)銷(xiāo)和移動(dòng)產(chǎn)品功能模塊正式上線(xiàn)前會(huì )進(jìn)行AB測試。如對同一內容不同布局頁(yè)面的轉化效果進(jìn)行測試，若涉及1萬(wàn)人的推送，先在2組500人中做推送，然后選擇效果好的版本再給剩下的9 000人推送。

另外，星巴克通過(guò)建立CDP系統來(lái)收集用戶(hù)消費數據，根據訂單時(shí)間、門(mén)店信息、商品信息、消費金額等數據顆粒建立關(guān)聯(lián)關(guān)系研究，對用戶(hù)進(jìn)行個(gè)性化的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品推薦。

據了解，當用戶(hù)去光顧星巴克時(shí)，星巴克根據用戶(hù)偏好系統會(huì )進(jìn)行不同的個(gè)性化推薦，該案例轉化率的提升為46%。

3. 產(chǎn)品管理升級：正探索庫存數字化統計方案

上述是偏前端的2個(gè)產(chǎn)品體驗維度，接下來(lái)從后端角度對星巴克的庫存現狀管理進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹。

星巴克的數字化尖刀優(yōu)勢明顯，而在庫存管理上，星巴克當前主要還是依靠人力解決，并未采用影像識別庫存管理問(wèn)題。盡管星巴克的每家門(mén)店從過(guò)去的每周安排2名員工進(jìn)行盤(pán)存，已提升至僅需1名員工用10分鐘進(jìn)行盤(pán)存，庫存的實(shí)時(shí)性與顆粒度有所提升，但人工盤(pán)點(diǎn)與貨品在倉庫的系統記錄數量存在差異，且庫存同步頻率低，無(wú)法每天實(shí)時(shí)更新，更無(wú)法結合其他外部數據（如氣溫）精準地對產(chǎn)品銷(xiāo)售歸因進(jìn)行分析。

為消除這一數字化盲區，目前星巴克在美國正試點(diǎn)RFID無(wú)線(xiàn)射頻技術(shù)；在中國市場(chǎng)正逐步試點(diǎn)影像識別技術(shù)，通過(guò)大量商品圖像的錄入進(jìn)行人工智能系統學(xué)習，利用攝像頭拍攝貨架影像，基于圖像識別算法識別貨品信息，實(shí)現貨品的實(shí)時(shí)統計。

自動(dòng)實(shí)時(shí)地識別貨品信息，根據貨品的生產(chǎn)日期、保質(zhì)期信息自動(dòng)識別過(guò)期商品，可很大程度上保證食品安全；另外，實(shí)時(shí)庫存動(dòng)態(tài)+AI智能技術(shù)，還可幫助企業(yè)實(shí)現自動(dòng)補貨，打造快速響應的柔性供應鏈。

空間體驗管理：精細化運營(yíng)連鎖門(mén)店場(chǎng)域

關(guān)于空間體驗管理，我們這里著(zhù)重介紹星巴克傳統線(xiàn)下“第三空間”的數字化升級。

目前，星巴克部分門(mén)店引入了攝像頭設備，以采集客流、動(dòng)線(xiàn)等不包含個(gè)人隱私的行為數據。從客流監測、貨架擺放及陳列調整、功能區調整、客座調整/門(mén)店形態(tài)選擇及消費者畫(huà)像識別5個(gè)維度出發(fā)加以分析，同步提升門(mén)店的空間體驗和利用效率。

客流監測：通過(guò)數據分析總結出1 500家門(mén)店各自的空閑時(shí)段?？砂逊治龅玫降拈T(mén)店空閑時(shí)間“上架”，消費者可預訂門(mén)店專(zhuān)屬空間體驗商務(wù)會(huì )議、主題聚會(huì )等個(gè)性化場(chǎng)景與服務(wù)。

貨架擺放及陳列調整：根據分析結果及時(shí)調整貨架位置、擺放朝向、產(chǎn)品陳列（咖啡豆、杯具等周邊）等。

客座調整/門(mén)店形態(tài)選擇：根據占桌率和占桌時(shí)間進(jìn)行合理的客座調控，既能讓消費者體驗達到峰值，又能為門(mén)店運營(yíng)找到最優(yōu)解。若占座率很低，則可將門(mén)店改為啡快店（在線(xiàn)點(diǎn)，到店?。?，改變門(mén)店形態(tài)以降低運營(yíng)成本，提高運營(yíng)效率。

功能區調整：根據各區域的利用率調整空間布置，如根據休息區的利用率調整休息區的大小。

消費者畫(huà)像：生成門(mén)店精準客流畫(huà)像，為單個(gè)門(mén)店實(shí)現個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)以及為用戶(hù)運營(yíng)提供指導。

服務(wù)體驗管理：3種消費模式，一致性用戶(hù)體驗

星巴克基于“第三空間”體驗戰略的定位，在服務(wù)體驗管理流程上，數字手段與非數字手段并用，提升了服務(wù)體驗的一致性。

1. 非數字化手段：?jiǎn)T工服務(wù)升級

通過(guò)“伙伴文化”賦能員工服務(wù)，以保證服務(wù)質(zhì)量及用戶(hù)體驗的一致性。星巴克將員工稱(chēng)為“伙伴”，主張去除“雇傭關(guān)系”，建立平等友愛(ài)的“伙伴關(guān)系”。星巴克堅信，要顧客滿(mǎn)意，首先要讓員工滿(mǎn)意。

此外，星巴克還建立了員工培訓體系，強調品牌文化和定位、咖啡專(zhuān)業(yè)知識和服務(wù)標準。據了解，每位剛入職的伙伴都需要接受為期3天的“文化融入”課程，課程主要包含3個(gè)“C”：Coffee（咖啡）、Culture（文化）、Connection（連接）。

在公司文化熏陶下，加上專(zhuān)業(yè)技能的培養，星巴克員工向消費者展現出溫暖而專(zhuān)業(yè)的形象，由此提升服務(wù)水平，優(yōu)化了消費者線(xiàn)下門(mén)店消費體驗。

2. 數字化手段：優(yōu)化全域點(diǎn)單流程

在離店場(chǎng)景下，星巴克如何保證消費者在流程節點(diǎn)體驗的一致性？其主要策略是優(yōu)化全域點(diǎn)單流程，通過(guò)拓展自有平臺+第三方平臺線(xiàn)上觸點(diǎn)，實(shí)現消費者線(xiàn)上便捷點(diǎn)單。

目前，星巴克與第三方平臺的合作涉及天貓、淘寶、餓了么、盒馬多個(gè)核心業(yè)務(wù)，依托餓了么平臺及盒馬的配送體系上線(xiàn)外送服務(wù)，并開(kāi)拓線(xiàn)上旗艦店作為全新的線(xiàn)上渠道和觸點(diǎn)；在自有平臺搭建上，目前星巴克已上線(xiàn)官方訂餐平臺專(zhuān)星送和“啡快Starbucks Now”產(chǎn)品。

由于全觸點(diǎn)優(yōu)化點(diǎn)單流程，2021年星巴克移動(dòng)訂單銷(xiāo)售額占比保持穩步增長(cháng)，從2021年Q1的30%增加至2021年Q4的36%。

除打通多個(gè)線(xiàn)上觸點(diǎn)，星巴克也在壓縮用戶(hù)等待時(shí)長(cháng)上下了功夫。

此前，不少星巴克門(mén)店都面臨高峰時(shí)段客流量大、排隊/等待時(shí)間較長(cháng)，影響消費者體驗的痛點(diǎn)。對此，星巴克采取的傳統方案是通過(guò)值班經(jīng)理幫助消費者預點(diǎn)單、調整店員配置及根據經(jīng)驗判斷進(jìn)行外賣(mài)轉單等措施來(lái)減緩排隊時(shí)長(cháng)。

在采用數字化方案后，星巴克部分門(mén)店運用OMS訂單管理系統進(jìn)行訂單調配。通過(guò)智能算法結合線(xiàn)下訂單數量和門(mén)店制餐，合理分配線(xiàn)上訂單，保證了消費者體驗的即時(shí)性。

通過(guò)對星巴克的分析，我們不難發(fā)現，其全域用戶(hù)體驗的方法論，在戰略上主動(dòng)選擇了“慢”—沒(méi)有一招制勝的策略捷徑，也沒(méi)有短期求快的變現需求；而在數字化場(chǎng)域管理上，從策略上選擇了“快”—基于數字化基建能力，對用戶(hù)深耕細作，進(jìn)行運營(yíng)效率上的提升和優(yōu)化。

但即便是這樣的標桿性企業(yè)，其數字化落地也存在鈍點(diǎn)與不足之處。數字化全域體驗管理是一項長(cháng)期工程，品牌必須要有戰略耐力和決心才能與消費者合奏共鳴。

從“營(yíng)銷(xiāo)數字化”到“體驗數字化”

若你是一家企業(yè)的高管，是否思考過(guò)未來(lái)5年，企業(yè)的首要任務(wù)是什么？業(yè)界有機構對1 920位商業(yè)人士就此問(wèn)題進(jìn)行了調研。其結果是，客戶(hù)體驗（CX）排在第一位，擊敗了產(chǎn)品和價(jià)格。

為什么CXO（首席體驗官）們會(huì )如此關(guān)注客戶(hù)體驗呢？據Qualtrics XM研究所發(fā)現，每年盈利10億美元的公司，在投資客戶(hù)體驗的3年內，平均可以額外盈利7億美元。

放眼國內，通過(guò)對星巴克全域用戶(hù)體驗策略的分析，我們不難發(fā)現，隨著(zhù)技術(shù)大爆炸，在做好數字基建的前提下，企業(yè)已經(jīng)擁有了對用戶(hù)體驗進(jìn)行定量?jì)?yōu)化和運用的能力，能將散布在不同體驗節點(diǎn)的零散數據進(jìn)行結構化分析和商業(yè)運用。這主要體現在用戶(hù)體驗管理的4大基石上：

會(huì )員體驗管理：通過(guò)搭建會(huì )員系統，依靠RMF模型和私域運營(yíng)提升用戶(hù)價(jià)值；

產(chǎn)品體驗管理：將數據反饋機制反作用于研發(fā)、產(chǎn)品展示和管理效率的提升；

空間體驗管理：借助數字化工具，從客流監測、貨架擺放及陳列調整、功能區調整、客座調整/門(mén)店形態(tài)選擇及消費者畫(huà)像識別5個(gè)維度提升門(mén)店空間體驗和利用效率；

服務(wù)體驗管理：數字化與非數字化手段相結合，優(yōu)化用戶(hù)在不同體驗節點(diǎn)對高水準服務(wù)水平的認同。

從星巴克案例分析上，我們可以看到ROX已不再是一個(gè)理論概念，而是新商業(yè)形態(tài)下可以數字化落地、反哺品牌績(jì)效、促進(jìn)企業(yè)踐行長(cháng)期主義新的戰略指引。而圍繞ROX戰略指引，新的SDP數字化邏輯可以幫助品牌更好地進(jìn)行全域用戶(hù)體驗管理和精細化運營(yíng)，實(shí)現品牌資產(chǎn)的數字化落位。

在體驗經(jīng)濟下，品牌應從戰略高度上讓自己慢下來(lái)，但也需要借助數字化工具讓自己的增長(cháng)飛輪快起來(lái)。

在品牌增長(cháng)集中失速的周期環(huán)境下，我們需要沉下心來(lái)思考未來(lái)品牌的驅動(dòng)力在哪里。品牌應擺脫過(guò)去營(yíng)銷(xiāo)至上、一味追求ROI的短期求快思想，轉而思考關(guān)于人的深度及精細化運營(yíng)，即體驗戰略下的ROX。

“如同過(guò)去10年將消費者數據進(jìn)行‘營(yíng)銷(xiāo)數字化’一樣，在當下存量時(shí)代里新的商業(yè)趨勢是‘體驗數字化’。”對企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果錯過(guò)了營(yíng)銷(xiāo)數字化的窗口期，那么現在則有一個(gè)新的彎道超車(chē)機會(huì )出現，即針對體驗數字化完成數字化基建，進(jìn)而搶灘布局，占據先發(fā)優(yōu)勢，謀定未來(lái)。

在如今用戶(hù)至上的時(shí)代，品牌增速最大的杠桿支點(diǎn)其實(shí)是人。畢竟造就品牌的不是廣告，而是用戶(hù)口碑；觸動(dòng)人心的不是口號，而是用戶(hù)體驗。

（本文來(lái)源于公眾號增長(cháng)黑盒Growthbox。）