“只有在潮水退去時(shí)，你才會(huì )知道誰(shuí)一直在裸泳。”

燒錢(qián)擴張、普遍虧損、被迫關(guān)店，成為近幾年社區生鮮狂潮的主旋律。被譽(yù)為“生鮮電商第一股”的每日優(yōu)鮮收到了退市通知。叮咚買(mǎi)菜與盒馬鄰里則斷臂求生，忙著(zhù)收縮市場(chǎng)、關(guān)閉門(mén)店，以此縮減營(yíng)銷(xiāo)、人力等成本。

這是大品牌入駐社區的修羅場(chǎng)，與此同時(shí)，許多沒(méi)有資本打底的社區小店也逃不過(guò)“半年之癢”的倒閉詛咒。

起初，靠著(zhù)社交平臺的流量或者開(kāi)業(yè)打折優(yōu)惠等促銷(xiāo)活動(dòng)，這些店鋪也能紅火一段日子，可客流量大多“來(lái)得快去得也快”。消費者的新鮮勁褪去后，這些小店便會(huì )陷入盈利的困局中。有社區餐飲店的從業(yè)者透露，附近每新開(kāi)一家社區餐飲店，自家小店的客流量就會(huì )被明顯分流。

一面是社區賽道的火熱，另一面又是大小生意人的折戟。在理想和現實(shí)的折疊面中，總有人會(huì )因各種原因跌倒。

沒(méi)有完美的商業(yè)體，社區商業(yè)也存在先天不足。

先天不足：客群缺乏爆發(fā)力+缺乏合理規劃

廣州青鳳社區和紫龍社區，是遠近聞名的網(wǎng)紅社區。

在某些網(wǎng)紅老板的微信朋友圈、小紅書(shū)以及抖音上，這些小店一桌難求，成為當地社區店鋪模仿的標桿。

然而這不過(guò)是老板們單方面捏造的“虛假繁華”泡沫。

只要深入街道，你便會(huì )發(fā)現不少店鋪處于空置狀態(tài)，門(mén)口的玻璃上張貼著(zhù)“旺鋪招租”的告示。幾個(gè)月前還人滿(mǎn)為患的網(wǎng)紅店，早已人去樓空。

社區店的輻射范圍一般集中在幾個(gè)街區。穿越某條路或是某個(gè)路口后，即便商戶(hù)通過(guò)線(xiàn)上擴大了商業(yè)覆蓋范圍，顧客也會(huì )因為距離隔斷、轉移或流失。

這也造成了社區商店極難聚客，每到逢年過(guò)節，其客流爆發(fā)強度和時(shí)長(cháng)都非常有限。平淡，是社區店營(yíng)業(yè)的主基調。

由于社區店深嵌居民區中，商鋪與當地居民的矛盾也會(huì )成為折斷生意的導火索。

坐標重慶網(wǎng)紅社區紫薇路，由于樓下的商鋪過(guò)于吵鬧，嚴重影響到當地居民休息。有居民用“嘈雜無(wú)特性”“商戶(hù)吃相難看”“客戶(hù)擠滿(mǎn)了商業(yè)化獵奇嘴臉”的字樣去描繪如今的紫薇路，更有甚者干脆在商鋪營(yíng)業(yè)時(shí)間播放喪樂(lè )，來(lái)反擊商鋪的變本加厲。

矛盾的背后，其實(shí)是社區商業(yè)前期規劃不得當，除了挑起了與居民的矛盾，紫薇路的暴火也造成了周?chē)煌ǖ膿矶碌葐?wèn)題。而這些矛盾或將反噬社區店生意。

缺乏合理的疏通與規劃，也意味著(zhù)社區店業(yè)態(tài)存在千篇一律的問(wèn)題。資本具有趨利性，在這個(gè)缺乏思考和沉淀的時(shí)代，面對某個(gè)暴火的品類(lèi)，大家一擁而上。這一問(wèn)題在小生意人扎堆的社區商業(yè)體系極為突出。

社區店缺乏差異化，消費者也沒(méi)有非去不可的理由。

除了先天存在的缺陷之外，不同業(yè)態(tài)的品牌也在社區的商業(yè)環(huán)境遇到了各自的難題。

大品牌：沒(méi)有及時(shí)切換經(jīng)營(yíng)思路

不僅以每日優(yōu)鮮為代表的大企業(yè)難以獲得新一輪融資，不少社區電商的公司也搖搖欲墜。

這是因為這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式完全是根據以往的互聯(lián)網(wǎng)思維展開(kāi)的，完全沒(méi)有“因地制宜”。企業(yè)處于盈利探索期，又遇到資本寒冬，處境自然慘不忍睹。

在資本“無(wú)理智”的加持之下，不少大品牌的生鮮電商沒(méi)有遵循健康的成長(cháng)軌跡慢慢長(cháng)大：在揠苗助長(cháng)的氛圍中，他們在沒(méi)有盈利的前提下瘋狂擴張，這樣的商業(yè)模式不屬于零售業(yè)“一步一個(gè)腳印”的基調。

社區店盈利模式和大店迥然不同，盡管經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)切換成為了社區，但不少大品牌并沒(méi)有及時(shí)切換經(jīng)營(yíng)思路。

湖南香江百貨總經(jīng)理夏志秋認為，“很多企業(yè)一直主做標超、大賣(mài)場(chǎng)，對社區店這種小業(yè)態(tài)的理解不到位，還是大賣(mài)場(chǎng)思維，比如選品采購、商品結構、定價(jià)模式以及人員配置等還沒(méi)有完全厘清。”

由于組織機構及人員配置的高度精簡(jiǎn)，大賣(mài)場(chǎng)的風(fēng)險控制思路往往會(huì )成為營(yíng)運的巨大障礙，總部簡(jiǎn)單增加組織和人員并不一定能完全適合社區店的效率需要。

比如在門(mén)店管理方面，店長(cháng)管理社區店的難度可能比標超更大。在成熟完善的管理體系下，大品牌大店在人員配置、工作流程上都有完善的管理體系，但社區店很多時(shí)候并不需要配備過(guò)多的工作人員，不少工作需要店長(cháng)親力親為。

此外，如果簡(jiǎn)單地將大賣(mài)場(chǎng)的營(yíng)業(yè)思路復制到社區店上，那么社區店的商品、價(jià)格體系就沒(méi)有差異化優(yōu)勢。

生鮮傳奇王衛提出“要差異化，但不能過(guò)度差異化”“核心商品要厚，差異化商品要足”“要兼顧系列”。而要達到如此效果，社區店必須對顧客社區生活方式有深刻領(lǐng)悟。

此外，不少大品牌多年來(lái)一直以大店為主打模式，社區業(yè)態(tài)僅僅以補充業(yè)態(tài)的姿態(tài)存在，企業(yè)對社區業(yè)態(tài)重視不足或分身乏力。種種原因，導致了不少大品牌在深耕社區店時(shí)騎虎難下。

小店：成也營(yíng)銷(xiāo)，敗也營(yíng)銷(xiāo)

這是一個(gè)需要生意人具備十八般武藝的時(shí)代。

社區內隨時(shí)可能殺出一個(gè)內容對手。所謂的內容“殺手”，是指競爭商鋪在彼此服務(wù)、商品同質(zhì)化嚴重的情況下，只能通過(guò)策劃等內容營(yíng)銷(xiāo)拉開(kāi)與周?chē)赇伒牟罹唷?/p>

“社區小店內卷太嚴重了。”有社區店店主感嘆到，“現在開(kāi)一家自己的小店，不但要懂行業(yè)知識，還要會(huì )做海報、會(huì )拍短視頻做引流，還要懂得建社群搞促銷(xiāo)。”

這樣的需求也催熟了類(lèi)似本地生活服務(wù)商的誕生。

然而有商家反映，在與本地生活服務(wù)商合作、推出視頻后，短時(shí)間內客流量的確暴增。但實(shí)際上，消費者是沖著(zhù)低價(jià)去的：“套餐推出以后，店里很快就爆了，每天排隊，生意很好。不過(guò)由于本身套餐定價(jià)比較低，我們沒(méi)有賺到錢(qián)，基本上屬于賠錢(qián)賺吆喝。”

喧囂之后，社區小店很快回歸沉靜——“總會(huì )有新的店把上一家店的流量熱度給覆蓋下去。持續的營(yíng)銷(xiāo)成本最終也將會(huì )被轉嫁給消費者，這樣的做法大多積累不了用戶(hù)口碑，最后做營(yíng)銷(xiāo)把店給做垮了。”

因此，不少小店店主壓根不屑于走營(yíng)銷(xiāo)路線(xiàn)，寧愿把心思集中在做好產(chǎn)品上。