OKR（Objectives and Key Results），即目標與關(guān)鍵結果，是流行于互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)的一種管理制度。所以，制定和回顧OKR，是很多互聯(lián)網(wǎng)公司每個(gè)季度都繞不開(kāi)的關(guān)鍵詞。

2013年，字節跳動(dòng)在國內首次引入OKR，隨后互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)紛紛跟隨，包括華為、騰訊、阿里巴巴、小米、百度、京東、美團、拼多多等，甚至很多傳統行業(yè)也開(kāi)始吸收這一來(lái)自硅谷的管理精華。

但現在，很多大廠(chǎng)里的員工已經(jīng)開(kāi)始不寫(xiě)OKR了。增長(cháng)預期轉弱的情景下，OKR已不再是一抓就靈的“妙藥”。

從“小甜甜”到“牛夫人”

“我老板的OKR都是我寫(xiě)的，而我東拼西湊就把整個(gè)部門(mén)下個(gè)季度的方向給確定了”，在北京市海淀區西二旗某互聯(lián)網(wǎng)公司工作的小孫如是說(shuō)，但她隨后又補充到：“實(shí)際也沒(méi)有確定整個(gè)季度的方向，因為OKR根本沒(méi)人看，而且隨時(shí)可以改。”

OKR的風(fēng)頭，自2013年首次登陸國內互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)以來(lái)，在2021年時(shí)達到極盛。有媒體統計，到2021年，市面上與OKR相關(guān)的書(shū)籍已經(jīng)超過(guò)20本，知識付費平臺中有關(guān)OKR的課程超過(guò)500門(mén)，幾乎到了企業(yè)管理言必稱(chēng)OKR的地步，其百度指數也在這一年達到了最高峰。

但此后，OKR的熱度開(kāi)始消退，百度搜索指數也逐年降低，伴隨而來(lái)的吐槽也越來(lái)越多。

國內最早貫徹OKR制度的字節跳動(dòng)，率先于細微處發(fā)生變化。字節跳動(dòng)內部有專(zhuān)門(mén)監測員工填寫(xiě)OKR情況的看板，該看板顯示，從2020年開(kāi)始，OKR填寫(xiě)率持續走低。

隨后2021年，專(zhuān)門(mén)研究公司OKR使用情況的字節跳動(dòng)管理研究院“OKR提高部”，不再強制要求本部門(mén)員工設定OKR。筆者也詢(xún)問(wèn)了幾名仍然在職的抖音員工，對方表示已經(jīng)不寫(xiě)OKR。

2023年2月，字節跳動(dòng)發(fā)布全員信，把雙月OKR改為季度OKR。管理層解釋?zhuān)驗樽止澨鴦?dòng)現在的業(yè)務(wù)相對成熟，雙月變化不明顯，回顧周期可以更長(cháng)。但其背后反映的，或是從上至下對OKR作用的“認知刷新”。

一名某大廠(chǎng)員工曾經(jīng)在網(wǎng)絡(luò )上吐槽OKR，“每天的工作并不那么痛苦，真正痛苦的是寫(xiě)OKR，OKR真的讓我討厭到想辭職。”

他還表示在他剛入職時(shí)，領(lǐng)導甚至給他設置了跟工作毫無(wú)關(guān)系的“O”（目標）：1個(gè)月瘦5公斤的目標—當然，這個(gè)目標并沒(méi)有完成。

位于西二旗的另一家互聯(lián)網(wǎng)公司的員工向筆者表示，“OKR制度在我們部門(mén)差不多已經(jīng)是形同虛設，雖然HR每個(gè)季度仍然會(huì )例行公事催促員工完成OKR的回顧和制定，但很多人都是復制粘貼，草草了事。”

該員工還稱(chēng)，因為OKR的內容可以隨時(shí)更改，所以自己總是在制定時(shí)隨便寫(xiě)幾條應付一下，然后在季度回顧時(shí)，重新修改成自己能達成的內容。“雖然公司規定OKR可以不百分百完成，但如果公司哪天想要裁我的話(huà)，也可能會(huì )拿這事兒卡我。”

某AI大廠(chǎng)內部對于OKR的重視程度較以前也有所變化。一位員工表示，自己剛來(lái)公司時(shí)發(fā)愁不知道怎么寫(xiě)OKR，公司老員工則告訴他寫(xiě)這個(gè)的用處待定?，F在他經(jīng)常用國產(chǎn)ChatGPT（人工智能聊天機器人程序）來(lái)應付OKR的回顧和制定。

在脈脈平臺上，有員工單方面吐槽領(lǐng)導不會(huì )寫(xiě)OKR，把明明應該作為目標（O）的內容“引領(lǐng)平臺體驗代際變革”寫(xiě)成了關(guān)鍵結果（KR）。理論上，KR應該是具備量化標準的結果。在該帖的投票中，超過(guò)120人、近70％的人認為這種做法“不合理”。

從“管理神器”，到“中華田園KPI”

OKR不僅越來(lái)越?jīng)]有存在感，還漸漸成為了KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績(jì)效指標）的同義詞，甚至被冠以“中華田園KPI”的稱(chēng)號。

OKR和KPI本應該是兩種不同的東西。KPI是一種強制性的績(jì)效工具，而OKR是目標導向工具，并非績(jì)效工具。

中國互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)實(shí)行的OKR制度，多是效法谷歌?！吨匦露x公司：谷歌是如何運營(yíng)的》一書(shū)中，總結了谷歌OKR系統有別于KPI的幾項特征：

1.完整的OKR既要制定大的目標，也要制定易于衡量的關(guān)鍵結果。

2.合理的OKR，不僅要符合實(shí)際，還應該具備一定難度：有挑戰性，但并非要百分之百完成。根據谷歌內部的統計，完成OKR的70％是比較理想的數據。

3.OKR系統幾乎人人可用，而且是公開(kāi)透明的，最底層的員工也能看到首席執行官的OKR。

4.OKR有打分制度，但分數不作為考核的標準。唯一的用途是讓員工誠實(shí)地評判自己的表現。

根據谷歌的人力資源負責人拉茲洛·博克的說(shuō)法，OKR在谷歌的績(jì)效考核中只占1/3甚至更低比例。

OKR本身并不完全代表績(jì)效，不過(guò)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給OKR制度還是打了一個(gè)“補丁”—360°環(huán)評，除了你的自評外，你的上級、平級和下級同事都會(huì )對你的表現評分。

但因為宣貫和執行不力，國內很多員工并沒(méi)有感受到兩者的差異，或者誤認為兩者是差不多的工具。一名大廠(chǎng)員工表示，OKR就像是套了個(gè)殼的KPI，但考核還是“換湯不換藥”。

知名脫口秀演員呼蘭也曾用段子吐槽過(guò)中國式OKR：

很多人可能不知道OKR是啥，其實(shí)就類(lèi)似于KPI。KPI是指標，OKR是目標。

那有啥區別？你們看過(guò)趙本山的（小品）《賣(mài)拐》嗎？你要把輪椅直接賣(mài)給范偉，他是很難接受的。你要跟他說(shuō)，你的目標是雙腳離地，他琢磨琢磨自己就坐到輪椅上去了。

我們公司就是這樣的。

本來(lái)（公司）說(shuō)：呼蘭，你今年爭取每天寫(xiě)一個(gè)新段子。

我說(shuō)：這怎么可能呢！

過(guò)段時(shí)間（公司）說(shuō)：今年你要爭取拿冠軍。

我說(shuō)：哎呀，這個(gè)好啊。

公司說(shuō)：要拿冠軍你應該怎么做？

我說(shuō)：每天寫(xiě)個(gè)新段子！

互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)引入OKR，部分是為了翦除導致“大企業(yè)病”的績(jì)效主義，也就是把目標與評價(jià)強綁定、把業(yè)績(jì)和報酬直接掛鉤的“唯KPI論”。但因為要考核業(yè)績(jì)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現的目標，導致員工只看眼前的利益，企業(yè)內部甚至互相拆臺，失去挑戰精神。

但從現況來(lái)看，OKR并沒(méi)有完成這個(gè)目標。位于北京市海淀區后廠(chǎng)村的某互聯(lián)網(wǎng)公司員工稱(chēng)，自己在跨部門(mén)甚至只是跨小組溝通時(shí)，常常遭遇搪塞和敷衍，有一次差點(diǎn)跟同事吵起來(lái)，對方直接表示“關(guān)我屁事，這又不是我的OKR”。

這跟索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎描繪的索尼有“異曲同工之妙”。2007年，天外伺郎在媒體發(fā)文《績(jì)效主義毀了索尼》，稱(chēng)績(jì)效主義導致“業(yè)務(wù)部門(mén)相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門(mén)多撈取好處”。

“OKR的本意是好的，但執行歪了。”對于OKR的異化，一名位于北京望京大廠(chǎng)的員工這樣表示。

僅僅十年，OKR在中國就似乎從人見(jiàn)人愛(ài)的“小甜甜”，變成了人見(jiàn)人嫌的“牛夫人”。

OKR不只是在中國水土不服，在國外也有很多外國人不服。在國外著(zhù)名的程序員網(wǎng)站Hacker News上，有一名網(wǎng)友分享了關(guān)于OKR的趣事：

有一段時(shí)間，我有個(gè)OKR是降低網(wǎng)頁(yè)的加載時(shí)間。這條OKR不知道是從哪里冒出來(lái)的，我感覺(jué)很離譜，因為網(wǎng)頁(yè)加載速度并不慢，而且也沒(méi)有什么理由表明這能幫助到產(chǎn)品。但我們還是做到了，方法是把圖片質(zhì)量壓縮得很低。管理層很滿(mǎn)意，甚至還訂了一個(gè)蛋糕慶祝。

結果到了下一個(gè)季度，客戶(hù)開(kāi)始抱怨圖片質(zhì)量低，于是我們設定了一條新的OKR—把圖片質(zhì)量提高50％。方法就是：回滾到上個(gè)季度修改之前。于是我們又大獲全勝了。

該網(wǎng)友表示，這種情況持續了一整年，導致他都開(kāi)始“懷疑人生”，不得不辭職。從此以后但凡有人提到OKR，他都會(huì )PTSD（網(wǎng)絡(luò )上指經(jīng)歷某些創(chuàng )傷性事件后導致的心理障礙）。

這不是孤例。知名付費科技報道網(wǎng)站TheInformation曾報道，2022年谷歌績(jì)效改革之前，將近一半（47％）的谷歌員工認為績(jì)效評估系統浪費了時(shí)間。

谷歌為此精簡(jiǎn)了績(jì)效評估系統，推出了GRAD系統（Googler Reviews and Development，關(guān)注員工影響力的評價(jià)），在某種程度上，其淡化了OKR的作用。

一個(gè)OKR，半部管理史

不論中外，員工管理都是棘手但又不得不啃的硬骨頭。

現代管理理論誕生于20世紀初，管理學(xué)家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒提出的科學(xué)管理理論認為，最高效、最賺錢(qián)的組織應該是獨裁的。福特汽車(chē)的開(kāi)創(chuàng )者亨利·福特也是這種理論的擁躉。

但到了20世紀50年代，這種“科學(xué)的”管理理論已經(jīng)不合時(shí)宜。另一位管理學(xué)大師提出了一種全新的管理理念—人性化的結果驅動(dòng)型管理。

在他看來(lái)，要對員工給予信任和尊重，而不是只把他們當作賺錢(qián)的機器。管理過(guò)程中要充分發(fā)揮員工個(gè)人能力和責任感，建立共同的愿景和方向，建立團隊合作精神。德魯克在《管理的實(shí)踐》中，將這種理念稱(chēng)為“目標管理”（MBO，management by objectives）。

到了60年代，諸多企業(yè)采用了德魯克的“目標管理”，其中最著(zhù)名的是惠普公司。在著(zhù)名的《惠普之道》中，目標管理是其重要組成部分。

但目標管理也有自己的毛病。目標是頂層設計后層層傳達的，容易僵化變形，同時(shí)也缺少更新，時(shí)間一長(cháng)就被慢慢淡化了。用一句中文網(wǎng)絡(luò )流行語(yǔ)來(lái)說(shuō)就是“走得太遠，以至于忘記了為什么而出發(fā)”。而且目標管理跟員工的工資、獎金、晉升掛鉤，導致員工根本不會(huì )冒險。

1971年，剛成立3年的英特爾就引入了目標管理，但在此基礎上做了一些調整，取名為iMBO，即“具有英特爾特色的目標管理系統”。著(zhù)名投資人約翰·杜爾后來(lái)入職英特爾，成為這項管理系統的信徒，離開(kāi)英特爾后，他仍然到處為這種管理方式布道，并將其稱(chēng)之為OKR。

大概在20世紀70年代，美國管理學(xué)家?jiàn)W布雷·丹尼爾斯提出了“績(jì)效管理”的概念，KPI等系統性績(jì)效評估工具得到大范圍應用，企業(yè)正式將績(jì)效與員工薪酬、職級等指標結合。

換句話(huà)說(shuō)，OKR跟KPI是差不多時(shí)期出現的，但顯然，KPI得到了更多的支持。本世紀初，有1/3的美國企業(yè)使用KPI，60%的《財富》500強企業(yè)采用了強制排名制度。

讓OKR真正家喻戶(hù)曉的，是其在谷歌的推行。“風(fēng)險投資之王”約翰·杜爾把OKR帶到了谷歌。谷歌創(chuàng )始人拉里·佩奇曾表示，OKR幫助谷歌實(shí)現了10倍的增長(cháng)。

2013年，剛剛成立的字節跳動(dòng)，就引入了這項外國先進(jìn)經(jīng)驗，并全面在內部推行。有媒體稱(chēng)，“字節跳動(dòng)10萬(wàn)員工高效工作，爆炸性增長(cháng)的原因”就是采用了OKR制度。

上班族的“緊箍咒”，不只是OKR

國外先進(jìn)管理經(jīng)驗被引入中國的，不只有OKR，還有一個(gè)頻繁出現在互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)里的關(guān)鍵詞：彈性工作制。

OKR、彈性工作制，本質(zhì)上都屬于績(jì)效考核系統的一環(huán)。和OKR一樣，彈性工作制也經(jīng)歷了從“神器”到嫌棄的歷程，令上班族無(wú)不在枷鎖之中。

“彈性工作制”的誕生，其實(shí)充滿(mǎn)了人性的光輝?；萜談?chuàng )始人戴維·帕卡德曾表示：“彈性工作制是尊重和信任人的本質(zhì)。”

彈性工作制入華甚至比OKR還早一些。

2007年，北京一些公司開(kāi)始嘗試推行彈性工作制。同年，寶潔成為中國職場(chǎng)最早實(shí)行彈性工作制的公司之一，隨后聯(lián)想、NEC（日本電氣股份有限公司）等IT企業(yè)紛紛采用彈性工作制。

上班不打卡，成為互聯(lián)網(wǎng)公司的典型特征之一。

但這項起初是為了方便員工上班的制度，漸漸地和很多制度一樣被一些企業(yè)“玩壞了”。彈性工作制，只彈下班時(shí)間，不彈上班時(shí)間，導致加班、“996”橫行。

舉兩個(gè)例子：2017年，某寶某高管剛履新，就發(fā)現員工到點(diǎn)就下班了。于是在他的治理下，即使員工頭天工作到半夜12點(diǎn)，第二天早晨9點(diǎn)還是得到公司進(jìn)行工作。

2023年，一位阿里高管多次前往杭州總部某核心業(yè)務(wù)線(xiàn)辦公區檢查考勤。他發(fā)現已過(guò)打卡時(shí)間點(diǎn)，但部分工位仍然空蕩蕩的。該高管從此開(kāi)始嚴抓整個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)的考勤問(wèn)題整改。

OKR、彈性工作制的式微，代表著(zhù)中國互聯(lián)網(wǎng)黃金時(shí)代的終結。進(jìn)入增長(cháng)失速的當下，在經(jīng)歷了十多年野蠻生長(cháng)的互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)，第一次感受到了不同于以往的挑戰。

大廠(chǎng)們勒緊了褲腰帶，也勒緊了上班族頭上的“緊箍咒”。