“ 1 0年前，這片區(qū)域只有1家中餐館。現(xiàn)在 想 吃 火鍋的話，方圓5 公里，可以做到一個星期吃不重樣的。”對于中國飲食文化在印尼的影響力，OPPO印尼CEO（首席執(zhí)行官）Jim（吉姆）感嘆道。與各式火鍋一道而來的，還有中國產(chǎn)品、中國企業(yè)。

全球化已成為中國企業(yè)發(fā)展的大勢所趨。

當(dāng)不少企業(yè)還在“探路”時，OPPO已進入全球7 0 多 個 國家和地區(qū)，海外出貨量占比約60%。

OPPO做對了什么？它在全球化進程中是否也走過彎路？

天生全球化

成立于2004年的OPPO脫胎于步步高視聽電子業(yè)務(wù)，早期產(chǎn)品包括DVD、MP3等。隨著移動 通信行業(yè)的發(fā)展，20 0 6 年底，OPP O 創(chuàng)始人 兼CEO陳明永決意轉(zhuǎn)入手機賽道。2008年，OPPO推出第一款手機OPPO A103；2011年，其首款智能手機Find問世，與行業(yè)一起跨入智能終端時代。之后便是大家熟悉的故事了。

而鮮為人知的是，OPPO是個天生的全球化品牌。

早在2000年，陳明永就想把當(dāng)時的步步高視聽電子業(yè)務(wù)帶入國際化發(fā)展，但“步步高”品牌譯成英文后，缺乏國際傳播力。于是，在聘請國際品牌團隊精心設(shè)計，并在世界多國進行語言測試后，20 01年OPP O品牌開始在全球注冊。

2004年，OPPO在美國加州硅谷設(shè)立OPPO Digital公司，借力當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先的圖像提取和還原技術(shù)，專門研發(fā)高清DVD等產(chǎn)品。接連推出的產(chǎn)品受到了美國消費者的認(rèn)可，于是在2008年，OPPO將在美廣受好評的產(chǎn)品引回中國。

重視品牌發(fā)音和語義在世界各地的接受度，成立之初便開始整合全球資源、瞄準(zhǔn)國際市 場，可 以說，O P P O 具 有全 球化 基 因。

在推出首款手機后的2009年，OPPO從泰國起步，開始了新時期的全球化探索。當(dāng)時，OPPO以貿(mào)易方式將手機出口給其在泰國的DVD代理商，后者一邊賣DVD，一邊賣手機。此時的OPPO還尚無明確的海外市場策略，投入和風(fēng)險都比較低。

2011年，國內(nèi)進入智能手機元年；次年，OPPO推出當(dāng)時全球最薄的智能手機Finder；2 0 1 3 年，O P P O 基 于 安卓深 度 定制的Colo r O S 操作 系 統(tǒng) 誕 生 ，“ 軟 硬 服 ”三 位 一 體 的 能 力 得 以 建立。也是在此時，隨著產(chǎn)品能力的積累，結(jié)合外部環(huán)境的變化，OPPO開始正式考慮手機業(yè)務(wù)海外拓展的問題。

一方面，國內(nèi)智能手機市場高速發(fā)展，競爭加劇。2012年和2013年，中國智能手機出貨量分別增長168%和66%；2013年，中國智能手機出貨量約占全球1/3，國內(nèi)智能手機滲透率已超7 0 % 。國 產(chǎn) 品 牌 逐 漸 崛 起，市場高 歌 猛 進的下一階段便是平穩(wěn)增長期。

另一方面，印度、印尼、菲律賓等亞洲發(fā)展中國家，不僅市場容量大，增長潛力也較突出。

從產(chǎn)品生命周期看，這些市場仍處于智能手機的導(dǎo)入期，更易于新品牌進入，也有利于OPPO延長其產(chǎn)品的生命周期。

2013年，OPPO以印尼、越南為突破口，開始拓展東南亞市場，次年登陸印度等國。到2018年，OPPO在東南亞市場已成為主導(dǎo)品牌，與三星形成兩強格局。2018年Q3，OPPO成為唯一一家在印尼、菲律賓、越南、泰國、馬來西亞5大市場出貨量均躋身前3的品牌。同年，OPPO在法國盧浮宮發(fā)布了融合多項創(chuàng)新技術(shù)的旗艦智能手機OPPO Find X，并宣布正式進入歐洲市場，開啟全球化新階段。2020年，OPPO進軍墨西哥。

乘風(fēng)踏浪十余載，OPPO的身影已遍布世界五大洲。截至2024年10月，OPPO已走入70多個國家和地區(qū)，在全球擁有超30萬家零售店，打造了3 300余家自營線下售后服務(wù)門店，海外出貨量占比約60%。

調(diào)研機構(gòu)Canalys數(shù)據(jù)顯示，2024年Q2，OPPO在中國大陸市場的出貨量排名第2；在越南、泰國、柬埔寨排名第1，在印尼排名第2；在墨西哥市場排名第4；在西歐市場排名第5，在葡萄牙、芬蘭、西班牙分別排名第2、第3和第4 。同 時，O P P O 在 印度、泰國、越南、新西蘭、比利時、葡萄牙等14個國家的500美元以上高價位段市場排名前3。

除 全球銷售外，經(jīng)過多年積累，OPPO還實現(xiàn)了全球生產(chǎn)、全球研發(fā)。它在印度、印尼、土耳 其、巴基斯坦、孟加拉國、巴西、埃及建立了7 個 制 造中心，以自建工廠保障產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)靈活供給。同時，OPPO在全球布局了6家研究機構(gòu)，包括美國硅谷研究所、日本橫濱研究所等，以探索面向未來的前沿科技，并在國內(nèi)外多地設(shè)立了6個研發(fā)中心，將研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為更好的產(chǎn)品體驗。

可以說，全 球化發(fā)展幫助OPPO拓展了新的增長空間，分散了對單一市場的依賴，同時網(wǎng)羅了優(yōu)質(zhì)的人才和技術(shù)等資源。

OPPO的全球化戰(zhàn)略

一份亮眼的全球化成績單離不開有效的戰(zhàn)略布局，全球化企業(yè)面臨的重大戰(zhàn)略決策包括目標(biāo)市場選擇、進入模式選擇等。同時，隨著海 外業(yè)務(wù)廣度和深度的提升，建立一套與整體戰(zhàn)略相適的組織架構(gòu)也十分重要。

市場選擇

企業(yè)全球化是一個逐漸積累知識、增加投資、緩慢發(fā)展的過程。從2009年進入東南亞到2018年踏上歐洲，再到2020年登陸拉美，10余年間，OPPO的海外市場拓展也采用了務(wù)實的漸進 式路線，由易到難，由點及面。

從簡單的市場開始，所謂簡單，就是宏觀上與中國“距離”相近，同時產(chǎn)業(yè)層面與中國市場 相 像，與企 業(yè)核心競爭力也相適。

首先，選擇“距離”近的市場，有助于降低企業(yè)全球化的不確定性和風(fēng)險。這里的“距離”包括多種維度，如文化（Cultural）、管理（Administrative）、地理（Geographic）和經(jīng)濟（Economic），構(gòu)成了一個CAGE距離模型。東南亞與中國的“距離”相對較近，營商環(huán)境良好。

其次，具體到手機行業(yè)，不少東南亞國家手 機市場的渠道結(jié)構(gòu)與中國十分相似，都屬于公開渠道市場（相對于運營商市場）。

最 后，印尼等國電商渠道起步晚，多數(shù)消費者仍會在線下門店購買手機。這就有利于OPPO調(diào)用國內(nèi)成功的線下渠道經(jīng)驗，發(fā)揮既有的競爭優(yōu)勢，以較低的學(xué)習(xí)成本快速高效地滲透目標(biāo)國市場。

當(dāng)然，市場潛力也是影響市場選擇的關(guān)鍵因素。東南亞擁有龐大的人口基數(shù)（2021年地區(qū)人口超6.7億人），人口結(jié)構(gòu)年輕（2021年地區(qū)人口年齡中位數(shù)不足30歲），中產(chǎn)階級增長快速，消費市場潛力大。同時，新興市場消費者的產(chǎn)品知識相對較少，容易被溝通和引導(dǎo)。

整體來看，OPPO的海外市場拓展順序是這樣的：

1 .由點及面，做大規(guī)模。

在東南亞市場，OPPO采用了逐個攻破的戰(zhàn)略。用陳明永的話說，“飯要一口一口吃，每進入一 個市場，都要扎實深耕，不要蜻蜓點水。這個市場做好了，自然而然會延伸到下一個。”這種聚焦方式有助于OPPO提升有限資源的使用效果，也反映了其對每個市場的堅定投入。

隨著相繼在印尼、越南、菲律賓這類大容量市場有條不紊地把每個“點”畫好，OPPO的東南亞版圖逐漸形成了漂亮的“面”。同時，

OPPO在該地區(qū)以較低的試錯成本，積累了寶貴的海外運營經(jīng)驗。

2.進入高門檻市場，提升品牌影響力。

隨著海外市場知識和運營經(jīng)驗的增加，OPPO就可以向門檻更高的歐洲市場發(fā)起沖擊。

要知道，攻下歐洲市場對OPPO具有很強的戰(zhàn)略意義，因為這些成熟市場的消費者品牌意識強，對品牌有較高的認(rèn)知，同時該地區(qū)消費水平相對較高，對高端產(chǎn)品的需求更強。

此外，歐洲市場對產(chǎn)品質(zhì)量、安全性和環(huán)保性等都有嚴(yán)格的要求，贏取歐洲市場對提升OPPO在全球的品牌形象具有示范效應(yīng)。在歐洲，O P P O 同 樣 采 取了由點及面的發(fā)展路徑，先后進入西班牙、法國、意大利、荷蘭這些具有區(qū)域輻射效應(yīng)的國家。

3 .拓 展?jié)摿κ袌觯_拓新增長點。

在儲備好全球運營經(jīng)驗與品牌影響力后，進入諸如拉美地區(qū)等機會市場，便顯得順理成章。盡管該地區(qū)面臨持續(xù)的社會經(jīng)濟挑戰(zhàn)，但其受地緣政治影響相對較小，手機市場也仍具有溫和的增長性，正等待OPPO進一步開拓。

OPPO的海外市場拓展沿著東南亞—歐洲—拉美的地理順序演進，其背后的邏輯是先摘“低垂的果實”，在與中國“距離”相近的市場復(fù)制國內(nèi)的成功經(jīng)驗，做大業(yè)務(wù)規(guī)模，形成 糧倉市場，而后帶著前期積累的海外運營經(jīng)驗，進入高勢能市場，提升品牌的全球影響力，繼而探索機會市場，以圖打開新的增長空間。

進入模式

進入模式?jīng)Q策，即通過何種方式進入海外市場，是全球化戰(zhàn)略中的另一個關(guān)鍵問題。國際化網(wǎng)絡(luò)理論強調(diào)，國際化取決于企業(yè)的關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的國際化，實質(zhì)上是其在國際市場網(wǎng)絡(luò)中構(gòu)建、維護和發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的過程。與內(nèi)部關(guān)系相比，外部關(guān)系是不確定性更主要的來源。

OPPO在部分海外市場采用了“廠商一體化”的進入模式，“廠”即OPPO，“商”則為OPPO的代理商。

不 過，與 很多 企業(yè)在東道國當(dāng)?shù)貙ふ掖砩滩煌琌PPO海外業(yè)務(wù)的代理商實則來自國內(nèi)。他們早期主要由OPPO的國內(nèi)代理商構(gòu)成，后來也有OPPO的老員工、國內(nèi)供應(yīng)商等獲得海外代理權(quán)。

這些海外業(yè)務(wù)代理商雖不從屬于OPPO，但多與OPPO有著長期緊密的業(yè)務(wù)往來和人員流動 ，在 一定 程 度 上與 O P P O 形 成了“ 內(nèi) 部 關(guān) 系”。例如，OPPO員工轉(zhuǎn)換為代理商的總經(jīng)理并負(fù)責(zé)海外市場的情況并不少見，OPPO也允許代理商從OPPO總部招人。

相較于東道國當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椋琌PPO基于“內(nèi)部關(guān)系”而來的海外業(yè)務(wù)代理商，具有以下3個特點：

其一，具備更豐沛的企業(yè)家精神。無論是本就有冒險精神、追求發(fā)展的生意人（國內(nèi)代理商、供應(yīng)商），還是經(jīng)過創(chuàng)業(yè)歷練的老員工，他們都對如何做生意有所理解，且敢闖敢拼。

其二，“內(nèi)部人”了解OPPO，他們大部分都參與了OPPO在國內(nèi)的業(yè)務(wù)拓展，熟悉OPPO在渠道建設(shè)與營銷方面的打法等，自帶“OPPO經(jīng)驗 ”。

其 三 ，“ 內(nèi) 部 人 ” 認(rèn) 同 、信 任 O P P O ，甚 至 與OPPO有同樣的使命感。信任是保障各方對市場長期堅定投入的基礎(chǔ)，這是最重要的一點。

OPPO獨特的“廠商一體化”模式，已在不少國家得到驗證。例如，早期OPPO通過泰國當(dāng)?shù)卮砩桃再Q(mào)易方式銷售OPPO手機時，市場不溫不火。反思其原因，原代理商的經(jīng)營理念與OPPO并不一致。于是2013年，OPPO泰國市場更 換了管理人員，并在1年多時間里，將泰國市場的月銷量從5 000臺提升至8萬臺；2014年底，O P P O 從 底 層重組泰國的代理模式，換用了了解、認(rèn)同OPPO的人接手；2015年，泰國市場的月銷量攀升至25萬～30萬臺。“模式的改變能夠帶來翻天覆地的變化，而模式最根本的還是人的 問 題。”

同時，OPPO的經(jīng)驗表明，海外市場是多元化 的 ，要 避 免“ 一 招 鮮 ”陷 阱 。“ 不 要 讓 之 前 成功的經(jīng)驗變成下次失敗的原因。”OPPO全球營銷負(fù)責(zé)人Elvis（埃爾維斯）說。互利互惠的代理制幫助OPPO在國內(nèi)建立了領(lǐng)先的市場地位，“廠商一體化”的進入模式在一些與中國渠道結(jié)構(gòu)相似的市場，也頗為奏效。

但 是，脫離了相適的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)便不能復(fù)制原本具備優(yōu)勢的模式，而應(yīng)重新組織所需的資源和能力。例如，在歐洲市場，消費者 更傾向于通過運營商購買合約手機，而非在品牌電商等渠道購買裸機。這種消費模式要求OPPO采取與在東南亞市場不同的策略，與運營商 建立并維持穩(wěn)定的長期合作關(guān)系，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣和市場結(jié)構(gòu)。

組織管理

在全球化發(fā)展的第一個十年，OPPO的海外發(fā)展處于業(yè)務(wù)先行、跑馬圈地的階段，各市場分頭作戰(zhàn)。在此階段，OPPO更關(guān)注“銷”的問題，即把產(chǎn)品賣出去。隨著海外業(yè)務(wù)的深入，除了市場開拓，企業(yè)在組織管理方面需要更多的智慧。

2018年，在進入發(fā)達國家市場的同時，OPPO也開啟了管理補課、全球統(tǒng)籌的新發(fā)展階段。由此，OPPO開始注重“營”的問題，樹立全球視野，促進協(xié)同管理。相較于僅關(guān)注單一市場的機遇，OPPO轉(zhuǎn)為考慮全球市場格局，強調(diào)品牌建設(shè)的全球統(tǒng)一性，在全球視角下梳理產(chǎn)品的定義和研發(fā)，在運營管理上形成整體設(shè)計，以 及完善全球化人才儲備。

一套合理的組織結(jié)構(gòu)，有助于保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，使其在全球化發(fā)展之路上行穩(wěn)致遠。目前，OPPO將全球業(yè)務(wù)劃分為多個區(qū)域，每個區(qū)域涵蓋若干國家/地區(qū)市場，并在不同區(qū)域任命業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，組建并領(lǐng)導(dǎo)獨立的管理、運營和產(chǎn)品團隊，以適應(yīng)不同地區(qū)市場的本地化需求。

“向上”，各區(qū)域向總部匯報當(dāng)?shù)厥袌銮闆r和產(chǎn)品訴求等，協(xié)助總部對全球的經(jīng)營管理進行規(guī)劃；

“向下”，為代理商提供管理賦能，包括向后者明確戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)、激勵方案并確保公平性等。

在代理商初入市場時，OPPO區(qū)域團隊還會提供經(jīng)驗輸送，幫助前者梳理海外經(jīng)營的一些打法。OPPO總部則把握公司整體的戰(zhàn)略方向，統(tǒng)籌各區(qū)域間的發(fā)展。

一定程度的放權(quán)，有利于海外公司充分發(fā)揮積極性。同時，總部對海外市場的了解相對欠缺且通常滯后于一線團隊，因此賦予海外公司特定的管理權(quán)限也是實現(xiàn)本地化的必要條件。OPPO堅持逐個市場部署本地團隊，同時確保進行集中協(xié)調(diào)，以便在“全球一盤棋”的指導(dǎo)思想下，實現(xiàn)品牌全球化、運營本地化。

本地化運營：以印尼為例

OPPO高級副總裁劉作虎表示：“最好的全球化就是本地化。”扎根本土是OPPO成功攻克東南亞等市場的秘訣。把產(chǎn)品賣出去只是一種結(jié)果，想真正實現(xiàn)本地化運營的企業(yè)，需要回答“能為當(dāng)?shù)貛硎裁?rdquo;這個根本性問題。在OPPO的管理者看來，做海外生意本質(zhì)上與在國內(nèi)并無二致，都是為消費者提供好產(chǎn)品，為合作伙伴帶來利潤，為員工提供稱心的工作等。

OPPO在印尼的運營便是基于這種認(rèn)識的典型實踐。

為消費者提供好產(chǎn)品

所謂好產(chǎn)品，就是能滿足消費者真實需求的產(chǎn)品。OPPO從東道國消費者需求出發(fā)，以用戶洞察為起點，結(jié)合技術(shù)能力，為當(dāng)?shù)叵M者提供定制化、差異化的產(chǎn)品體驗。

針對印尼市場的產(chǎn)品局部化改造，始于OPPO深入市場的切實體察。

比如，OPPO印尼團隊發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)卮笳郫B屏手機的消費者更喜歡用手寫筆。此外，當(dāng)?shù)叵M者還有給手機加套厚殼的偏好。鑒于此，OPPO為在印尼上市的大折疊屏手機搭配了手寫筆和全包手機殼。

而針對產(chǎn)品的差異化，不僅反映了OPPO對市場和產(chǎn)品的理解能力，還需要以技術(shù)實力為基礎(chǔ)。

2023年3月，OPPO在東南亞推出了小折疊屏手機Find N2 Flip。從用戶體驗出發(fā)，這款手機采用了實用性更強的豎向大外屏，并利用了自研的、更具創(chuàng)新性的鉸鏈工藝，在展開屏上幾乎看不到折痕。2023年第2季度，該款手機以65%的市場份額，在印尼成為該品類的銷售冠軍；第3季度，OPPO出貨量在東南亞市場躍居第1，折疊屏手機的貢獻功不可沒。

2023年，OPPO全球?qū)＠暾埩课涣兄袊?、全球第9，這意味著OPPO已連續(xù)5年躋身全球前10。尤為難得的是，在其所有專利申請中，發(fā)明專利占比高達91%，含金量較高。

服務(wù)是產(chǎn)品的延展。即便產(chǎn)品質(zhì)量過硬，維修率并不高，OPPO仍在印尼自建了近160個售后服務(wù)中心，為當(dāng)?shù)叵M者提供全周期保障。有別于業(yè)內(nèi)通常采用的外包做法，OPPO在印尼的投入程度、扎根印尼的決心可見一斑。

為渠道商提供收益保障

企業(yè)為合作伙伴創(chuàng)造的價值在于，為后者提供收益保障。OPPO以互惠互利的原則、統(tǒng)一的價格體系、運營及人員支持等，保障印尼當(dāng)?shù)厍郎痰拈L期收益。

OPPO剛進入印尼時，當(dāng)?shù)厥謾C經(jīng)銷商利潤微薄，但OPPO要求要給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商提供遠高于行業(yè)水平的毛利率。

在產(chǎn)品售價方面，OPPO引導(dǎo)經(jīng)銷商賺長線的錢，嚴(yán)格要求經(jīng)銷商均需按標(biāo)準(zhǔn)定價出售。

不“卷”價格，單個經(jīng)銷商今天可能會損失一單生意，但實則能確保長期利益，同時對整個經(jīng)銷體系的健康發(fā)展及消費者體驗皆有益處。

在運營方面，OPPO為經(jīng)銷商提供店面裝潢方案并承擔(dān)相應(yīng)成本。這一舉措在為門店節(jié)省成本的同時，也讓OPPO的品牌標(biāo)識出現(xiàn)在印尼的大街小巷，給人一種到處都是OPPO專賣店的感覺。

最為關(guān)鍵的是，OPPO還為經(jīng)銷商提供銷售人員支持，其工資和保險均由OPPO承擔(dān)。

于經(jīng)銷商而言，這再次節(jié)省了成本；于OPPO而言，這便于向消費者全面清晰地介紹OPPO的產(chǎn)品。目前，OPPO在印尼擁有超1.3萬人的終端導(dǎo)購隊伍，他們遍布在印尼規(guī)模各異的經(jīng)銷商門店中。

一邊做好產(chǎn)品，一邊為經(jīng)銷商提供利益、經(jīng)驗和人才，自然有越來越多的當(dāng)?shù)厍郎碳尤隣PPO的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。OPPO由此在印尼迅速鋪開，解決了產(chǎn)品可及性的問題，使OPPO門店像毛細(xì)血管般滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級市場，讓消費者首個被推薦的往往就是OPPO品牌。

新冠疫情后，印尼的市場環(huán)境也悄然發(fā)生著變化。2023年印尼智能手機出貨量連續(xù)2年下降，高端智能機（售價600美元以上）是唯一增長的市場。在購買習(xí)慣上，隨著城鎮(zhèn)化的推進，街邊門店開始失勢，越來越多的消費者走進購物中心。結(jié)合品牌的高端轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，OPPO推動代理商在印尼購物中心建立了充滿先鋒感的品牌旗艦店。

為勞動者提供就業(yè)機會

扎根本土的另一個重要方面是為當(dāng)?shù)貏趧诱邘砭蜆I(yè)機會。OPPO印尼員工的本地化程度相當(dāng)高，1.7萬名員工中，只有約100名中國人，絕大部分都是印尼人，比如OPPO印尼的銷售總監(jiān)、品牌運營高管都是印尼人。

要知道，本土員工更了解當(dāng)?shù)厥袌觯鈦砣酥荒苡^察到現(xiàn)象，本土員工則能說出內(nèi)在機理。啟用本土管理者，有助于化解日常溝通中因語言、文化隔閡等帶來的障礙，甚至偏見，這些對OPPO來說亦是有利的。

此外，為了保障員工權(quán)益，所有員工均由OPPO直接雇用，而非第三方派遣。外包雖然省時省力，但因中間環(huán)節(jié)的存在，員工工資、福利等大概率會打折扣。OPPO選擇將外包費用讓渡給員工，換得員工的滿意度和忠誠度。例如，OPPO印尼工廠員工的淡季工資約為雅加達保姆月收入的2倍，旺季工資可達4倍左右。

融入當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展

成為本土企業(yè)的過程，離不開與當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。OPPO通過生產(chǎn)本地化、產(chǎn)業(yè)工人本地化等，成為印尼消費電子產(chǎn)業(yè)的重要一員。

進入印尼2年后，隨著本地需求的提升，疊加當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策要求，2015年OPPO加大投入，通過租用手機工廠開啟本土制造階段。2020年，O P P O 投 資 5 億 元 在雅加達周邊自建了手機工廠，該工廠于2022年投產(chǎn)，2023年又增設(shè)了折疊屏產(chǎn)線。同時，作為終端產(chǎn)品廠商，OPPO還帶動7家供應(yīng)商在印尼建廠，涉及電池、適配器、數(shù)據(jù)線等部件。

在本地化生產(chǎn)的過程中，OPPO堅持用人本地化，培養(yǎng)了不少本土技術(shù)工人。初入印尼生產(chǎn)時，當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)水平欠佳，OPPO調(diào)動國內(nèi)百余名員工到印尼手把手教學(xué)。如今，工廠的生產(chǎn)制造均由印尼人主導(dǎo)，全廠2 000名員工中，僅有不到10名中方管理人員，物料管理等崗位的經(jīng)理均為印尼人。2023年，搭建折疊屏產(chǎn)線時，OPPO已無須派國內(nèi)員工來指導(dǎo)。長遠來看，這些本土技術(shù)工人的流動將有助于推動當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展。

通過為本地消費者提供定制化、差異化產(chǎn)品，為渠道商提供長期收益保障，為勞動者提供就業(yè)機會并積極融入當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展，OPPO在印尼市場扎下根基，也結(jié)出了果實。2020年起，O P P O 連 續(xù) 4 年摘得印尼手機市場銷量桂冠，并在印尼累積了約6 500萬活躍用戶。

經(jīng)驗與挑戰(zhàn)

OPPO全球化經(jīng)驗

經(jīng)濟全球化是不可逆轉(zhuǎn)的歷史大勢，中國企業(yè)全球化亦是一種必然選擇。經(jīng)過多年積累 ，中 國 企 業(yè)在 產(chǎn)品、技 術(shù)、資金等方面實力不斷提升，在一定程度上已具備海外拓展的能力。國內(nèi)需求逐漸飽和，更是促使著中國企業(yè)加緊駛向全球市場。2024年《政府工作報告》也 提到要“打造更多有國際影響力的‘中國制造 ’品 牌 ”“ 打 造 更 多 世 界 一 流 企 業(yè) ”“ 支 持 企業(yè) 開拓多元化市場”等。

在“術(shù)”的層面，OPPO能為正在或有意拓展海外業(yè)務(wù)的企業(yè)提供以下經(jīng)驗：

其一，在市場選擇上，先進入“距離”中國近，又與國內(nèi)成熟商業(yè)模式相適應(yīng)的市場。這有助于企業(yè)從原有的核心競爭力中獲取更大的回報，提升首戰(zhàn)即勝的概率。

其 二，在進入模式上，充分利用已有的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，特別是內(nèi)部關(guān)系，但同時也需要因地制宜，當(dāng)已有的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和經(jīng)驗等與當(dāng)?shù)厥袌霾⒉幌嗥ヅ鋾r，積極引入新資源和能力。

其三，在經(jīng)營管理上，本地化不是設(shè)立一個機構(gòu)，而是要敢于對當(dāng)?shù)剡M行人才和資金投入。

沒有足夠的投入，業(yè)務(wù)恐怕難以真正落地。

整體而言，OPPO在海外市場取得的成績，在一定程度上源于其對已有能力和國內(nèi)經(jīng)驗的遷移?？陀^上，隨著社會生產(chǎn)力和社會勞動分工的高度發(fā)展，不同國家在經(jīng)濟、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面出現(xiàn)了不平衡的現(xiàn)象，這為中國企業(yè)適應(yīng)性地轉(zhuǎn)移母國最佳實踐提供了機會。

需要強調(diào)的是，遷移經(jīng)驗不等于“降維打擊 ”，尤 其 是 在心 態(tài) 上。在 全 球化 發(fā) 展的過程中，中國企業(yè)需要尊重當(dāng)?shù)厥袌龊臀幕?，積極為當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)帶來價值和回報。

在“道”的層面，OPPO的認(rèn)知與實踐也能為謀求全球化發(fā)展的企業(yè)提供啟發(fā)。

其一，回歸事物的本源。無論在哪個市場，企業(yè)的戰(zhàn)略決策都源于外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的碰撞；無論在哪個市場，想要獲得認(rèn)同，都需要為消費者、渠道商、員工、政府等利益相關(guān)者提供價值。OPPO不過分強調(diào)海外差異，而是重視經(jīng)營管理底層的共性。

其二，做正確的事情。市場中總是有很多誘惑，尤其是消費品行業(yè)時常面臨產(chǎn)品創(chuàng)新、行業(yè)競爭、營銷變革等挑戰(zhàn)。隔離外部干擾，保持冷靜和客觀是很難得的。OPPO堅持從用戶角度出發(fā)做產(chǎn)品，以真實需求為原點，不單純追求硬件參數(shù)，不為了差異化而差異化，并在生態(tài)共生、共創(chuàng)價值的原則下，通過提供消費者樂于為之付費的產(chǎn)品體驗，提升用戶價值，謀求長遠發(fā)展。

其三，堅持長線思維。OPPO從運營本地化 的 長期目標(biāo)倒推行為決策，自建 工廠保障產(chǎn)品質(zhì)量，自掏腰包為經(jīng)銷商提供門店方案和人員 ，自 建 售后服 務(wù)中心 提 升用戶體 驗，直接 雇用員工提升其能動性和滿意度。腳踏實地，結(jié)果自成。

未來挑戰(zhàn)

面向未來的全球化發(fā)展，OPPO還需化解一些挑戰(zhàn)。在不同區(qū)域市場，OPPO有著不同的待 解題。例如，在東南亞市場，要升級用戶品牌心 智，實現(xiàn)高端規(guī)模突破；在歐洲市場，要重新組織資源，打開銷售局面，擴大區(qū)域影響力。

同時，OPPO仍處于全球統(tǒng)籌管理的轉(zhuǎn)型階段，需要推動一些變革。例如，海外發(fā)展的深入，讓OPPO預(yù)見了打造全球性品牌的重要性。行業(yè)產(chǎn) 品同質(zhì)化加劇，也 強化了O P P O 在 全 球 消費 者心中勾勒出同一個清晰的OPPO形象的訴求。

以往，營銷功能更多掌握在各國/地區(qū)市場的代理商手中，他們多是在國內(nèi)身經(jīng)百戰(zhàn)的商場 老將，主觀能動性、本地化能力、戰(zhàn)斗力都很強，善于“銷”。不過，他們對OPPO品牌內(nèi)涵的理解未必相同，導(dǎo)致OPPO在不同國家有不同的品牌形象。

此 外，代 理 商 在品牌建 設(shè)等“營”的方面，投入意愿和能力也不盡相同。為此，OPPO正逐步實驗將品牌建設(shè)的工作統(tǒng)一至總部層面。而變革往往會涉及權(quán)責(zé)與利益的重新分配。OPPO計 劃 通 過打造一些地區(qū)樣板，引導(dǎo) 代理商 建 立相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，共同推進一系列全球化管理轉(zhuǎn)型。

全球化發(fā)展是一個不斷識別新機遇、克服新 挑戰(zhàn)、調(diào)整戰(zhàn)略布局、重塑競爭優(yōu)勢的過程，O P P O 正 在“ 微 笑 前 行 ”。