中國文旅行業(yè)正站在轉型的十字路口。一方面，市場(chǎng)需求在高速增長(cháng) ：Z 世代消費群體對情緒價(jià)值的追求，鄉村振興戰略釋放的政策紅利，數字技術(shù)賦能的體驗升級浪潮 ；另一方面，卻是行業(yè)發(fā)展的隱疾凸顯 ：大量景區空置，歷史文化街區淪為“義烏小商品集散地”，許多項目陷入“建得起養不起”的泥潭。這種矛盾背后，也折射出行業(yè)長(cháng)期存在的結構性難題—規劃與運營(yíng)割裂、短期利益與長(cháng)期價(jià)值失衡。

在此背景下，山河文化旅游發(fā)展（重慶）有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“山河文旅”）以“全產(chǎn)業(yè)鏈雙 O 模式”破局，用十年時(shí)間完成從區域性廣告服務(wù)商到覆蓋文旅項目全生命周期服務(wù)商的蛻變。其創(chuàng )始人龐奇坦言 ：“文旅不是拼速度的生意，而是拼耐力的長(cháng)跑。”

困局 ：運營(yíng)真空

文旅項目最大的難點(diǎn)是什么？在龐奇看來(lái)，是運營(yíng)和資本。這個(gè)看起來(lái)文文靜靜的 90 后老板，在回答這個(gè)問(wèn)題時(shí)，眼神中透露出不容置疑的堅定。

在傳統文旅項目的開(kāi)發(fā)鏈條中，策劃、設計、施工、運營(yíng)等環(huán)節往往由不同主體分段承接，形成“鐵路警察，各管一段”的格局。這種模式導致規劃圖紙上的運營(yíng)策略與文化 IP 難以落地，設計階段預留的商業(yè)空間也無(wú)法契合運營(yíng)需求，最終導致項目陷入“規劃高大上、運營(yíng)一地雞毛”的怪圈。

除了運營(yíng)乏力之外，更深層的矛盾還在于盈利模式單一。

以某 5A 級山岳景區為例，其門(mén)票收入占比高達 78%，但游客人均二次消費僅38 元，遠低于行業(yè)平均的 120 元。景區內雖布局百余家商鋪，但因前期缺乏統一的運營(yíng)規劃，導致 80% 的商戶(hù)售賣(mài)雷同的義烏小商品和快餐，文化體驗業(yè)態(tài)幾乎空白。這種粗放式開(kāi)發(fā)使得游客停留時(shí)間不足 2小時(shí)，周邊民宿、餐飲等配套產(chǎn)業(yè)長(cháng)期處于低迷狀態(tài)。

另外還有許多歷史文化街區，在商業(yè)運營(yíng)時(shí)盲目引入連鎖品牌，忽視了在地文化挖掘，導致項目容易陷入“千街一面”的同質(zhì)化競爭中。政府主導的項目雖然能夠短期拉動(dòng)投資，但若缺乏市場(chǎng)化運營(yíng)能力，也極易陷入“建設—虧損—再建設”的惡性循環(huán)。

山河文旅在早期服務(wù)地方政府時(shí)，便敏銳洞察到這一痛點(diǎn)。“我們接觸過(guò)太多‘半死不活’的項目，問(wèn)題都出在前期沒(méi)人算明白賬。”龐奇回憶道。“我們在做策劃的階段，就會(huì )把運營(yíng)規劃進(jìn)去。運營(yíng)前置的方式可以更好地幫助我們去做規劃，而且也能更快落地。”

破局 ：創(chuàng )新模式構建產(chǎn)業(yè)閉環(huán)

基于對行業(yè)痛點(diǎn)的深刻理解，山河文旅創(chuàng )新性地提出了“O+PMC+O 運營(yíng)策劃 + 項目管理總承包 + 運營(yíng)實(shí)施”項目運營(yíng)全周期服務(wù)模式，將運營(yíng)思維貫穿項目始終。相較于傳統 EPC（設計—采購—施工）模式，這一全周期服務(wù)模式的核心突破在于運營(yíng)前置化與利益捆綁化。

在重慶大足石刻景區的改造實(shí)踐中，這一模式的價(jià)值得到了充分驗證。項目啟動(dòng)初期，山河文旅并未急于繪制規劃圖紙，而是派運營(yíng)團隊去實(shí)地調研，記錄游客行為軌跡、統計消費偏好、訪(fǎng)談周邊商戶(hù)。通過(guò)數據分析發(fā)現 ：南北宋街主入口缺乏整體形象規劃，導致游客對景區區域感知模糊 ；原有動(dòng)線(xiàn)設計不合理，迫使游客“匆匆游覽”，人均停留時(shí)間短，周邊餐飲、住宿資源的閑置率高。

針對上述問(wèn)題，龐奇帶領(lǐng)團隊重新對大足石刻景區做了詳細規劃。他們不僅重新選址了游客中心，還設計了人車(chē)分流系統，在核心景觀(guān)區外延打造了“文化體驗帶”，引入了非遺工坊、禪修體驗館等特色業(yè)態(tài)，并融入了豐富的創(chuàng )意元素。例如，在南北宋街上模擬宋朝的“交子交易”場(chǎng)景，設置貨幣兌換點(diǎn)，讓游客仿佛穿越時(shí)空，沉浸式體驗宋朝文化。此外，他們還開(kāi)發(fā)了大量特色研學(xué)項目，如四大發(fā)明研學(xué)、陶藝研學(xué)、茶藝研學(xué)等，充分挖掘在地文化，為景區做業(yè)態(tài)延伸。改造后，游客停留時(shí)間延長(cháng)了一半，二次消費占比從 18% 躍升至 30%。

山河文旅認為，市場(chǎng)現有的 EPCO 不應該是簡(jiǎn)單的“一條龍服務(wù)”，而是用落地運營(yíng)反推策劃設計。在黃山某歷史文化街區改造中，團隊發(fā)現當地木雕工藝面臨傳承危機，便在設計階段預留了“前店后廠(chǎng)”的空間 ：游客可現場(chǎng)研學(xué)觀(guān)摩工匠制作徽派窗欞，掃碼下單定制產(chǎn)品，工廠(chǎng)直連物流發(fā)貨。這種“體驗—消費—傳播”的閉環(huán)，不僅讓非遺技藝重獲生機，同時(shí)也為工廠(chǎng)帶來(lái)了新的商機，重新激活了本地內生產(chǎn)業(yè)鏈條，打破了歷史文化街區“招商都是連鎖”的魔咒，避免區域內斗。

為了進(jìn)一步強化模式壁壘，山河文旅還構建了獨特的“雙 O 驅動(dòng)”機制 ：前端 Operational Planning（運營(yíng)策劃）：通過(guò)提供免費提案來(lái)深度綁定客戶(hù)，利用大數據技術(shù)精準測算投資回報率，有效規避了“紙上談兵”的風(fēng)險。

后端 Operational Commitment（運營(yíng)承諾）：與業(yè)主成立合資公司，共同經(jīng)營(yíng)項目，確保前端策劃能夠得到有效落地。

在某歷史文化街區改造中，這種“利益共享、風(fēng)險共擔”的機制被充分展現出來(lái)。山河文旅放棄傳統托管模式，轉而與政府按運營(yíng)成本分攤比例成立合資運營(yíng)公司，讓運營(yíng)工作從設計開(kāi)始介入，而不是施工后來(lái)?yè)鞌傋?。在一些文化屬性更重的項目中，運營(yíng)團隊還會(huì )先于運營(yíng)方案前端進(jìn)行定位定性，以 IP 定調。前期投入資金用于 IP 開(kāi)發(fā)（如以鄧小平名言衍生的“將軍貓”形象），并繼續圍繞這個(gè) IP 充分挖掘其他的 IP 形象，形成區域聯(lián)動(dòng)的“文化矩陣”，繼而服務(wù)整個(gè)項目全周期。

未來(lái) ：讓文化發(fā)聲

面對文旅行業(yè)長(cháng)期存在的“千鎮一面”“萬(wàn)街同妝”等痼疾，山河文旅另辟蹊徑，以“免費”策略尋求突圍。

在傳統文旅項目還在靠咨詢(xún)、策劃賺錢(qián)的時(shí)候，龐奇早已開(kāi)始布局山河文旅的未來(lái)。她認為，如今的文旅市場(chǎng)，前端策劃、規劃領(lǐng)域已高度飽和，大家都非常“卷”。如何走出差異化？她選擇在山河文旅最擅長(cháng)的領(lǐng)域去深挖—運營(yíng)和資本。

于是龐奇開(kāi)始迭代山河文旅的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)類(lèi)別，將過(guò)去賺錢(qián)的策劃變成免費模式。

今年，山河文旅計劃在數十個(gè)項目中，篩選幾個(gè)優(yōu)質(zhì)項目進(jìn)行深度合作。在前端，給客戶(hù)免費做策劃提案，共同算真賬，但要求深度參與后端的改造和運營(yíng)。這不僅解決了業(yè)主單位沒(méi)有資金無(wú)法啟動(dòng)前期策劃的問(wèn)題，也解決了業(yè)主最頭疼的運營(yíng)難題。

目前，山河文旅正將“O+PMC+O”模式推向更廣闊的戰場(chǎng)。在安徽黃山屯溪區黎陽(yáng)鎮隆阜片區鄉村振興項目中，團隊結合了新時(shí)代文旅發(fā)展的新趨勢和新要求，提出“微改造 + 產(chǎn)業(yè)激活”策略—保留了百年徽派建筑肌理，并引用現代工藝對歷史建筑進(jìn)行保護性修繕，讓傳統徽派民居中的磚木結構、精美雕花、徽派馬頭墻再次綻放光彩。這種微更新改造既為建筑注入了時(shí)代氣息，又保留了老街獨特的生活煙火氣。

對于行業(yè)未來(lái)，龐奇始終保持清醒 ：“EPCO 模式解決的是‘怎么做’的問(wèn)題，但文旅真正的靈魂在于‘為什么這么做’。”

在山河文旅團隊內部，有一條“文化紅線(xiàn)”：所有項目必須找到在地文化的當代表達，拒絕復制粘貼式開(kāi)發(fā)。

正如重慶萬(wàn)州大周鎮項目—這個(gè)長(cháng)江邊的古老集鎮，曾因三峽工程沉寂多年。山河文旅沒(méi)有跟風(fēng)打造“民宿集群”，而是挖掘其“川江號子”“峽江漁火”文化基因，設計“江岸非遺劇場(chǎng)”“漁家夜宴”等產(chǎn)品，讓老鎮重獲生機。開(kāi)業(yè)首年，大周鎮游客量突破 20 萬(wàn)人次，老漁民轉型“文化講解員”，月均收入大大超過(guò)外出打工。

山河文旅的探索，為中國文旅行業(yè)提供了一個(gè)具有啟示意義的樣本 ：當大多數企業(yè)仍在“賺快錢(qián)”與“做情懷”之間搖擺時(shí)，他們用“O+EPMC+O”模式證明，商業(yè)價(jià)值與文化價(jià)值從不對立，真正的高手能在兩者間找到黃金平衡點(diǎn)。這種平衡的背后，是對行業(yè)的敬畏之心、對“長(cháng)期主義”的堅守，更是對“文旅賦能民生”初心的回歸。

正如長(cháng)江邊的萬(wàn)州大周鎮—夜幕降臨時(shí)，江岸非遺劇場(chǎng)的鑼鼓聲、漁火點(diǎn)點(diǎn)的烏篷船、游客與老漁民合唱的川江號子，共同勾勒出一幅流動(dòng)的文旅生態(tài)圖景。這樣的畫(huà)面也正是山河文旅一直所倡導的企業(yè)文化—讓文化發(fā)聲。在這里，文化不是標本，而是有跳動(dòng)的呼吸 ；商業(yè)不是掠奪，而是共生的紐帶。這或許就是中國文旅產(chǎn)業(yè)破繭重生的希望所在。