當(dāng)美國對中國輸美電視加征關(guān)稅，讓傳統(tǒng)出口模式無利可圖時，TCL 做出了一個關(guān)鍵決策 ：遠(yuǎn)赴墨西哥建廠。憑借《北美自由貿(mào)易協(xié)定》的規(guī)則，一臺臺在墨西哥組裝的彩電得以免稅進(jìn)入到了美國市場，不僅成功繞開了貿(mào)易壁壘，更將供應(yīng)鏈的觸角扎向了目標(biāo)市場的腹地。

這一跨越國界的產(chǎn)能布局，生動詮釋了 TCL 創(chuàng)始人李東生的判斷 ：“必須改變中國制造業(yè)的全球化模式—從輸出產(chǎn)品轉(zhuǎn)向輸出工業(yè)能力。”

TCL 的案例并非孤例。從華為“在當(dāng)?shù)亟⒆约旱漠a(chǎn)業(yè)基地”，到 SHEIN 在巴西與上千家本地制造商締結(jié)聯(lián)盟，再到聯(lián)想構(gòu)建的全球供應(yīng)鏈智能控制塔—一場深刻而又系統(tǒng)的變革正在中國出海企業(yè)中發(fā)生。其核心，正是從單純的商品貿(mào)易，升級為以本地化運(yùn)營、生態(tài)化共建和全球化協(xié)同為特征的“供應(yīng)鏈出海”。

供應(yīng)鏈出海的必然選擇

企業(yè)選擇供應(yīng)鏈出海，并不是簡單的產(chǎn)能轉(zhuǎn)移，而是在目標(biāo)市場或其鄰近區(qū)域系統(tǒng)性建立或整合研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、銷售及服務(wù)等環(huán)節(jié)的能力。這一趨勢

的興起，源于多重內(nèi)外部因素的共同驅(qū)動。

首先，應(yīng)對與規(guī)避日益高筑的貿(mào)易壁壘是直接動因。

近年來，部分國家不同程度地對中國企業(yè)，采取了加征關(guān)稅、設(shè)置原產(chǎn)地規(guī)則、實施特定行業(yè)審查等貿(mào)易保護(hù)措施，這就直接沖擊了傳統(tǒng)“中國生產(chǎn)、全球銷售”的出口模式。例如，2018 年起美國對中國輸美商品多次加征關(guān)稅，波及電視、空調(diào)等諸多品類，嚴(yán)重削弱了中國產(chǎn)品的價格競爭力。

為了突破壁壘，國內(nèi)頭部企業(yè)紛紛開始布局行動。TCL 通過擴(kuò)建墨西哥工廠，利用《北美自由貿(mào)易協(xié)定》（現(xiàn)為《美墨加協(xié)定》）的免稅條款，成功將彩電產(chǎn)品銷往美國市場，有效降低了關(guān)稅影響。同樣地，在光伏、新能源汽車及電池領(lǐng)域，隆基綠能、比亞迪、寧德時代等企業(yè)也紛紛宣布在歐美等地建廠，其核心考量之一便是繞過貿(mào)易壁壘，貼近終端市場。

這說明，供應(yīng)鏈的物理位置重組已經(jīng)成為了維系市場準(zhǔn)入的關(guān)鍵策略。其次，建立本土化供應(yīng)鏈?zhǔn)悄繕?biāo)市場國家的要求。

為了保護(hù)并發(fā)展本地產(chǎn)業(yè)、促進(jìn)本地就業(yè)，很多國家要求中國出海企業(yè)建立本土化供應(yīng)鏈。比如，印度對外資零售企業(yè)在當(dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈布局，就提出了較為嚴(yán)格的條件，要求其占總價值 30% 的產(chǎn)品或生產(chǎn)材料應(yīng)當(dāng)在印度本地采購，以及需要在加工、制造、分配、設(shè)計、質(zhì)控、包裝、物流、儲運(yùn)、銷售網(wǎng)點(diǎn)等環(huán)節(jié)進(jìn)行投資。

這種要求起初看似約束，實則迫使出海企業(yè)更深地扎根當(dāng)?shù)?，通過與本地經(jīng)濟(jì)融合來獲得長期經(jīng)營許可與社會認(rèn)同。從長遠(yuǎn)看，這有助于企業(yè)真正理解本地市場需求，構(gòu)建更穩(wěn)固的政商關(guān)系。

最后，從長遠(yuǎn)來看，建立本土化供應(yīng)鏈也是企業(yè)競爭的需要。

中國企業(yè)在海外建立本土化供應(yīng)鏈，能夠降低供應(yīng)鏈成本、提高供應(yīng)鏈效率，從而提升盈利空間。比如，為解決東南亞市場原材料供應(yīng)與配送難題，越來越多新的茶飲品牌開始打造本土化供應(yīng)鏈。為縮短供應(yīng)鏈配送周期，2023 年蜜雪冰城冰激凌脆筒的供應(yīng)商哥潤在印尼建廠，以此支撐東南亞 2 萬家門店。

名創(chuàng)優(yōu)品在印尼利用本地供應(yīng)鏈生產(chǎn)約 30%~40% 的產(chǎn)品，并建立北美本地倉，這些都大幅縮短了產(chǎn)品上架周期，提升了消費(fèi)者體驗。泡泡瑪特探索與越南工廠合作，也是為未來海外業(yè)務(wù)規(guī)?；崆安季郑钥刂瞥杀?。

供應(yīng)鏈貼近市場，意味著更快的迭代、更低的庫存和更靈活的需求應(yīng)對能力。

如何構(gòu)建本土化供應(yīng)鏈體系

當(dāng)前，供應(yīng)鏈本土化已經(jīng)成為了中國出海企業(yè)必須面對的重要議題，中國出海企業(yè)需要從兩個維度考慮建立本土化的供應(yīng)鏈 ：一是供應(yīng)鏈縱向本土化，提升供應(yīng)鏈在當(dāng)?shù)厥袌龅耐暾?，提高供?yīng)鏈效率 ；二是供應(yīng)鏈橫向本土化，提升供應(yīng)鏈在當(dāng)?shù)厥袌龅呢S富度，保證供應(yīng)鏈安全。

縱向本土化，主要體現(xiàn)在提升供應(yīng)鏈的完整度方面。

縱向本土化，也就是沿著供應(yīng)鏈上下游，實現(xiàn)覆蓋研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、物流、售后服務(wù)等多個環(huán)節(jié)的本土化。供應(yīng)鏈縱向本土化可以有效提升出海企業(yè)在目標(biāo)市場的供應(yīng)鏈完整度，減少各環(huán)節(jié)的銜接時間與成本，提高供應(yīng)鏈效率。

TCL 在歐洲的成功，很大程度上得益于本土化供應(yīng)鏈的縱向延伸。立足波蘭，TCL 相繼打造了生產(chǎn)工廠、物流中心等多個供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)，顯著提高供應(yīng)鏈效率。如今，TCL 波蘭工廠生產(chǎn)電視機(jī)的單班年產(chǎn)量達(dá) 139 萬臺，三班最高年產(chǎn)量可達(dá) 420 萬臺。電視機(jī)下線后僅一天就能到達(dá)法蘭克福和巴黎，三天就能到達(dá)歐洲全境，送到歐洲客戶手上。

橫向本土化，主要體現(xiàn)在提升供應(yīng)鏈的豐富度方面。

橫向本土化發(fā)展是指拓展供應(yīng)鏈的寬度，增加同屬于一個環(huán)節(jié)的本土供應(yīng)商或合作伙伴的多樣性，避免過于依賴單一供應(yīng)商或合作伙伴，提高供應(yīng)鏈的靈活性和抗風(fēng)險能力。

比如 SHEIN，就非常注重供應(yīng)鏈橫向本土化布局。它與巴西 12 個州、330 家供應(yīng)商和物流服務(wù)商都簽署了合作，在土耳其有1 000多家供應(yīng)商。通過這些舉措，SHEIN 希望實現(xiàn)供應(yīng)商的多元化，減少在當(dāng)?shù)貙我还?yīng)商的依賴。

同樣地，小米在印度也采取了類似的策略。除了與富士康、偉創(chuàng)力等國際代工廠合作建廠外，小米還積極引入比亞迪、DBG 等新的制造伙伴，并與印度本土的 Optiemus、Dixon Technologies 合作，在印度市場制造和出售智能手機(jī)產(chǎn)品。這種“多點(diǎn)開花”的供應(yīng)商體系，有效分散了生產(chǎn)風(fēng)險，并有助于滿足印度政府推動“印度制造”的政策要求。

事實上，本土化并不是簡單地設(shè)立一個組裝廠，而是要從廣度和深度出發(fā)，在目標(biāo)市場構(gòu)建起有競爭力、有韌性的供應(yīng)鏈生態(tài)。

供應(yīng)鏈的 SMART 原則

當(dāng)企業(yè)在全球多個區(qū)域都有布局時，如何整合這些分散的節(jié)點(diǎn)，使其協(xié)同運(yùn)作而非各自為政，就成為了企業(yè)出海后更大的挑戰(zhàn)。通過研究領(lǐng)先企業(yè)的出海經(jīng)驗，我們總結(jié)出了建立全球化供應(yīng)鏈的SMART 原則。

第一，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一對于中國出海企業(yè)建立全球化供應(yīng)鏈至關(guān)重要。統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)能夠有效簡化供應(yīng)鏈流程，提高信息傳遞效率，顯著提升出海企業(yè)全球供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同效率和配合度，進(jìn)而提升整個供應(yīng)鏈體系的運(yùn)作效率。它涵蓋了從 IT系統(tǒng)、數(shù)據(jù)接口、質(zhì)量管理到物流規(guī)范等方方面面。

聯(lián)想集團(tuán)收購了 IBM 的 PC 業(yè)務(wù)、x86 服務(wù)器業(yè)務(wù)，這些企業(yè)的供應(yīng)鏈流程、IT 系統(tǒng)等與聯(lián)想不同，導(dǎo)致供應(yīng)鏈存在諸多問題 ：供應(yīng)鏈的整體容量與企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)不匹配 ；供應(yīng)鏈團(tuán)隊的績效考核指標(biāo)多達(dá) 150 項，面對特殊產(chǎn)品的訂單時，產(chǎn)品生產(chǎn)會出現(xiàn)內(nèi)部延誤 ；配送交付環(huán)節(jié)也經(jīng)常出現(xiàn)明顯延誤，準(zhǔn)時交付率僅為 25%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于戴爾和惠普的80%~90%。

后來，聯(lián)想集團(tuán)將供應(yīng)鏈的管理權(quán)限進(jìn)行歸集，對零部件采購、生產(chǎn)制造、包裝、質(zhì)量、銷售渠道、物流等環(huán)節(jié)進(jìn)行了整合，形成了一個全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化，提高了運(yùn)營效率。通過這一方式，生產(chǎn)效率較并購之初得到了顯著提高。2024 年，在 Gartner 全球供應(yīng)鏈 25 強(qiáng)中，聯(lián)想排名第 10 位。

第二，為防范地緣政治、自然災(zāi)害等系統(tǒng)性風(fēng)險，企業(yè)必須在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流等核心環(huán)節(jié)進(jìn)行多元化、分散化布局，以確保供應(yīng)鏈的安全和高效。比如海信，在出海過程中就對研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流等供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都實施了多元化布局。在全球建立了 26 個

研發(fā)機(jī)構(gòu)，其中有 16 個分布在海外，為海信的國際化產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新提供了重要支持。

在采購環(huán)節(jié)，海信則選擇在全球范圍內(nèi)進(jìn)行多渠道采購。僅面板供應(yīng)商就包括京東方（BOE）、發(fā)達(dá)光電（AUO）、惠科（HKC）和群創(chuàng)光電（INX）等企業(yè)，多元化的采購源保障了采購的及時性和穩(wěn)定性，提升了海信供應(yīng)鏈的安全性。生產(chǎn)環(huán)節(jié)同樣如此，海信在全球多個國家和地區(qū)設(shè)立了 34 個工業(yè)園區(qū)和生產(chǎn)基地。這種多元化的生產(chǎn)布局在幫助海信降低運(yùn)費(fèi)與關(guān)稅的同時，也減少了地緣政治沖突。

第三，中國出海企業(yè)要想長期取得成功的海外經(jīng)營，還要真正做到整合全球供應(yīng)鏈，協(xié)同全球供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢，實現(xiàn)成本最優(yōu)、效率最高的全球供應(yīng)鏈配置。名創(chuàng)優(yōu)品在采購環(huán)節(jié)整合了全球多個國家和地區(qū)的 1 400 多家優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，構(gòu)成了全球采購體系，形成供應(yīng)鏈協(xié)

同。除了國內(nèi)供應(yīng)商之外，名創(chuàng)優(yōu)品還在海外尋找優(yōu)勢品類的供應(yīng)商，如韓國的彩妝品類、越南的玩具品類、印度的紡織品類、歐洲的護(hù)膚美妝品類、北美的玩具與零食品類等，與 300 多家海外供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

與之類似，蜜雪冰城在積極拓展海外市場的過程中，建立了覆蓋全球 6 大洲、35 個國家的采購網(wǎng)絡(luò)，中國的檸檬、澳大利亞和新西蘭的奶粉、越南的百香果、印尼的芒果和奇異果……來自全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地的原材料，為蜜雪冰城開設(shè)的超過 3.6萬家門店，提供了可靠的支持和保障。

第四，面對如今高度不確定的國際環(huán)境，系統(tǒng)的風(fēng)險管理也是企業(yè)出海不可或缺的內(nèi)容。為此，企業(yè)可以從兩個方面去進(jìn)行風(fēng)險管理與應(yīng)對 ：一方面是建立完善的風(fēng)險管理體系 ；另一方面是努力解決全球供應(yīng)鏈存在的“卡脖子”問題。

中國企業(yè)在出海時，應(yīng)建立覆蓋采購、倉儲、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等全鏈路的全球供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系，確保供應(yīng)鏈高效運(yùn)行和緊密協(xié)作。企業(yè)需要梳理海外供應(yīng)鏈的風(fēng)險傳導(dǎo)關(guān)系，多維評估供應(yīng)鏈風(fēng)險對公司整體經(jīng)營的影響，從事前預(yù)警、事中監(jiān)控到事后應(yīng)對，實現(xiàn)對供應(yīng)鏈風(fēng)險的全生命周期管理。企業(yè)還需要實現(xiàn)風(fēng)險監(jiān)控可視化和系統(tǒng)化，常態(tài)化監(jiān)控重

大供應(yīng)鏈風(fēng)險，結(jié)合風(fēng)險報告機(jī)制有效防范風(fēng)險。

聯(lián)想在全球供應(yīng)鏈部門中一直設(shè)有一個風(fēng)險管理團(tuán)隊，對全球供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警，并提出應(yīng)對預(yù)案。

2019 年 8 月，這個團(tuán)隊關(guān)注到地緣政治可能導(dǎo)致全球供應(yīng)鏈布局有“脫鉤斷鏈”風(fēng)險，一些國際品牌開始尋求在中國以外的區(qū)域建立供應(yīng)鏈。聯(lián)想便將深圳、天津、合肥等生產(chǎn)基地形成的技術(shù)、經(jīng)驗和方法推廣到了全球其他生產(chǎn)基地，以提高海外生產(chǎn)能力。

除了建立全球供應(yīng)鏈風(fēng)險應(yīng)對體系，中國出海企業(yè)還要著重解決全球供應(yīng)鏈中可能出現(xiàn)的“卡脖子”問題。

這方面，華為的操作值得借鑒。在面對芯片、操作系統(tǒng)等斷供問題時，華為推出了一系列防范供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險的措施。

華為大量采購關(guān)鍵元器件，備足了 12 個月以上的庫存量。同時，華為著手將原來的美國廠商全部更換，做好了用中國本土供應(yīng)商進(jìn)行替代的備選方案，以技術(shù)、資金、設(shè)備、專家、人才等方式全力扶植本土供應(yīng)商，并且還要求部分國外供應(yīng)商將業(yè)務(wù)和生產(chǎn)基地從美國轉(zhuǎn)移至中國或東南亞地區(qū)的工廠。

第五，以數(shù)字技術(shù)賦能全球供應(yīng)鏈管理。數(shù)字化是管理復(fù)雜度呈指數(shù)增長的全球供應(yīng)鏈的唯一有效工具。它能夠幫助中國出海企業(yè)實現(xiàn)全球范圍內(nèi)供應(yīng)鏈信息流、物流和資金流的高效整合，提高整體供應(yīng)鏈的透明度和響應(yīng)速度，降低供應(yīng)鏈管理成本，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的韌性與靈活性。

當(dāng)然，供應(yīng)鏈出海也絕非企業(yè)的獨(dú)自遠(yuǎn)征，其成功與否，還依賴于構(gòu)建和維護(hù)一個開放、協(xié)同、共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。同時，中國企業(yè)的供應(yīng)鏈出海，不僅是中國企業(yè)突破增長瓶頸、構(gòu)建世界級競爭力的戰(zhàn)略路徑，也是中國新型工業(yè)化能力與世界共享、推動全球產(chǎn)業(yè)升級與經(jīng)濟(jì)互聯(lián)互通的重要實踐。