我家旁邊的一所民辦大學(xué)招不到生，轉型做了創(chuàng )業(yè)園。打掉學(xué)生宿舍中間的非承力墻，兩間變一間，做辦公室；拆掉操場(chǎng)籃球架、圍欄，做停車(chē)場(chǎng)；再種上幾棵樹(shù)，鋪了幾片草坪，創(chuàng )業(yè)園就算是開(kāi)張了。過(guò)了一段時(shí)間，學(xué)生食堂重新裝修，成了員工餐廳。窗明幾凈，杯盤(pán)井然，飯菜也還可口，工作日來(lái)吃午餐的客人不算少，但晚飯和節假日就門(mén)可羅雀了。

上這種餐廳吃飯，本來(lái)就是圖個(gè)方便，大多數住戶(hù)自然不愿意繞一大圈從正門(mén)進(jìn)來(lái)吃這頓飯，這市場(chǎng)就難于打開(kāi)了。我問(wèn)餐廳經(jīng)理，為什么不去把南門(mén)打開(kāi)？他面有難色。他承包的是這個(gè)餐廳，但負責校園安保的是另外一個(gè)部門(mén)，協(xié)調起來(lái)，恐怕沒(méi)那么容易。

做個(gè)吃房租的地主，轉型都這么難，遑論其他。

這里的核心問(wèn)題很簡(jiǎn)單，其實(shí)就是李克強總理的那句話(huà)：觸及利益比觸及靈魂還難。管大門(mén)的人想，你承包餐廳，賺多賺少，和我有什么關(guān)系？如果原來(lái)還算認識，那就更麻煩：你如今發(fā)達了，才想起來(lái)找我？如果原來(lái)就有矛盾，曾經(jīng)是競爭對手，那就更是恨不得直接把這門(mén)給封死。魯迅說(shuō)，在中國，搬一張桌子是要流血的，開(kāi)門(mén)、關(guān)門(mén)，自然也不例外。

“蘇東”對決的背后

這些年最受業(yè)界關(guān)注的轉型案例就是蘇寧，包括這場(chǎng)轉型過(guò)程中他們與京東之間的歷史性對決。

2014年年報數字出來(lái)，這場(chǎng)對決才算是落下了帷幕。2010年，蘇寧名列全國零售百強榜首，銷(xiāo)售額達800億元，凈利潤達40億元；京東當時(shí)只有100億元，還虧損若干，是蘇寧不怎么看得起的一個(gè)小弟；2014年，蘇寧銷(xiāo)售額達1091億元，京東為1150億元，加上第三方平臺則是2602億元。更重要的是，蘇寧上半年虧損7.55億元，而京東2014年已經(jīng)取得0.2%的凈利潤。不管蘇寧將來(lái)怎樣掙扎，看起來(lái)大局已定，他們回天乏力了。

短短幾年時(shí)間，行業(yè)大佬就這樣被小弟掀翻在地。很多人又會(huì )用“降維攻擊”、“價(jià)值網(wǎng)絡(luò )”、 “顛覆性創(chuàng )新”之類(lèi)玄而又玄的術(shù)語(yǔ)來(lái)評論。其實(shí)，以大多數中國企業(yè)的管理水平，造成這些大敗局的原因往往很簡(jiǎn)單：利益之爭而已。

可以想象，當時(shí)蘇寧公司轉型時(shí)，線(xiàn)下部門(mén)很自然的反應是：憑什么讓我們線(xiàn)下的部門(mén)支持你們線(xiàn)上的部門(mén)，讓你們吃香的、喝辣的，好像是你們拯救了公司，拯救了我們似的，大不了大家一起死。

對于老板來(lái)說(shuō)，是生死大事，對于員工來(lái)說(shuō)，也就是再找一份工作而已。這是給所有自以為是、單相思、一廂情愿地在那里捶胸頓足、指天發(fā)誓的老板最響亮、最刺耳、最驚心的morning call。公司管理水平差、員工內心不認同企業(yè)、沒(méi)有真正建立同舟共濟的企業(yè)文化。面對轉型時(shí)，各級員工自然會(huì )在局部利益和整體利益之間選擇局部利益，在當期利益和未來(lái)收益之間選擇當期收益，大家逐漸集體無(wú)意識地陷入一種“大不了大家一起死”的惡性?xún)榷?。這是很多傳統企業(yè)在轉型的時(shí)侯，被行業(yè)小輩掀翻在地的悲慘命運背后最直接、最簡(jiǎn)單，也最重要的原因。

顛覆式創(chuàng )新不是創(chuàng )新

哈佛商學(xué)院教授克里斯·坦森在1997年提出顛覆式創(chuàng )新的概念時(shí)，在學(xué)術(shù)界地位并不高。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，要論講得最早、最清楚、最全面、最實(shí)用的，都排不上他。很大程度上是因為哈佛商學(xué)院的獨特平臺，他才在實(shí)務(wù)界（尤其是中國的實(shí)務(wù)界）獲得了與他學(xué)術(shù)地位不成比例的影響力。

更大的問(wèn)題是，所有這些關(guān)于顛覆式創(chuàng )新的研究者，都無(wú)法告訴你怎么去實(shí)現顛覆式創(chuàng )新，他們最大的作用也許只是降低了現行業(yè)領(lǐng)導者被新技術(shù)顛覆的可能性。除此之外，他們能做的和普通老百姓一樣，只是在每一次顛覆性創(chuàng )新發(fā)生之后，指著(zhù)地上的尸體說(shuō)，看，顛覆性創(chuàng )新！

動(dòng)輒顛覆，其實(shí)還是迎合了中國人骨子里的老毛?。焊≡?、短視、取巧，總想著(zhù)找絕招、秘訣、捷徑，一招致敵、一蹴而就、一勞永逸，而不肯扎扎實(shí)實(shí)沉下心來(lái)，在企業(yè)的管理和自身的領(lǐng)導力提升上面下點(diǎn)苦功夫、笨功夫和慢功夫。

20世紀90年代初期，中國企業(yè)界最活躍的是一批所謂的“點(diǎn)子公司”，后來(lái)是壽險界、傳銷(xiāo)界出來(lái)的一批成功學(xué)大師，叫賣(mài)的其實(shí)都是類(lèi)似如假包換的東西?？上Э奎c(diǎn)子致富只有點(diǎn)子大師，靠成功學(xué)成功的只有成功學(xué)大師，大叫顛覆式創(chuàng )新的，最想顛覆的也許是你的錢(qián)包。

另外一個(gè)視角是中國社會(huì )結構的問(wèn)題。

過(guò)去十幾年，中國社會(huì )階層結構逐漸有固化的趨勢，寒門(mén)再難出貴子，像上世紀80年代初期那批大學(xué)畢業(yè)生那樣的職業(yè)發(fā)展機會(huì )和向上可流動(dòng)性，80、90后想都不敢想。這些60、70后控制了中國當今社會(huì )的絕大多數政治、經(jīng)濟、學(xué)術(shù)資源，甚至變本加厲，連女朋友都要來(lái)和80、90后搶。換位思考，年輕人真是情何以堪。他們痛定思痛，追捧創(chuàng )業(yè)、追捧移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，應該也算是一種逃離和抗爭的方式。

雖然創(chuàng )業(yè)從來(lái)就是一將功成萬(wàn)骨枯，并不是解決這些深層次社會(huì )問(wèn)題的根本辦法，但既然有那么多投資人愿意跟進(jìn)，他們至少算是從那些土豪的鍋里分到了一杯羹。

互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變了人的連接方式，對中國未來(lái)的政治、社會(huì )、經(jīng)濟走向都會(huì )產(chǎn)生深遠的影響，但對于大多數競爭性行業(yè)的傳統企業(yè)，基本面卻未必會(huì )發(fā)生什么翻天覆地的變化。如果暫時(shí)還不想轉行或退休，他們要做的是，真正下功夫去提高自己的經(jīng)營(yíng)和管理水平，改善客戶(hù)產(chǎn)品和服務(wù)體驗，精益求精，止于至善。

在這個(gè)過(guò)程中最重要的是，做老板的要反求諸己，努力改變心態(tài)，甘做人梯，甘當“地板”，勇敢地把公司里和互聯(lián)網(wǎng)一起成長(cháng)起來(lái)的年輕人推到前線(xiàn)去，讓他們去沖浪，去迎接這一波又一波的新技術(shù)浪潮。比起舍近求遠，追著(zhù)一幫八桿子打不著(zhù)的創(chuàng )業(yè)小孩去投資，成功的概率，或許要高一點(diǎn)。

軍事化管理的假象

過(guò)去幾十年中國大多數勞動(dòng)密集型行業(yè)盛行的都是軍事化管理，一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，唯領(lǐng)導馬首是瞻。這容易給人一種該企業(yè)管理水平很高、內部利益機制很順、員工士氣很高昂的假象。到了需要用bottom-up（自下而上）的方式來(lái)管理企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，軍事化管理掩蓋的各種利益沖突和深層次矛盾就暴露得一覽無(wú)余了。

我甚至還產(chǎn)生過(guò)自我懷疑，也許中國人真是不一樣，如成龍所言，“就是要管的？”現在我終于釋然了：智慧型組織仿佛找到了他們的“幽靈軍團”，氣勢如虹，所向無(wú)敵，那些看起來(lái)很強大的、軍事化管理的哥利亞們根本不是對手，這個(gè)“幽靈軍團”就是互聯(lián)網(wǎng)！

還是蘇寧的例子。蘇寧歷來(lái)被業(yè)內嘲笑為“西服電商”，因為不像大多數電商公司的牛仔加T恤，他們講究的是整齊劃一、令出即行的軍事化管理。在連鎖實(shí)體店時(shí)代，這種管理方式可以支持他們在全國各地攻城略地、復制門(mén)店。

國企喜歡在客戶(hù)面前耍威風(fēng)，民企喜歡在員工面前耍威風(fēng)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，估計所有這些耍出去的威風(fēng)都要連本帶息地還回來(lái)。

例如，王健林素以威風(fēng)著(zhù)稱(chēng)，每次出場(chǎng)，后面都跟著(zhù)十幾個(gè)一水兒黑色西服的高管。老板這么威風(fēng)，萬(wàn)達電商自然舉步維艱。

在一次O2O沙龍上，一位剛離開(kāi)萬(wàn)達的高管總結萬(wàn)達電商發(fā)展的幾大障礙。第一個(gè)障礙是部門(mén)沖突。原渠道與新渠道、原團隊與新團隊、線(xiàn)上與線(xiàn)下之間的利益矛盾要解決，否則不僅沒(méi)有協(xié)同增效，反倒左右互搏。第二是自上而下的傳統管理方式無(wú)法適應市場(chǎng)的新變化和客戶(hù)提出的新需求。第三是強調保守、穩健的傳統管理方式與試錯、迭代的創(chuàng )新文化之間的矛盾等。

這些都絕不是靠老板一聲令下就能解決的問(wèn)題。與蘇寧不一樣，綜合體里還有很多網(wǎng)絡(luò )消費無(wú)法替代的餐飲、娛樂(lè )。

一代人對一代人的戰爭

除利益沖突、管理模式?jīng)_突之外，中國傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型更深的一個(gè)背景是，這場(chǎng)轉型背后的價(jià)值觀(guān)沖突和代際矛盾。

以50后、60后為主的這些傳統企業(yè)家，因為他們成長(cháng)的背景、管理效法最多的對象很自然地是軍隊，強調權力、權威甚至權術(shù)。中國的改革開(kāi)放和野蠻增長(cháng)，在很短的一段時(shí)間內，給這一代人帶來(lái)了令人炫目的巨額財富。臺風(fēng)來(lái)了，豬都會(huì )飛。膽子大一點(diǎn)、運氣好一點(diǎn)、吃苦耐勞一點(diǎn)的創(chuàng )業(yè)者，基本都能做成一點(diǎn)事情，成為他們所在社會(huì )圈的核心人物，為大家所仰望。

這種成功，自然也強化了他們對于等級、命令、控制等傳統管理手段的認同。他們中的很多人甚至把管理等同于等級、命令、控制。

而作為互聯(lián)網(wǎng)“原住民”的85后、90后，大多數人從小沒(méi)有衣食之憂(yōu)。在一種低政治化、低意識形態(tài)化的消費社會(huì )中成長(cháng)，他們強調的自然是平等、參與、分享，與信奉權力、權威、權術(shù)的老一代格格不入。更新銳的年輕人，進(jìn)一步要求的是自主、掌控和意義，更視權力、權威、權術(shù)如敝屣。年輕人雖然羨慕這些老一輩的機會(huì )和成功，但內心深處，他們其實(shí)也有非常瞧不起這些靠臺風(fēng)飛起來(lái)的“土豪”們的成分。

更復雜的是，到了這一代年輕人開(kāi)始闖蕩社會(huì )的時(shí)候，中國社會(huì )的利益格局已基本形成，金字塔結構基本成型，幾乎所有的社會(huì )資源都掌握在50后、60后的那一代人手上。余生也晚！為之奈何！上一代年輕人在意識形態(tài)破滅后還能吼出“一無(wú)所有”，重壓之下的這一代年輕人中，大多數的選擇是躲進(jìn)二次元空間自?shī)首詷?lè )。

雖然人口結構的調整在開(kāi)始幫他們的忙，然而從2012年開(kāi)始，中國勞動(dòng)人口數量開(kāi)始下滑，年輕人越來(lái)越少了。以富士康事件為代表，年輕人發(fā)現，土豪們對他們的態(tài)度發(fā)生了一些微妙的變化。然而，最后真正的殺手锏是伴隨著(zhù)他們長(cháng)大的互聯(lián)網(wǎng)。幾乎是一瞬間，整整一代人突然發(fā)現了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對傳統產(chǎn)業(yè)似乎無(wú)遠不屆的重組和解構潛力。過(guò)來(lái)受死吧，土豪們，你們居然也有今日。傳統產(chǎn)業(yè)的各個(gè)角落，一時(shí)都在回蕩著(zhù)這些年輕人帶著(zhù)復仇者亢奮的吶喊之聲。

唯一的選擇是投降

代際矛盾的提法似乎給了傳統企業(yè)一個(gè)選擇。其實(shí)他們根本沒(méi)有選擇，原因很簡(jiǎn)單：世界是你們的，也是我們的，但歸根到底，是你們的。50后、60后在這場(chǎng)價(jià)值觀(guān)對決當中，唯一的選擇是投降，而且是投降得越快越好。投降得快一天，他們的企業(yè)被行業(yè)小輩掀翻在地的可能性就小一點(diǎn)。物競天擇，適者生存，企業(yè)和生物一樣，如果不能通過(guò)學(xué)習，努力改變自己的基因，就會(huì )被基因更好的其他物種淘汰掉。

所以，從這一個(gè)角度講，未來(lái)大家將會(huì )看見(jiàn)波瀾壯闊的行業(yè)變化，與其說(shuō)是因為偏技術(shù)性維度的所謂“顛覆式創(chuàng )新”所導致，不如說(shuō)是因為傳統企業(yè)的傲慢自大、固步自封、跟不上年輕一代人的價(jià)值觀(guān)而產(chǎn)生的一個(gè)社會(huì )性結果。

所以，企業(yè)要想轉型，首先要解決老板的價(jià)值觀(guān)問(wèn)題。抓住這個(gè)牛鼻子，多大的牛都跟著(zhù)你走了。

作為一個(gè)企業(yè)主，你有沒(méi)有發(fā)自?xún)刃牡匕压疽痪€(xiàn)年輕人當人看、尊重他們、給他們職業(yè)發(fā)展的空間？實(shí)話(huà)說(shuō)，我們跟一百個(gè)老板提出這個(gè)要求，真正聽(tīng)得懂的、有反應的也就十幾個(gè)。大多數老板還是習慣性地把人當成自己掙錢(qián)的工具，當作資產(chǎn)負債表上的數字。所以他們企業(yè)的文化、氣氛、企業(yè)里的味道自然就不對。

當然，如果老板有點(diǎn)反省能力，能意識到時(shí)代變了，努力用bottom-up（自下而上）而不是top-down（自上而下）的方式去管理企業(yè)，充分尊重年輕人，和年輕人平起平坐，大家一起出主意、想辦法，互聯(lián)網(wǎng)的轉型根本不是什么大問(wèn)題。但如果老板還是原來(lái)的野蠻增長(cháng)的心態(tài)，用頤指氣使的態(tài)度跟年輕人溝通，人家寧可在街頭流浪，住咖啡館創(chuàng )業(yè)，也不給你寫(xiě)這幾行代碼。

技術(shù)系統和社會(huì )系統是相輔相成的?；ヂ?lián)網(wǎng)看起來(lái)屬于技術(shù)系統，但它帶著(zhù)與生俱來(lái)的獨特的社會(huì )屬性和人文屬性?；ヂ?lián)網(wǎng)這種獨特的人文屬性與中國傳統社會(huì )的異質(zhì)性，遠遠超過(guò)了它在技術(shù)上的異質(zhì)性。

所以，互聯(lián)網(wǎng)對于中國，與其說(shuō)是技術(shù)革新，不如說(shuō)是人文革新。學(xué)理的說(shuō)法，它其實(shí)是一個(gè)替代變量，表面上發(fā)揮作用的是技術(shù)，其實(shí)發(fā)揮更大作用的是人文與價(jià)值觀(guān)?？床坏竭@一點(diǎn)，關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)轉型的很多問(wèn)題就看不透。1949年之后中國大陸的人文學(xué)科和社會(huì )科學(xué)基本不存在，大多數人認識不到人文與社會(huì )維度的重要性。尤其在商業(yè)領(lǐng)域，總覺(jué)得這些軟東西好像與收入、利潤等硬指標沒(méi)有太直接的關(guān)系。

然而，一個(gè)公司的價(jià)值觀(guān)往往決定他們的市場(chǎng)價(jià)值，要想公司bottom line（底線(xiàn)，即利潤）好，你就得充分尊重底層的人。世界上的事情，往往就這么奇妙。