在過(guò)去的十年時(shí)間里，沃爾瑪銷(xiāo)售額的平均增長(cháng)率為5.9%，塔吉特的是5%，而好市多達到9.1%。這家以低價(jià)著(zhù)稱(chēng)的超市，所有商品的毛利率不超過(guò)14%，一旦高過(guò)這個(gè)數字，CEO首先就不干了……

對于大多數人而言，工作日+雨天，是躲避人潮逛商超的好時(shí)機。但遇到某一家商超你就失算了。因為這家商超只有“擁擠”和“爆滿(mǎn)”兩種狀態(tài)。從停車(chē)場(chǎng)搶位子，到停好車(chē)搶購物車(chē)，無(wú)不給人一種災難片場(chǎng)景即視感。這家商超，就是全美最大的會(huì )員制零售商好市多（Costco）。

好市多以貼近成本的低價(jià)格著(zhù)稱(chēng)。在好市多內部，有兩條硬性規定;第一是所有商品的毛利率不超過(guò)14%，一旦高過(guò)這個(gè)數字，需要匯報CEO，再經(jīng)董事會(huì )批準;第二,面對外部供應商，如果這家企業(yè)在別的地方定的價(jià)格比在好市多的還低，那么它的商品將永遠不會(huì )再出現在好市多的貨架上。

這兩條規則嚴格地執行下來(lái)，才造就了好市多商品的低價(jià)。一般超市的毛利率會(huì )在15%~25%。而好市多平均毛利率只有7%。這樣低的毛利率帶來(lái)多大的實(shí)惠呢？打包兩個(gè)新秀麗品牌大箱子,國內要賣(mài)大概9000元人民幣，好市多只要150美元，約合人民幣才900元。

而把平均毛利率壓到7個(gè)百分點(diǎn)，需要的不僅僅是管理層拍腦袋的勇氣，更重要的在于好市多異于其他零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。

心機低價(jià)

如果用普通的銷(xiāo)售模式衡量，好市多是一家有些奇怪的公司。它的會(huì )員費55美元一年，在同行業(yè)中是最高的——美國另兩家大型倉儲超市BJ’s和山姆會(huì )員店的會(huì )費分別是50美元和40美元。

并且，好市多店里從不向顧客提供購物袋；為了節省運營(yíng)成本，從來(lái)不在媒體上做廣告；作為一家“財富500強”企業(yè)，公司甚至沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的媒體公關(guān)團隊。

但當過(guò)去幾年美國經(jīng)濟陷入衰退時(shí)，好市多卻逆勢而上，自2009年以來(lái)，股票價(jià)格翻了一番，持卡會(huì )員增加了近1500萬(wàn)?？梢赃@么說(shuō)，全球經(jīng)濟陷入困境的那幾年，恰恰是好市多發(fā)展最快的階段。2013年5月，好市多在全球擁有627家分店，16萬(wàn)多雇員。2012其年度財政總收入為991億美元，是美國第二大零售商，僅排在沃爾瑪之后，在全球零售業(yè)排名第七。

“低價(jià)”無(wú)疑是好市多成功的重要原因之一，但是獨特的經(jīng)營(yíng)理念，才是其所創(chuàng )造“好市多奇跡”的內在動(dòng)因。

好市多CEO詹姆斯•辛內格善于打造爆款。雖然好市多的商品種類(lèi)也很豐富，但跟同類(lèi)俱樂(lè )部商店山姆會(huì )員店相比，其貨架物品種類(lèi)并不算多。而這是經(jīng)過(guò)精心設計的。詹姆斯會(huì )派人事先做調查，統計顧客們最常挑選的貨品或者品牌，先為顧客做一次篩選，努力做到少而精，每個(gè)小的細分商品品類(lèi)只有一到兩種選擇。與此同時(shí)，商品少而精，也就減少了好市多倉儲、倉運、退貨以及滯留貨物的費用，使得好市多大大減少了經(jīng)營(yíng)費用。

不僅如此，好市多商品的陳列也暗藏玄機。

一般超市會(huì )把應季商品以及符合社會(huì )動(dòng)態(tài)的商品大量擺放在入口等顯眼的位置，頂多在商品的色彩顏色上動(dòng)點(diǎn)心思。而好市多產(chǎn)品的擺放則與購物者的步伐動(dòng)線(xiàn)相同：當你隨著(zhù)購物車(chē)陣排隊進(jìn)入商場(chǎng)，迎面而來(lái)的先是一大排電視和3C產(chǎn)品，再來(lái)是維他命和化妝品。

這招確實(shí)高明。其一，當人剛進(jìn)商場(chǎng)時(shí)最不慌忙，愿意慢慢瀏覽，而維他命和3C產(chǎn)品是最需要比較、也最容易使人沖動(dòng)購買(mǎi)的高價(jià)單品。其二，3C產(chǎn)品和保養品鄰近，很容易讓購物的夫妻檔“自動(dòng)分工”，老公看相機和電視，老婆看護手霜和乳液。兩人再碰到一起，很可能驚見(jiàn)對方手上捧了不少玩意兒，但那時(shí)能說(shuō)什么？于是全進(jìn)了購物車(chē)。

接著(zhù)，兩人同步逛完一排接著(zhù)一排的家用品、清潔劑、臺燈、烤肉架、衣服等等，很可能正開(kāi)始感到不耐煩了，食品區就像是老天安排的仙境般出現在眼前。??！你聞那剛烤出來(lái)的蛋糕！看那空運來(lái)的加拿大煙熏鮭魚(yú)！誰(shuí)又能經(jīng)過(guò)香煎牛肉試吃臺而不食指大動(dòng)?

除此之外，詹姆斯善于增加商品的附加值。他會(huì )持續引進(jìn)新的有特色的進(jìn)口商品以增加商品的變化性，并且，跟著(zhù)廠(chǎng)商降價(jià)或進(jìn)口稅率的降低隨時(shí)進(jìn)行調價(jià)，將價(jià)格優(yōu)勢回饋給會(huì )員。并且任何在好市多賣(mài)場(chǎng)所購買(mǎi)的商品，除附有原制造廠(chǎng)商的保證書(shū)外，還享有好市多全額退款的保證。

正是這一系列的促銷(xiāo)手法，使得身為全美第二大倉儲超市的好市多SKU低到嚇人，只有3700左右，卻又能夠讓消費者樂(lè )此不疲。

更重要的是，低庫存量帶來(lái)一個(gè)直接的正面效果，好市多庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪的42天，和塔吉特（Target）的58天。庫存周期的壓縮，帶來(lái)了資金運轉效率的提升。

掘金會(huì )員制

事實(shí)上，商品毛利帶來(lái)的利潤僅僅是一小部分，好市多核心利潤來(lái)源是會(huì )員年費。每個(gè)進(jìn)入好市多購物的消費者，需要持有會(huì )員卡，或者同伴持有會(huì )員卡。執行會(huì )員需要每年交上100美元的費用，非執行會(huì )員的年費則是55美元。

對于中國人，會(huì )員制很難實(shí)施，特別是超市會(huì )員制。因為中國的消費者會(huì )覺(jué)得一來(lái)就讓我拿錢(qián)，憑什么？但這種情況在好市多不會(huì )出現，一來(lái)在美國，超市會(huì )員制并不鮮見(jiàn)，二來(lái)，詹姆斯用一系列方法讓會(huì )員覺(jué)得掏會(huì )員費千值萬(wàn)值。

首先，詹姆斯規定在會(huì )員卡有效期限內，如果會(huì )員有不滿(mǎn)意，隨時(shí)可以取消，好市多退還全額會(huì )員費。

其次，會(huì )員卡分為兩種不同的類(lèi)別，付費高的一類(lèi)會(huì )員，年費每年100美元，可獲得百分之二的返現，一年購買(mǎi)量達5000美元的顧客，直接返100美元，就等于會(huì )費免費。不僅如此，如果一年累計消費超過(guò)5000美元，就可以在下一次購買(mǎi)時(shí)享受8折優(yōu)惠。

第三，不管是執行會(huì )員還是非執行會(huì )員，都可以享受賣(mài)場(chǎng)的免費服務(wù)。例如：免費安裝輪胎、免費視力檢查或鏡架調整服務(wù)，或者是免費停車(chē)。

詹姆斯努力將這些免費服務(wù)的誘惑力放到最大。他將這些服務(wù)安排在賣(mài)場(chǎng)內部，打造出一種“來(lái)超市，贈送免費服務(wù)”的感覺(jué)，這時(shí)服務(wù)就是贈品，一種附加值，讓人忍不住覺(jué)得“既然要去超市，那為什么不順便把輪胎換了？”

好市多會(huì )員的“特權”不僅如此。曾有一名顧客忘記把購買(mǎi)的火腿帶回家，在第二次購物時(shí)，他抱著(zhù)試一試的想法，詢(xún)問(wèn)值班經(jīng)理，是否看到過(guò)他的火腿。當值班經(jīng)理沒(méi)有在失物招領(lǐng)處發(fā)現火腿時(shí)，馬上讓肉類(lèi)部切割出與原來(lái)標價(jià)7.18美元幾乎同樣分量的一塊切片火腿。

從好市多的角度看，會(huì )員每年繳納會(huì )員費，不僅是主要利潤來(lái)源，還能幫助好市多減少營(yíng)運及管理成本，反過(guò)來(lái)從消費者角度看，成本的降低讓好市多創(chuàng )造更多價(jià)值回饋給會(huì )員，其商品價(jià)格整體較其他競爭者更低。換句話(huà)說(shuō)，越常來(lái)好市多購物，就省得越多。

2014年全年，商品銷(xiāo)售給好市多帶來(lái)了10億美元的利潤，會(huì )員費則是達到了24億美元。穩定的會(huì )員收入也幫助好市多對沖了整體經(jīng)濟衰退帶來(lái)的波動(dòng)。

很明顯，在好市多產(chǎn)品高質(zhì)量低價(jià)格的驅動(dòng)下，好市多會(huì )員有著(zhù)超高的忠誠度。會(huì )員的續訂率達到了90%。

社區VS平臺

隨著(zhù)線(xiàn)上商場(chǎng)的興起，好市多也不可避免地受到了沖擊，低價(jià)不再是好市多唯一的優(yōu)勢。CEO詹姆斯意識到，單純銷(xiāo)售家用消費品行不通了，線(xiàn)下實(shí)體店必須提供解決一系列家庭問(wèn)題的平臺。

比如在美國,周末一家三口去超市是常態(tài)，對好市多來(lái)說(shuō),這其實(shí)就是一個(gè)解決一家人所有需求的時(shí)機：男主人可能想給車(chē)做一個(gè)保養；女主人可能考慮著(zhù)家里還缺什么物品，最好一次性買(mǎi)齊；小孩可能考慮的是怎樣能讓父母給自己買(mǎi)一直想吃的新口味零食。

過(guò)去，業(yè)內普遍認為販售盒裝或箱裝的產(chǎn)品是最有效的銷(xiāo)售方式，因為只需拆開(kāi)包裝就能上架。好市多過(guò)去也是這樣做的。但現在,詹姆斯嘗試在貨架上販賣(mài)零散的產(chǎn)品，如蔬果、乳制品、海鮮、烘焙食物等，這種橫向產(chǎn)品的擴張是為了解決更多家庭購物的需求，最終目的是讓消費者在賣(mài)場(chǎng)待更長(cháng)的時(shí)間。

再比如,好市多許多分店設置了汽車(chē)維修服務(wù)、藥妝店、眼科診所、照片沖洗店和加油站。甚至與汽車(chē)銷(xiāo)售商合作，會(huì )員可直接以特別低的價(jià)格購買(mǎi)新車(chē)。

一系列根據家庭生活展開(kāi)的服務(wù)，增加了用戶(hù)黏性，再加上好市多多年以來(lái)的會(huì )員積累，也就漸漸形成了一個(gè)擁有高黏度、高消費頻率的用戶(hù)的生活社區平臺。而這樣一個(gè)平臺，誰(shuí)都愿意和它搭伙。好市多則可以用這些優(yōu)惠反哺用戶(hù)，從而形成良性循環(huán)。

2015年2月，美國運通公司股價(jià)連日下跌，公司市值蒸發(fā)了近84億美元。這與美國運通結束與好市多之間的合作關(guān)系,可能脫不了關(guān)系。在美國運通發(fā)行的信用卡中，有1100萬(wàn)張以上是與好市多聯(lián)名發(fā)行的；在美國運通的總交易額中，好市多聯(lián)名卡經(jīng)手的金額大約348億美元；而在美國運通的全球貸款總額中，好市多聯(lián)名卡客戶(hù)貸款份額也達到了20%左右。

換句話(huà)說(shuō),當這個(gè)巨大社區建成，其他企業(yè)是很難模仿的。因此，在電商崛起，傳統行業(yè)備受沖擊時(shí)，巨頭沃爾瑪銷(xiāo)售額的平均增長(cháng)率為5.9%，塔吉特的是5%，而好市多則可以高達9.1%。