都說(shuō)“三個(gè)女人一臺戲”，這放在雷士照明身上，劇情就完全逆轉，他們的戲是由三個(gè)男人主導，一出創(chuàng )業(yè)者與投資方相互拆臺、借力打力的狗血劇吸引了無(wú)數目光。這場(chǎng)風(fēng)波能否給其他企業(yè)在平衡創(chuàng )業(yè)者、經(jīng)營(yíng)者、投資者三者的關(guān)系上提供一些借鑒呢？回顧雷士的那些驚心動(dòng)魄的權力爭斗，我們或許可以從中發(fā)現些端倪。

血氣方剛、霸氣逼人的創(chuàng )業(yè)者

1992年，吳長(cháng)江放棄陜西漢中航空公司的國企干部職位，到深圳一家臺資企業(yè)當一名工廠(chǎng)保安。緊接著(zhù)，他從一名燈飾企業(yè)打工仔到辭職開(kāi)辦自己的工廠(chǎng)，1994年成立惠州明輝電器公司，當時(shí)公司的總資本只有10萬(wàn)元，股份分散在6個(gè)人手里。

1998年，由于與老板對公司發(fā)展方向的分歧，吳長(cháng)江選擇了離開(kāi)。他聯(lián)合兩個(gè)在行內有很深資歷的高中同學(xué)杜剛、胡永宏，三人湊齊100萬(wàn)元，成立了惠州雷士照明有限公司。

吳長(cháng)江不僅善于抓錢(qián)，也善于巧妙地撒錢(qián)。他為了把專(zhuān)賣(mài)店的模式引入國內照明行業(yè)，給經(jīng)銷(xiāo)商很大的補貼，并投入大量廣告宣傳。由此，雷士在市場(chǎng)上迅猛崛起，先是創(chuàng )立了在照明行業(yè)率先實(shí)行的產(chǎn)品召回制度，贏(yíng)得了市場(chǎng)信譽(yù)，后又因專(zhuān)賣(mài)店模式逐漸吸引了越來(lái)越多的經(jīng)銷(xiāo)商加盟。到2005年，雷士照明的營(yíng)業(yè)額已超8億元，已然成為國內最大的燈具企業(yè)。

做大后，賺的錢(qián)該怎么用？幾個(gè)股東的看法各不相同。此時(shí)，吳長(cháng)江遇到了與投資方的第一次關(guān)鍵性博弈。

吳長(cháng)江想把企業(yè)做大做強，所以賺了錢(qián)就想要投入，而其他兩位股東則希望賺了錢(qián)就分紅，而且要求三人分紅均等。由于只有45%股權，吳長(cháng)江感覺(jué)到被投資方牽制了。而且，這種牽制力極為原始，與現代商業(yè)環(huán)境格格不入。后來(lái)，妥協(xié)的結果是，三人的股份形成每人各占33.4%、33.3%、33.3%的均衡狀態(tài)。三位股東在企業(yè)的工資、分紅也完全均等。

這種原始的均衡格局經(jīng)不起任何大一點(diǎn)的風(fēng)浪，注定不可能維持太久，直到另外兩位創(chuàng )始人在雷士經(jīng)銷(xiāo)商前公開(kāi)要求吳長(cháng)江退出，三人的矛盾開(kāi)始激化。然而，吳長(cháng)江當場(chǎng)表現冷靜，還建議兩位股東在他走后應召開(kāi)“維穩大會(huì )”，以穩定軍心。平靜的湖面實(shí)則暗潮涌動(dòng)，此時(shí)吳長(cháng)江正在導演一出陳橋兵變的逼宮大戲。

就在成都召開(kāi)慰問(wèn)大會(huì )的當天晚上，吳長(cháng)江也在惠州舉行了經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )，現場(chǎng)封官許愿拉攏人心。大會(huì )第二天，吳長(cháng)江找另外兩位股東談判，并且只允許他們二人進(jìn)入會(huì )議室。據說(shuō)，會(huì )議室內擺放了明晃晃的器械，如果二人不簽字就不能離開(kāi)。最終，另外兩位股東只能簽字同意，以每人8000萬(wàn)元的價(jià)格出讓自己的全部股份。至此，吳長(cháng)江對雷士100%控股，贏(yíng)得了第一次關(guān)鍵性的博弈。

如果說(shuō)，吳長(cháng)江的第一次博弈多少有些“草莽氣”，那他與投資方的第二次博弈就幾乎被“洋氣”的對手玩弄著(zhù)。顯然，這種風(fēng)格他不太能夠適應，最后敗走麥城。

資本運作的專(zhuān)業(yè)高手

雖然吳長(cháng)江擁有了雷士照明的100%控股權，但同時(shí)也讓雷士的資金一下處于短缺之中。于是，吳長(cháng)江求助于柳傳志，邀請聯(lián)想入股雷士。

經(jīng)過(guò)柳傳志的協(xié)調，與聯(lián)想控股有合作關(guān)系的葉志如通過(guò)正日公司借款200萬(wàn)美元給雷士，并在后來(lái)“債轉股”。此時(shí)，亞盛投資總裁毛區健麗出現了。她抓住了吳長(cháng)江急需資金而聯(lián)想投資尚未做出投資意向的間隙，果斷聯(lián)合“涌金系”掌門(mén)人魏東的妻子陳金霞、優(yōu)勢資本總裁吳克忠、個(gè)人投資者姜麗萍，向雷士照明投資994萬(wàn)美元，并獲得雷士30%的股權。后來(lái)，經(jīng)過(guò)毛區健麗的牽線(xiàn)搭橋，軟銀賽富向雷士投資2200萬(wàn)美元，占股35.71%。

2008年，為增強技術(shù)能力，雷士以“現金+股票”的方式收購了世通投資有限公司。由于現金不足，再次進(jìn)行融資。在此次融資中，高盛與軟銀賽富聯(lián)合向雷士照明投入4656萬(wàn)美元，其中高盛出資3656萬(wàn)美元，軟銀賽富出資1000萬(wàn)美元。此時(shí)，軟銀賽富成了雷士第一大股東，吳長(cháng)江第二，高盛第三。

2010年5月20日，雷士照明成功在港交所上市。發(fā)行6.94億股新股（占發(fā)行后總股本的23.85%），發(fā)行價(jià)2.1港元/股，募資14.57億港元。在此過(guò)程中，最大的贏(yíng)家是毛區健麗。她以精湛的資本操作技巧，趁雷士急需資金，低價(jià)入股，再多次轉手套現，最終獲得高達了20倍的巨額利益。毛區健麗的這種“算計”，讓吳長(cháng)江領(lǐng)教到了資本方厲害的手段，但他并未吸取教訓，反而在資本的圈套里越陷越深。

2011年7月21日，雷士引進(jìn)法國施耐德電氣作為策略性股東，軟銀賽富、高盛、吳長(cháng)江等六大股東以4.42港元/股的價(jià)格，共同向施耐德轉讓股票2.88億股。施耐德注資12.75億港元，股份占比9.22%，成為雷士照明第三大股東。同時(shí)，施耐德與雷士照明簽訂了為期十年的“銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )戰略合作協(xié)議”。據此，施耐德的電氣產(chǎn)品可以通過(guò)雷士照明旗下的3000家門(mén)店渠道進(jìn)行銷(xiāo)售。

那么，問(wèn)題來(lái)了。施耐德僅僅只是希望借船出海，拓展自己的市場(chǎng)覆蓋面，還是想借此機會(huì )吞并雷士照明？

投資者與經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系應該是這樣的：經(jīng)營(yíng)者像是一部車(chē)，從產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售中產(chǎn)生利潤。投資者為經(jīng)營(yíng)者把握方向、注入動(dòng)力，就像是這部車(chē)的司機和燃料。然而，當財務(wù)投資人引薦大鱷型的產(chǎn)業(yè)投資人進(jìn)入企業(yè)時(shí)，其中的含義很可能就不同了——產(chǎn)業(yè)資本的注入，很可能讓這部車(chē)的內部結構發(fā)生變化。

2012年5月25日，吳長(cháng)江被毫無(wú)征兆的“因個(gè)人原因”，辭去了雷士照明一切職務(wù)，接替他出任董事長(cháng)的則是軟銀賽富的閻焱，CEO則是在施耐德工作了16年的張開(kāi)鵬。

雖然閻焱曾幫助吳長(cháng)江解了燃眉之急，但最終卻危及了自己對創(chuàng )始企業(yè)的掌控權。但吳長(cháng)江也不是輸光了全部資本——雷士照明的生產(chǎn)、銷(xiāo)售團隊就好比他的私人專(zhuān)車(chē)，依然只聽(tīng)他的號令。

吳長(cháng)江辭去雷士照明董事長(cháng)，表面上看是一場(chǎng)戰役的結束，其實(shí)是另一場(chǎng)戰役的開(kāi)始。企業(yè)創(chuàng )始人和股權投資人軟銀賽富之間的戰爭全面爆發(fā)。然而，專(zhuān)業(yè)財務(wù)投資者能夠打贏(yíng)財務(wù)仗，卻打不贏(yíng)運營(yíng)仗。于是，雷士主要工廠(chǎng)全面停工，運營(yíng)中心停止供貨，廠(chǎng)區掛出了“吳總不回來(lái)，堅決不復工”、“施耐德滾出雷士”等橫幅。閻炎被視為聯(lián)合施耐德一起“擠走”吳長(cháng)江，“謀奪”雷士控制權的主角。

2012年7月12日，閻焱及其他雷士董事會(huì )成員會(huì )見(jiàn)雷士的管理層、經(jīng)銷(xiāo)商、供應商代表。在會(huì )議現場(chǎng)，員工代表和經(jīng)銷(xiāo)商提出的相同要求包括：第一，改組董事會(huì )，不能讓外行領(lǐng)導內行；第二，讓吳長(cháng)江盡快回歸；第三，讓施耐德退出雷士照明。此外，員工代表要求獲得更多的員工期權；經(jīng)銷(xiāo)商代表則提出要兩個(gè)董事席位。如果不答應，則將罷工和停止拿貨下訂單。

2012年7月13日，罷工正式開(kāi)始，直至8月10日，雷士核心供應商停止向雷士供貨。此后，雷士?jì)炔慷嗝吖茈x職，董事會(huì )依舊不同意吳長(cháng)江回歸，但“施耐德系”的兩名高管辭職，也算是對經(jīng)銷(xiāo)商的妥協(xié)。8月20日，吳長(cháng)江現身重慶，動(dòng)員供應商恢復供貨，部分供應商表示會(huì )響應吳長(cháng)江的提議。

這次地震斷斷續續持續了整整一年。雷士照明于2013年6月23日晚發(fā)布公告，該公司創(chuàng )始人、現任CEO吳長(cháng)江已于6月21日的股東大會(huì )上當選執行董事。這意味著(zhù)，歷經(jīng)一年，吳長(cháng)江正式重返雷士董事會(huì )。

兄弟聯(lián)手，盟友卻成對手

吳長(cháng)江能夠重返雷士照明董事會(huì )，主要是借助于德豪潤達的王冬雷。

王冬雷是廣東德豪潤達電氣股份有限公司董事長(cháng)兼總裁。由于吳長(cháng)江與投資方的博弈爭斗，嚴重影響了雷士照明的股價(jià)，為德豪潤達低價(jià)買(mǎi)入創(chuàng )造了機會(huì )。2012年12月及2013年4月，德豪潤達兩次從吳長(cháng)江手中收購雷士照明股份，累計持股27.03%，成為雷士第一大股東。而德豪潤達也對吳長(cháng)江定向增發(fā)，使其成為德豪潤達第二大股東。王冬雷趁勢接任雷士照明董事長(cháng)，并在董事會(huì )中力挺吳長(cháng)江，這才有了吳長(cháng)江的正式回歸。

當初，以閻焱為代表的財務(wù)投資者將吳長(cháng)江驅逐出董事會(huì )時(shí)，應該沒(méi)有想到吳長(cháng)江會(huì )以這樣的交易與德豪潤達融合。而吳長(cháng)江自己也沒(méi)有想到，這次合作竟讓他失去了人身自由。

2015年1月4日下午，吳長(cháng)江因涉嫌挪用資金罪，被廣東省惠州市公安局移送至惠州市人民檢察院，提請批準逮捕。至此，王冬雷大獲全勝，而且被譽(yù)為在歷次“雷士風(fēng)波”中唯一的獲勝者。

大舉入股雷士照明，是王冬雷戰略轉型的大手筆。掌握了雷士照明，就相當于把國內電光源行業(yè)第一品牌旗下的36家獨家區域經(jīng)銷(xiāo)商、3029家專(zhuān)賣(mài)店以及19家海外經(jīng)銷(xiāo)商收入囊中。王冬雷說(shuō)，收購的目的就是為了整合資源，打通LED芯片下游的“出?？?rdquo;。雷士做燈具，德豪做芯片和光源，兩個(gè)品牌正好能優(yōu)勢互補。也許正因如此，才讓吳長(cháng)江與王冬雷產(chǎn)生了交集。

吳長(cháng)江火速引入德豪潤達，是希望能“聯(lián)王抗閻”。誰(shuí)能料想，閻焱雖走，王冬雷卻借機上位，把圍繞雷士照明的爭奪推向了又一輪高潮。“新掌門(mén)”王冬雷一直被認為是吳長(cháng)江的戰略盟友。但贏(yíng)得與閻焱的戰役之后，屢次透露將擔任董事長(cháng)一職的吳長(cháng)江，不僅遲遲無(wú)法重登大位，反而與王冬雷之間的沖突越來(lái)越白熱化，最終讓自己身陷囹圄。

取代閻焱，把吳長(cháng)江送進(jìn)監獄之后，王冬雷在接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示，“過(guò)去三個(gè)月里，我基本上一張報表都沒(méi)看，天天一門(mén)心思就是打仗。”王冬雷甚至自嘲說(shuō)，“《雷士風(fēng)云》可以拍電影了，文戲加武斗、商戰和黑幫，而且還是連續劇……”

真的“利空出盡”了？

如今，王冬雷表示：“現在，雷士事件已經(jīng)利空出盡了。所有的制造基地和雷士重慶總部都已在我們的控制之下，所有的運營(yíng)商和經(jīng)銷(xiāo)商都支持公司發(fā)展。”

回顧“雷士風(fēng)云”的細節，王冬雷稱(chēng)，“我曾在合作簽約前一天，最后問(wèn)了他一句話(huà)，‘你應該清楚，這次股票賣(mài)完之后，雷士就不是你的了，你是代表德豪潤達來(lái)管理雷士，你是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人’。”吳長(cháng)江當時(shí)回答：“雷士現在就不是我的了。”

看起來(lái)，當時(shí)王冬雷對吳長(cháng)江的回答是滿(mǎn)意的，包括后來(lái)同意吳長(cháng)江增持德豪潤達的股票，也是一種肯定?？墒乾F在看起來(lái)，吳長(cháng)江的回答似乎也是別有意味。

雷士照明2014年半年報顯示，德豪潤達通過(guò)德豪潤達國際對雷士照明的持股比例為27.03%，為第一大股東；賽富亞洲投資基金持股比例為18.50%，是雷士照明第二大股東。至于閻焱旗下賽富基金，王冬雷預計，賽富亞洲投資基金偏重于財務(wù)性投資，未來(lái)可能會(huì )出售所持有的雷士照明股權。

與純粹的財務(wù)投資不同，王冬雷對雷士照明的核心價(jià)值有著(zhù)清晰的判斷。他說(shuō)，“雷士照明最值錢(qián)的，也是歷次動(dòng)亂的根源，是其零售運營(yíng)商等銷(xiāo)售體系。但這個(gè)核心資源卻在雷士上市公司之外，由吳長(cháng)江本人控制。這次，我們把這些資源控制住后，會(huì )用德豪潤達的平臺來(lái)整合這些銷(xiāo)售體系，并且通過(guò)O2O平臺將線(xiàn)上線(xiàn)下融合，把智能家居和照明整合在一起。除了注入財務(wù)資產(chǎn)，德豪潤達的LED照明業(yè)務(wù)也將全部并入雷士照明。今后，雷士照明至少九成芯片業(yè)務(wù)將采自德豪潤達。”

王冬雷的確點(diǎn)出了雷士照明歷次紛爭的那股“吸引力”。而這部分資源卻被吳長(cháng)江以高明的手法讓其游離于上市公司之外，讓財務(wù)投資方看得見(jiàn)、摸不著(zhù)，既吸引了投資，又不會(huì )失去對核心資源的控制權，可算是高明的“空手道”。不幸的是，當吳長(cháng)江遇上王冬雷這個(gè)行家，“空手道”就被扣住了脈門(mén)，難以施展拳腳。

點(diǎn)評：信任與守約

如果我們只看見(jiàn)吳長(cháng)江、閻焱和王冬雷之間發(fā)生的腥風(fēng)血雨，那就只不過(guò)是個(gè)看熱鬧的外行。內行人會(huì )注意到，真正引發(fā)這場(chǎng)較量的內在原因是，任何投資方和經(jīng)營(yíng)者都不可避免的利益沖突點(diǎn)。例如，王冬雷就點(diǎn)明，“雷士照明最值錢(qián)的，也是歷次動(dòng)亂的根源，是其零售運營(yíng)商等銷(xiāo)售體系。”

在雷士照明這個(gè)舞臺上，這一系列沖突之所以呈現得如此“狗血”，只不過(guò)是因為這三位高手每個(gè)人各自鮮明不同的個(gè)性、行事作風(fēng)。這場(chǎng)戲劇化的爭斗，給我們真正的啟示在于，任何一家企業(yè)，永遠要處理好客戶(hù)、員工、股東這三方的利益均衡問(wèn)題。

馬云對此有很精辟的分析。他說(shuō)，“要做一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，我們要回到基本點(diǎn)，回到客戶(hù)，回到員工，回到我們整個(gè)股東。在整個(gè)公司的治理過(guò)程中，我是堅信客戶(hù)第一、員工第二、股東第三……所以，所有的創(chuàng )業(yè)者必須堅持，上市之后，自己仍就是普普通通的創(chuàng )業(yè)者，堅信服務(wù)好你的客戶(hù)，堅信讓你的員工成長(cháng)，堅信對你的股東尊重……”

馬云強調的就一個(gè)字——信。

吳長(cháng)江對問(wèn)題，恰恰是沒(méi)有處理好經(jīng)營(yíng)團隊與股東的關(guān)系。他憑借著(zhù)自己與經(jīng)營(yíng)團隊的緊密關(guān)系，吸引到了財務(wù)投資者，但又擁兵自重，甚至玩弄、要挾投資者。他像是非洲原野上不斷希望擴張地盤(pán)的雄獅，為了不斷獲得擴張所需的能量，對資本不惜飲鴆止渴。但他的行事作風(fēng)過(guò)于草莽，越來(lái)越難以取得投資方的信任。雖然他善于贏(yíng)得渠道合作伙伴和員工的信任，但他們之間的信任卻是以封官許愿、哥們義氣和真金白銀的資金投入為基礎，這讓投資方感覺(jué)到投資回報被大量稀釋?zhuān)瑫r(shí)也認為他不信守合約、遵守規則，從而引發(fā)了信任危機。

在這場(chǎng)權力爭奪的游戲中，閻焱雖是專(zhuān)業(yè)的投資方代表，但以他為代表的投資方，對雷士照明的了解程度又僅止于資本市場(chǎng)的價(jià)值判斷。引入施耐德這個(gè)外來(lái)的產(chǎn)業(yè)資本，并沒(méi)有讓整個(gè)投資方加深對雷士經(jīng)營(yíng)團隊的了解程度。所以，員工們才會(huì )打出“吳總不回來(lái)，堅決不復工”的橫幅，員工代表和經(jīng)銷(xiāo)商才會(huì )提出“不能讓外行領(lǐng)導內行”的要求。

其實(shí)，王冬雷和吳長(cháng)江很像，也是一種雄獅，但行事作風(fēng)卻比吳長(cháng)江更為縝密，更注重全盤(pán)布局，也更具有國際觀(guān)。他以巧妙的方式介入雷士，并借力吳長(cháng)江穩住了經(jīng)營(yíng)團隊，同時(shí)還與以閻焱為代表的投資方相處和平。

人們常?？吹降亩际羌姞?，但較少有人會(huì )去關(guān)注 “合的力量”。實(shí)際上，紛爭之所以能夠延續，是因為兩者之間一直存在著(zhù)吸引力，這就是“合的力量”。如果“合的力量”不存在了，大家立刻就會(huì )分道揚鑣，紛爭也就不會(huì )延續下去。

圍繞著(zhù)雷士照明這一系列紛爭，其中“合的力量”一直存在。也就是說(shuō)，雷士照明這家企業(yè)，無(wú)論是對于員工還是投資方，其本身的價(jià)值都一直很高。從內在來(lái)看，它依然是非常有價(jià)值的企業(yè)。

如今，雷士照明已全然落入王冬雷的掌控之中。接下來(lái)，他依然會(huì )面臨著(zhù)客戶(hù)、員工、股東三方利益的均衡問(wèn)題。在這三者之間，首先是處理好客戶(hù)與員工的利益關(guān)系，而處理好這個(gè)關(guān)系就自然而然地牽動(dòng)著(zhù)股東的利益。

在這三者之間發(fā)生任何問(wèn)題時(shí)，有文明、有文化的企業(yè)會(huì )訴諸于信任與守約，依照現代企業(yè)制度的企業(yè)至少可以訴諸于法律與規范，只要那些處于蠻荒時(shí)期的企業(yè)才會(huì )訴諸于“火拼”。