華為：輪值CEO制度解決接班人問(wèn)題

任正非之后，誰(shuí)來(lái)接班？這是華為最為敏感的的話(huà)題。是董事長(cháng)孫亞芳？是兒子任平？還是另有其人？對于企業(yè)接班人一事，華為總裁的任正非雖然沒(méi)有說(shuō)將來(lái)誰(shuí)會(huì )接替他的位置，但他認為，不應用“接班人”一詞，而應用“接班人們”。

大約2004年，美國顧問(wèn)公司幫助華為設計公司組織結構時(shí)，認為華為還沒(méi)有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來(lái)要建立EMT(Executive Management Team)，當時(shí)的任正非不愿做EMT的主席，就開(kāi)始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導輪流執政，每人半年，經(jīng)過(guò)兩個(gè)循環(huán)，演變到如今的輪值CEO制度。

經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會(huì )選舉中，華為又開(kāi)始了在董事會(huì )領(lǐng)導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司最高的行政首長(cháng)。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車(chē)，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì )及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問(wèn)題累積過(guò)重不得解決。

也許是這種無(wú)意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(cháng)。輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì )議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門(mén)帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平了。

華為不同于聯(lián)想和萬(wàn)科。首先，在股權和財富上，任正非作為創(chuàng )業(yè)者，擁有不到1%的股份，由此可推斷，其他管理團隊成員擁有的股份不會(huì )超過(guò)這個(gè)比例。而且，華為的股份是“崗位股”。這在股權上，把華為從任正非的華為，變成了全體華為人的華為，這是了不起的飛躍，可以說(shuō)是化蛹為蝶。

第二，華為在管理上，逐步探索實(shí)行了一套輪值CEO的形式。從制度上說(shuō)，所有高管都有機會(huì )成為CEO，而所有人都有可能成為高管。這實(shí)際上有些類(lèi)似于美國企業(yè)的制度建設——下一個(gè)接班人不是前任選出的，而是董事會(huì )和市場(chǎng)選出的。寫(xiě)到這里，大家可能已經(jīng)看明白，華為已經(jīng)選擇了一條交接班的道路和方式。

在這樣的成就與光環(huán)下，任正非還能如此清醒，這真是大多數成功企業(yè)家們所缺少的。僅此，華為應當相信市場(chǎng)的力量，也要相信自己的探索。更要相信，華為過(guò)傳承這個(gè)“坎”與“橋”的方式。

萬(wàn)科郁亮：權力迭代的樣本

自2010年萬(wàn)科步入千億級平臺后，已有八位高管出走。一時(shí)間，關(guān)于萬(wàn)科后臺坍塌論甚囂塵上，郁亮依然很沉得住氣。如今，“戰投幫”在崛起，郁亮左手大權在握，右手乘勝出擊，王石已成象征性的太上皇，而郁亮正大刀闊斧地在商業(yè)地產(chǎn)上，以他認為正確的方式，革萬(wàn)科的命。

過(guò)去四年，他領(lǐng)導下的萬(wàn)科銷(xiāo)售額完成了從1000億元到2000億元的跨越，并朝著(zhù)3000億元邁進(jìn)。作為一個(gè)在過(guò)去十幾年一直蓬勃發(fā)展的公司，64歲的王石和49歲的郁亮的組合，是這家獨特的中國公司的心臟。他們之間也不僅僅是一種上下級關(guān)系，而更類(lèi)似于師生──多年以來(lái)，王石負責做夢(mèng)，而郁亮是那個(gè)把夢(mèng)想照進(jìn)現實(shí)的人，地產(chǎn)界都把他當成配角。

1990年，25歲的郁亮從大國企深圳外貿集團加盟小公司萬(wàn)科。2001年，他從財務(wù)負責人升任萬(wàn)科總經(jīng)理。那一年，萬(wàn)科銷(xiāo)售額只有20多個(gè)億，剛剛走出草莽期，公司內山頭林立。

30多歲的郁亮要面對的是一幫萬(wàn)科的創(chuàng )業(yè)元老——上海有丁長(cháng)峰，北京是莫軍的地盤(pán)，而深圳則是當時(shí)最被王石器重的年輕人徐洪舸。王石本人的光芒也徹底將郁亮遮蓋。

伴隨著(zhù)所謂“千億計劃”的出爐以及隨即引起的巨大關(guān)注，郁亮為萬(wàn)科注入了并購、金融創(chuàng )新等基因，這也勾劃出郁亮版萬(wàn)科與王石獨掌時(shí)代的分野——也是從2004年開(kāi)始，王石開(kāi)始放手，將萬(wàn)科交給了郁亮。

在王石的支持下，郁亮帶領(lǐng)著(zhù)公司朝著(zhù)完整的職業(yè)經(jīng)理人治理體系邁進(jìn)。在這過(guò)程中，郁亮也在逐漸加強和鞏固自己的權威。

從2010年開(kāi)始，陳東鋒、許國鴻、徐洪舸、肖楠，以及劉愛(ài)明、杜晶、袁伯銀和肖莉，這些人都先后選擇了離開(kāi)萬(wàn)科。而與此同步的是戰投幫的崛起。

或許，郁亮和王石不一樣的地方僅僅在于，后者可以選擇在合適的年齡和合適的階段退出，根本無(wú)需面對“殘酷”的局面。但郁亮根本沒(méi)有選擇的機會(huì )，30多歲接手萬(wàn)科總經(jīng)理的位置，注定了他要面對更難的局面。所以當有一次媒體采訪(fǎng)郁亮“誰(shuí)是你最崇拜的人”，他的回答是自己的女兒而非王石——這或許是一種發(fā)自?xún)刃牡倪x擇。

聯(lián)想：做沒(méi)有家族的家族企業(yè)

聯(lián)想是國內為數不多解決了接班人問(wèn)題的大公司。但很少有人知道，聯(lián)想在接班人確立上，也曾經(jīng)經(jīng)歷了兇險的一幕。聯(lián)想的問(wèn)題不在于找不到接班人，而在于有能力接班的人太多了，比如同時(shí)代的楊元慶和郭為，再比如，后來(lái)的劉軍和陳紹鵬。他們都能力很強，但要給彼此當副手，則不大可能。

聯(lián)想歷來(lái)注重人才的自我培養，空降兵在這家公司不好使，阿梅里奧就是一個(gè)例子。這種基因自聯(lián)想成立之初就被確立了。

在聯(lián)想的體系里，大致形成了三個(gè)梯隊的人才。老柳是創(chuàng )始人，其下有三大弟子，孫宏斌，楊元慶和郭為。在這三個(gè)人之后，則是劉軍，陳紹鵬等人?？偟膩?lái)說(shuō)，柳傳志喜歡給年輕人機會(huì )，當時(shí)，柳傳志忙于聯(lián)想香港的業(yè)務(wù)，大陸的任務(wù)主要是交給了孫宏斌。

柳傳志的管理三要素也基本上是在當時(shí)形成的，就是“搭班子，帶隊伍，定戰略。”但隨后，以孫宏斌為代表的少壯派，開(kāi)始不認同柳傳志的“大船”文化，并且開(kāi)始打造自己的小團體。

為了不使聯(lián)想走上彎路，柳傳志及時(shí)出手，甚至不惜將自己的愛(ài)將送入牢獄。盡管如此，柳傳志給年輕人放權的想法也沒(méi)有改變，楊元慶臨危受命擔任微機事業(yè)部總經(jīng)理，郭為則外出救火，管理各個(gè)分公司及南方業(yè)務(wù)。

不過(guò)，郭為和楊元慶互不服氣的作法也讓老柳很為難。柳傳志曾試圖調和一下，讓其中一個(gè)配合另一個(gè)的工作，但最終還是兩人互相不服氣。

最終，楊元慶和郭為共同繼承了柳傳志在聯(lián)想集團的衣缽。老聯(lián)想一分為二，品牌業(yè)務(wù)給了楊元慶，分銷(xiāo)業(yè)務(wù)給了郭為?！?/p>

但這些年來(lái)，柳傳志始終認為最好的接班人非楊元慶莫屬。當初請曾在戴爾任副總裁的威廉•阿梅里奧到聯(lián)想任CEO，目的是在教楊元慶如何走國際化道路。而此時(shí)柳傳志退出只是為了更好地安排楊元慶，否則楊元慶就沒(méi)有位置了?，F在，威廉•阿梅里奧的合同期滿(mǎn)，也該是回歸的時(shí)候。恰巧金融危機，柳傳志重任董事長(cháng)也是合情合理。如今，羽滿(mǎn)翼豐的楊元慶現擔任CEO恰當不過(guò)了。

如果說(shuō)，深諳中國國情與體制是柳傳志獲得成功的原因之一，那么彼時(shí)，聯(lián)想的繼任者楊元慶面臨的局面不僅復雜而且更加陌生。

美的：美的集團的去家族化

美的集團低調完成“交接班”，不同于民企普遍的“子承父業(yè)”，70歲的民營(yíng)企業(yè)家何享健將集團董事長(cháng)的權杖交給了45歲的職業(yè)經(jīng)理人方洪波。

在即將迎來(lái)整體上市一周年之際，美的集團蔡其武、黃曉明兩名高管的離職在市場(chǎng)激起陣陣漣漪。這是方洪波接棒近2年以來(lái)美的集團第二次曝出高管動(dòng)蕩。之前，美的集團原董事及總裁黃健辭職。原先持有上市公司股權的7位核心高管，目前已離去3人。

如果說(shuō)何享健的讓位是為美的集團的現代企業(yè)制度鋪路，黃健的退出是給方洪波的深化改革鋪路，那么眼下的矛盾現象背后，又有著(zhù)怎樣的部署與安排？

作為美的集團的創(chuàng )始人，何享健的華麗告別，讓美的交接班是如此水到渠成、波瀾不驚。但他為此已謀劃了超過(guò)十年，可謂深謀遠慮。

順利交接班離不開(kāi)幾個(gè)條件：一支值得信任的職業(yè)經(jīng)理人團隊、一個(gè)成熟的分權體系、完善的激勵和約束機制，以及一個(gè)能保障股東合法利益的治理結構。

1997年，美的面臨被并購的風(fēng)險，何享健大刀闊斧地推進(jìn)事業(yè)部制改革，大膽起用正處而立之年的“外鄉人”方洪波。美的空調業(yè)務(wù)隨即轉危為安。

何享健放權不僅放得早，而且放得徹底。美的有一本《分權手冊》，明確每個(gè)層級的管理權限。事業(yè)部制的實(shí)施、向管理層授權，使美的培養出一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。并且他以高激勵和有效的約束，將職業(yè)經(jīng)理人與美的的利益捆綁在一起。

或許正是因為深?lèi)?ài)著(zhù)自己一手創(chuàng )辦的美的，才會(huì )放棄得如此徹底——他為美的找到了更好的解決辦法。2005年~2006年，美的電器實(shí)施股權分置改革，何享健對美的電器增持至50.17%。這為整個(gè)美的集團的資本運作創(chuàng )造了空間。

2011年，何享健把美的集團15.30%的股權轉讓給融睿投資和鼎暉投資。通過(guò)引入戰略投資者，美的集團初步“去家族化”，形成多元化的股權結構。

2012年8月25日，何享健正式辭去美的集團董事長(cháng)的職務(wù)，讓位給方洪波。“代理人與所有人”——是方洪波對自己與何享健關(guān)系的界定。把美的交給方洪波后，何享健沒(méi)有“垂簾聽(tīng)政”，他不參加美的集團會(huì )議，甚至一個(gè)月都見(jiàn)不到人。

然而，方洪波內心中沒(méi)有夸大這種信任感，他對此冷靜而職業(yè)。他認為這種關(guān)系建立在非常信任的基礎上，而信任是在過(guò)去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，這種信任關(guān)系可能都在變化。如果哪個(gè)細節沒(méi)有把握好，會(huì )頃刻間就發(fā)生變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關(guān)系，是雇傭關(guān)系。