戰略決定了一家公司的成長(cháng)潛力。CEO作為掌舵人，要做出一個(gè)符合公司發(fā)展的優(yōu)秀戰略，這既要有大的全局觀(guān)，又要在單點(diǎn)擁有足夠的魄力。

■文/傅 盛，獵豹移動(dòng)CEO

一家公司的CEO如何才能制定出一個(gè)好戰略？

我總結了一個(gè)戰略三部曲：預測——破局點(diǎn)——All in。預測就是想方向，尋找破局點(diǎn)就是找關(guān)鍵，All in就是資源全投入。每一個(gè)環(huán)節都需要細細展開(kāi)。

戰略第一步：預測

預測就是找到大風(fēng)口，做快樂(lè )的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時(shí)候，你就成功了99%。堅信這些大道理是很難的。

雷軍做小米很成功。其中很重要一點(diǎn)，他一直總結，40歲之前相信人定勝天，總覺(jué)得自己最強；40歲之后領(lǐng)悟到，找到大風(fēng)口最重要。

預測變得更重要。我第一次見(jiàn)雷軍，他就問(wèn)我，怎樣為三到五年做一個(gè)推斷？當時(shí)我不清楚。后來(lái)，我就想怎么通過(guò)三到五年在行業(yè)上建立一個(gè)格局，然后再用這個(gè)思路反推今天該干什么。這方面我想的深度還是不夠。

阿里巴巴上市的時(shí)候，我覺(jué)得最成功的不是馬云，而是孫正義，后者一夜之間成為日本首富。這一切，無(wú)非就是在那個(gè)時(shí)間，他做了一個(gè)預測——電子商務(wù)有前景，馬云很牛，中國很厲害。三個(gè)點(diǎn)合在一起形成了一個(gè)正確的決定。

雅虎投資阿里巴巴也是一樣。當年投了10億美元，所有人都認為是一個(gè)瘋了一樣的決定，說(shuō)楊致遠太傻，馬云太能忽悠，幾乎每個(gè)人都這么覺(jué)得。但楊致遠就是做了這么一個(gè)決定。

當然，預測也不一定都能成功。我們還是要多花時(shí)間想想，自己的預測到底有多重要。最核心的就是不斷改變。

具體到怎么做預測，我認為有三點(diǎn)：

第一點(diǎn)是穿過(guò)未來(lái)看現在。找到一條正確的路，怎么走都是對的，而走在一條錯誤的路上，全力以赴也還是不行。很多時(shí)候，我們需要站到一個(gè)更高的角度回看現在，用預測去極大地緩解你在執行方面的依賴(lài)。

第二點(diǎn)是不斷仰視，空杯學(xué)習，相信現象即規律。不要看到別人強了，就覺(jué)得這個(gè)沒(méi)什么了不起，那個(gè)也沒(méi)什么了不起。要思考，滴滴為什么成長(cháng)那么快？O2O意味著(zhù)什么？為什么這么熱？自己可以找到怎樣的機會(huì )？

我們當時(shí)做獵豹，在極困難的情況下找到了“國際化”這個(gè)點(diǎn)。就是因為我們發(fā)現，在Google工具排行榜上沒(méi)有美國公司做的工具應用，而且工具應用的下載量是社交類(lèi)的一半。兩款排名靠前的工具應用，竟然都是來(lái)自中國的程序員。

現象即規律。我有2000人，他們只有一個(gè)人，如果我們全力以赴，還不能做到第一？接下來(lái)，我們就開(kāi)始在這個(gè)機會(huì )點(diǎn)全力投入。

第三點(diǎn)是偵察兵模式，不斷試錯，用資源換機會(huì )。早期創(chuàng )業(yè)者唯一核心的資源就是時(shí)間，就是不斷試錯?？诖徫锏耐蹒?，做微店一個(gè)禮拜就上線(xiàn)，不停測試，小步快跑。

小步快跑的核心是什么？就是不停“打怪”，不斷獲取經(jīng)驗值。創(chuàng )業(yè)就是不斷“打怪”的過(guò)程。如果憋一年才發(fā)布，人家早起來(lái)了。當公司到一定規模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master（獵豹清理大師）這款產(chǎn)品就是一個(gè)四人小團隊發(fā)現的。

預測也不是天馬行空。它還是有一些規律可循。一個(gè)預測出來(lái)后，用怎樣的視角去判斷它，修正它，完善它。

但是，光有預測是不夠的。找到這樣的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海進(jìn)入。這樣是進(jìn)不去的，又或者沒(méi)有那樣的資源。要先找破局點(diǎn)。在大的方向上找到一個(gè)關(guān)鍵的點(diǎn)。

戰略第二步：破局點(diǎn)

預測之后，就是找到破局點(diǎn)，找到那個(gè)一舉撬動(dòng)全局的關(guān)鍵點(diǎn)。

今天，整個(gè)行業(yè)因為資本介入，出現了很多流行詞，比如布局、閉環(huán)等。很多創(chuàng )業(yè)者問(wèn)我，是不是先布局？光做硬件不夠，要做軟件，還要做社區等等。當你這樣思考的時(shí)候，首先就陷入了大公司模式。

你要思考，你的公司與大公司區別何在，破局點(diǎn)在哪。如果沒(méi)有突進(jìn)的點(diǎn)，跟其他所有平庸的公司沒(méi)區別。大家都很平庸，為什么你能贏(yíng)？因為你想贏(yíng)嗎？因為你人挺好嗎？這些都沒(méi)有意義。

所以，要找到那個(gè)尖錐一樣的破局點(diǎn)。

微信紅包就是一個(gè)經(jīng)典案例。騰訊3000多萬(wàn)的支付用戶(hù)，持續投入多少年，與阿里巴巴一樣的機會(huì )，但多大的投入都打不動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)。后來(lái)出來(lái)一個(gè)微信紅包，現在跟阿里的日均用戶(hù)差不多了。春節當晚的峰值，幾乎超過(guò)了阿里“雙11”。當時(shí)馬云寫(xiě)內部郵件說(shuō)這像是珍珠港偷襲，我認為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關(guān)。即使坐擁百萬(wàn)雄兵，也抵不過(guò)一個(gè)聚焦的點(diǎn)，來(lái)回反復的沖擊。

萬(wàn)里長(cháng)城看起來(lái)雄偉壯觀(guān)，很有民族自豪感，但從來(lái)沒(méi)有擋住北方民族的毀滅性打擊。因為它太長(cháng)了，擺太多了，擋不住尖錐來(lái)回的刺穿。

這就是破局點(diǎn)的作用。

這個(gè)破局點(diǎn)有多重要呢？從創(chuàng )業(yè)者的角度來(lái)說(shuō)，這個(gè)點(diǎn)就是生死存亡的點(diǎn)。如果找不到這樣的點(diǎn)，你就不可能切進(jìn)去。

此外，破局點(diǎn)一定要配合大方向，配合整個(gè)大預測。因為這是一個(gè)單品帶體系的時(shí)代。

蘋(píng)果手機就是這樣的破局點(diǎn)。通過(guò)手機這個(gè)點(diǎn)切下去，整個(gè)行業(yè)都被改造了。破局點(diǎn)的尋找，本質(zhì)上是產(chǎn)品形態(tài)的需求。在產(chǎn)品形態(tài)和用戶(hù)體驗上，找到用戶(hù)為王的那個(gè)點(diǎn)，可以把整個(gè)行業(yè)都掀掉。

工業(yè)時(shí)代，沒(méi)有生產(chǎn)線(xiàn)，生產(chǎn)不出產(chǎn)品。那叫生產(chǎn)稀缺。今天是生產(chǎn)過(guò)剩，消費者主導的時(shí)代。時(shí)代已經(jīng)完全變了。

當英語(yǔ)老師都可以做手機的時(shí)候，這代表我們已經(jīng)站在全世界的生產(chǎn)能力都能被組織的點(diǎn)上。即便沒(méi)有行業(yè)背景，你只要找到一個(gè)點(diǎn)，做好一件小事，就可能改變世界。

再往下說(shuō)，這樣的破局點(diǎn)有什么特征？我認為是極簡(jiǎn)、差異化和自增長(cháng)。

首先要極其簡(jiǎn)單。簡(jiǎn)單到一句話(huà)。如果一句話(huà)都說(shuō)不清楚，這個(gè)破局點(diǎn)在戰略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包，他就給了八個(gè)字：移動(dòng)、社交、金融、游戲。

這樣簡(jiǎn)單的詞，能被大眾接受，非常重要。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，選擇太多了，用戶(hù)打開(kāi)的窗口也太多。用戶(hù)唯一需要的就是簡(jiǎn)單。

比如Snapchat。第一次用的時(shí)候，我就驚呆了。打開(kāi)后直接就是一個(gè)照相機，簡(jiǎn)單到直接拍照。我們做產(chǎn)品，都要去做個(gè)“+”，再加個(gè)“拍照”等。就是這5秒的時(shí)間，用戶(hù)的拍照意愿可能就沒(méi)了。也是這樣簡(jiǎn)單的點(diǎn)，使得Snapchat形成了強差異化，與Facebook完全區分開(kāi)了。

這個(gè)點(diǎn)有自增長(cháng)，也很重要。我們做Clean Master的時(shí)候，團隊只有幾個(gè)人，從幾千個(gè)下載漲到每天二三十萬(wàn)個(gè)下載；而另一款產(chǎn)品電池醫生已經(jīng)有了上億用戶(hù)。后來(lái)，在廬山會(huì )議，我做了一個(gè)艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于，清理大師有自增長(cháng)，而且從產(chǎn)品角度看，它還會(huì )持續增長(cháng)。雖然兩者存量差異很大，但我要看新增量，要看未來(lái)。

當然，有人會(huì )說(shuō)，產(chǎn)品不一樣。比如專(zhuān)車(chē)，一開(kāi)始為了滿(mǎn)足司機需求，創(chuàng )業(yè)者們自己佯裝乘客打車(chē)，讓司機覺(jué)得有用戶(hù)增長(cháng)。盡管如此，它也必須有自增長(cháng)，有自然傳播，如果沒(méi)有這個(gè)點(diǎn)，說(shuō)明沒(méi)有突破。

找到這個(gè)破局點(diǎn)以后，不要有任何猶豫，一定要All in。

戰略第三步：All in

任何時(shí)候，資源永遠稀缺，尤其是精力。一旦確認這個(gè)機會(huì )點(diǎn)，不要有任何猶豫，把所有資源投入到破局點(diǎn)上，尤其是自己的資源。想盡所有辦法，努力到無(wú)能為力。

在前期預測的過(guò)程中，不管是小步快跑的偵察兵，還是小組化的偵察兵，或者快速迭代的偵察兵，最重要一點(diǎn)就是，要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏，一擊即中。

韓信打仗，沒(méi)有那么多名將。他跟項羽相比，單軍作戰能力差很多。但最后他用所有的資源，布置了一個(gè)十面埋伏，即便三千名將，也逃脫不出。

所有資源的環(huán)繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經(jīng)驗值。

當時(shí)我們做Clean Master，投入了上百個(gè)工程師。有投資者問(wèn)，我們的壁壘在哪里？我就說(shuō)，這個(gè)星球很難找到一個(gè)200人的工程師團隊，只做一個(gè)手機清理的App。所有高管團隊全部聚焦在Clean Master這條線(xiàn)。在A(yíng)pp每個(gè)點(diǎn)上的投入，都比競爭對手強5~10倍。

除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶(hù)評價(jià)，每一個(gè)我們都有專(zhuān)人回復。無(wú)論用戶(hù)用阿拉伯、日語(yǔ)或英語(yǔ)，都有相應的語(yǔ)言回復?；貜鸵院缶蜁?huì )變成意見(jiàn)，立刻改善產(chǎn)品。

后來(lái)我們加速商業(yè)化。資源的投入幾乎又上了一個(gè)新臺階。我們完全沒(méi)有經(jīng)驗，每天都開(kāi)例會(huì )，對各種產(chǎn)品細節，尋找破局點(diǎn)。三個(gè)月內，收購了一家移動(dòng)廣告公司。買(mǎi)下他們所有的廣告平臺，全力以赴投資源。

這些都是在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中完成的。一分錢(qián)當兩分錢(qián)花。雖然創(chuàng )業(yè)早期，節約也很重要，但找到方向后，驗證了自增長(cháng)，投入就要堅決。

有時(shí)候晚做，就喪失機會(huì )；早做，就把公司搞死了。微妙和偉大的平衡，就是創(chuàng )業(yè)的難度。有時(shí)候實(shí)在不行了，閉著(zhù)眼睛做，真的贏(yíng)了，這就是運氣?；蛘邉偤泌s上某個(gè)機會(huì )點(diǎn)，規律使然。

但千萬(wàn)不要空掃。做偵察的時(shí)候，大軍按兵不動(dòng)，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我總結了一句話(huà)：戰略方向要浪費，戰術(shù)執行要節約。韓信點(diǎn)兵，多多益善。

說(shuō)了這么多，預測、破局點(diǎn)、All in的核心是什么呢？就是制造火車(chē)頭。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司，要把它想象成一輛高速列車(chē)。你的本質(zhì)是做一個(gè)最快的火車(chē)頭。當火車(chē)跑得足夠快時(shí)，就可以“一招居高臨下”，不斷地掛更多的車(chē)廂。當業(yè)務(wù)不斷向上長(cháng)時(shí)，又會(huì )出現各種糾結痛苦，但最好的事情就是把火車(chē)頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車(chē)廂。

戰略就是制造最好的火車(chē)頭，淘汰壞車(chē)廂。

CEO的使命就是不斷地進(jìn)行戰略創(chuàng )新。尤其公司迅速壯大時(shí)，CEO需要邁好幾個(gè)坎，從一個(gè)專(zhuān)業(yè)技能的坎，到帶領(lǐng)小團隊的坎，再到點(diǎn)面結合的坎。既要單點(diǎn)突出，又要擅用資源整合。

最關(guān)鍵一點(diǎn)，需要不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界里，就會(huì )把事情想小。

作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點(diǎn)足夠極致。既能zoom in（聚焦），又能zoom out（抽象）。兩個(gè)極端，來(lái)回切換。矛盾統一，完美平衡?；蛟S，這就是管理的藝術(shù)。