易到用車正在失去先機。這個專車市場的先行人，盡管擁有88個城市的覆蓋率，排名行業(yè)第二，但是不到3%的用戶覆蓋率，正在讓易到面臨淘汰的危險。

過去5年里，易到用車經(jīng)歷了兩次“高壓期”。第一次是在2014年8月，壓力來自政策；第二次是現(xiàn)在，壓力來自市場。滴滴和快的合并之后，二者聯(lián)手在專車市場來了一出“火燒連營”。作為最早的先行者，易到用車一直在專車市場細心耕耘，潛心培育，到末了卻沒有占到一丁點兒先發(fā)優(yōu)勢。現(xiàn)在專車市場的火熱景象，是靠著滴滴快的、神州專車這樣不差錢的對手，用大把大把的錢燒出來的。

易到用車不缺錢，但未必燒得起，也未必習慣這樣的打法。在很多方面，易到用車都比對手看得遠、想得明白。只是未來都是由現(xiàn)在組成，落后于當下，先行者要如何到達未來？

高壓之下，丟掉先機

易到用車（以下簡稱易到）進入專車市場時，移動互聯(lián)網(wǎng)都尚未興起，足見其起步之早。在一開始，易到并沒有瞄準大眾專車服務，而是專門為企業(yè)提供商務用車。國內(nèi)汽車租賃公司大多是靠著幾個大客戶養(yǎng)活生存，車的使用率低，而且企業(yè)要用車必須提前幾天預訂。易到以平臺方式切入，與眾多租賃公司進行合作。易到負責拉單，對司機進行培訓、管理，為企業(yè)提供更標準化的用車服務。同時將過去提前幾天的預訂模式，改為隨時預訂；將按天計費，改為按時計費。既盤活了租賃公司的閑置汽車，以及掛靠在租賃公司下的閑散私車資源，同時也為企業(yè)提供了更標準化和優(yōu)質(zhì)的服務。比起價格，企業(yè)客戶其實恰恰更在乎服務質(zhì)量。就是這些傳統(tǒng)汽車租賃公司的老客戶，為易到的起步提供了支持。即使在今天，易到的客戶中仍有40%~50%是這些企業(yè)用戶。從這個角度來說，易到與其他專車企業(yè)是有不同的。

靠著夯實的企業(yè)用戶基礎，和已經(jīng)逐漸成熟的模式，易到原本應該在大眾專車市場占盡先機。何況當時，滴滴和快的正在打車市場纏斗，Uber也還未在中國大展拳腳，市場上只有一些不成氣候的對手。一份突如其來的政府文件，卻讓事情發(fā)生了變化。

去年8月，北京運管局發(fā)布一份《通知》，認定“專車”為非法經(jīng)營互動，易到自然首當其沖。已經(jīng)經(jīng)歷過兩輪融資的易到，當時估值達到了6億美元。可惜再好的商業(yè)模式，也抵不過政策高壓。就在這一時期，業(yè)內(nèi)一直傳言百度將投資易到，各種跡象也在逐步印證這種傳聞。而《通知》讓這筆投資徹底成為了傳言。同時，這也是易到五年的創(chuàng)業(yè)歷史中，最黑暗的時刻。四個月后，百度宣布投資Uber。業(yè)界猜測這筆沒有公開的投資可能達到6億美元，也就是說，百度投了一個易到給Uber。

易到失去了投資，也失去了先發(fā)制人的機會。

圍繞“車”的邏輯

年初時，神州租車帶著它龐大的車隊和25億元，推出神州專車。滴滴和快的宣布合并，牽手進入專車市場，以82.3%的市場份額成為第一。占據(jù)14.9%市場份額的第二名Uber，每到一個城市，都能迅速成為話題。而此時的易到僅占市場的8.4%。

一時間，易到的身影變得有些模糊。

從產(chǎn)品本身來說，易到在一眾打車App之中原本形象鮮明，其最顯著的標簽就是社交化。從Uber開始的隨時叫車模式，通過算法，由后臺自動派單給司機，是行業(yè)內(nèi)的通行做法。而易到在此基礎上，進行了調(diào)整。

用戶提出用車需求之后，由易到推送給司機，愿意接單的司機再進行搶單，用戶可以根據(jù)自己意愿選擇司機，還可以收藏自己滿意的司機，之后直接叫單。易到強調(diào)“個性化”和“社交”，將用戶交到司機手中。聰明的司機甚至可以借此機會建立自己與用戶的關系，將司機的能動性從方向盤上充分釋放出來。

除專車服務外，易到還提供租車、試駕、順風車服務，圍繞出行形成自己的矩陣。但是出行矩陣，只是易到用車整體戰(zhàn)略中的一個小板塊。如果說滴滴快的是圍繞“乘車出行”在進行輻射拓展的話，易到則是回到“車”本身進行橫向延伸，圍繞賣車、造車、共享車、汽車金融打造出一個“大易到”。

在賣車方面，易到投資了好車駕到App，訴求是“體驗式買車”。用戶在App上預約試駕，可充分體驗駕乘感受。試駕按公里收費，如果用戶最終購車，可以抵扣購車款。在試駕過程中，工作人員可以自然引導用戶購車的意向，通過整合4S店的資源和廠商資源，將購車流程大幅簡化，在“購”字上下功夫，提供優(yōu)化體驗。凱迪拉克、斯巴魯、長安等品牌都已經(jīng)進入到好車駕到平臺。

在造車方面，易到已經(jīng)與奇瑞、博泰展開合作制造“易奇汽車”，預計將在2016年上市。在三者的規(guī)劃中，易奇汽車將會是“共享性汽車”，換句話說“只用不賣”。易奇汽車問世后，將會直接投放在易到的平臺上，提供分時租賃服務，也即梅賽德斯car2go項目的“易到版”。

年初，易到與海爾合資成立海易出行，則是易到在汽車金融上邁出的一步，也是周航認為目前最趨于成熟的一個板塊。目前，海易出行已經(jīng)推出了“易人易車”和“極客車社”項目。易人易車主要用以解決司機創(chuàng)業(yè)，為想從事專車業(yè)務但沒有資金的司機，提供車輛、資金、號牌和訂單，幫助司機進入專車行業(yè)。極車公社是一個汽車共享平臺，繳納10萬元會費和每次的使用費，可以獲得一輛全新特斯拉的使用權。用戶在不使用時，由極車公社的專人開走，進行養(yǎng)護，或者由他人進行使用，實現(xiàn)汽車共享。

易到還與其他品牌合作，推出“E-CAR”用車計劃，在平臺上投入新能源汽車。易到的所有邏輯都在圍繞“車”緩緩展開。

狂熱市場中的冷靜應對

專車市場已經(jīng)是“高燒不退”，就連Uber中國也帶著10億美元加入肉搏。7月1日，號稱要用25億元燒市場的神州專車，又獲得聯(lián)想、華平2.5億美元的投資。7月中旬，滴滴快的再放出獲得20億美元的融資消息。燒錢戰(zhàn)，暫時無法停歇了。

現(xiàn)在的情況是，誰都不知道“退燒”之后，市場會是怎樣？市場還會在嗎？

在燒錢成為常態(tài)之后，“補貼”已經(jīng)不能吸引眼球。過去的8個月里，專車市場最具話題性的事件，是神州專車和Uber之間的“黑專車”之戰(zhàn)。從神州專車發(fā)起奇襲開始，由Uber反手一擊結束。Uber再次贏得口碑，神州專車獲得了關注。

所有這些戲碼中，都沒有易到的影子。

易到像行業(yè)里的資優(yōu)生，踏實認真、品學兼優(yōu)，但沒有話題性。易到并非沒有補貼，只是沒有巨額補貼；易到也并非沒有營銷，只是沒有搏命營銷。易到的每一步都像是踩進深雪中，扎實，但是沒有聲響。

易到究竟會在這種“沉默”中爆發(fā)，還是徹底沉默？

點評：

易到必須打贏兩大戰(zhàn)役

■文/李雷，易觀“互聯(lián)網(wǎng)+”研究院高級研究員

雖然坐擁先入為主的優(yōu)勢，但易到仍在產(chǎn)品服務、用戶定位、組織結構轉型方面糾結不已。

第一，用戶定位的誤區(qū)。作為一種本地化生活服務行業(yè)，專車行業(yè)首先是在競爭前端有限的消費能力與市場，而不是挖掘與提升后端的汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)效率。如今，誰掌握消費者，誰就擁有整合與改造行業(yè)的主導權。目前，易到自身仍存在高達40%~50%的企業(yè)級用戶，這既是易到多年積累的存量優(yōu)勢，又是使其偏離用戶至上的互聯(lián)網(wǎng)鐵律，陷于“高頻打低頻”被動挨打境地的原因。

第二，轉型與重塑進程緩慢。易到最初面對的是企業(yè)用戶，盡管很早就切入到個人用戶市場，但其實思維沒跟上步伐。滴滴快的在短時間贏得市場的制勝法寶，是燒錢培養(yǎng)用戶習慣，這也是互聯(lián)網(wǎng)公司的傳統(tǒng)打法。雖然易到并非一定要燒錢應對，但面對復雜多變的C端市場，前期的巨大投入是在所難免的。易到一直沒有經(jīng)歷這樣一個階段。原有的企業(yè)級市場，不僅用戶穩(wěn)定、質(zhì)量優(yōu)質(zhì)，而且市場成熟度較高，這反而成為易到轉身緩慢的一個原因。

易到關鍵要打贏兩大戰(zhàn)役——聚粉、建平臺。

首先，“聚粉”。據(jù)稱，目前易到的客戶中仍有40%~50%是這些企業(yè)用戶，這與滴滴快的C端互聯(lián)網(wǎng)基因有著本質(zhì)不同。這也反映出易到“聚粉”能力的先天不足。易到本身并非毫無商業(yè)魅力：作為最早提供專車預定的服務平臺，易到堪稱國內(nèi)專車服務標準的制定者。但易到創(chuàng)始人周航的個人情懷，卻影響了其對商業(yè)本質(zhì)與用戶痛點的判斷。如周航更希望挖掘利用共享經(jīng)濟潛力的新模式，而非對資源壟斷、技術壟斷以及資本驅(qū)動下的價格戰(zhàn)范式。這種天真的想法與用戶至上、質(zhì)優(yōu)價廉以及信息透明的商業(yè)本質(zhì)相悖，自然無法實現(xiàn)“聚粉”功效。

其次，建平臺。一般而言，整合優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈是行業(yè)的領導者天然使命。這也是目前互聯(lián)網(wǎng)時代由O2O階段向“互聯(lián)網(wǎng)+”階段轉型過渡的背景之一。

多年來，易到始終在圍繞著汽車產(chǎn)業(yè)進行布局，涉及汽車生產(chǎn)制造、銷售推廣、共享利用、汽車金融等。而線下傳統(tǒng)的存量資產(chǎn)，正是易到較之滴滴快的們僅剩的為數(shù)不多的優(yōu)勢之一。據(jù)易觀智庫數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2015年3月31日，易到覆蓋74個城市，滴滴專車（含一號專車）覆蓋61個城市，Uber僅覆蓋9個城市。易到的想法優(yōu)勢是在此。

需要注意的是，易到建平臺的過程不可能順風順水。線上線下的營銷渠道一體化、產(chǎn)品服務的差異化、巨大的成本投入，這些都是易到需要面對的。像易到這樣堅持自己價值觀的企業(yè)值得欽佩，市場也需要，作為與不作為之間，易到要掌握好取舍之度。

易到落后的兩個原因

■文/劉禮彬，新知百略高級編輯

易到之所以會被后來居上，除了滴滴快的們從打車軟件開始的迂回戰(zhàn)術之外，更重要的原因在于兩點：

其一，易到起得太早了。雖說早起的鳥兒有蟲吃，但任何公司的成功，都是天時地利人和的綜合結果。從今天來看，2011年就進入專車領域的易到無疑是比較超前的，以至于自問世起，就要自己獨自抵擋來自監(jiān)管部門、傳統(tǒng)勢力的壓力。放到現(xiàn)在，專車平臺如雨后春筍，無論是乘客還是司機都感受到了專車的好處，媒體也一起來搖旗吶喊，盡管多次被約談但大家不再孤軍作戰(zhàn)。

此外，易到獨自承受壓力還影響到了融資，從A輪到B輪再到C輪，雖然融資金額倍增，但相隔時間越來越長。時間的寶貴性，無需多言，直接拖慢了易到的步伐。起得早而走得慢，這才讓對手們有了趕上的機會。

其二，“調(diào)性高冷”。先從“高”說起，易到最開始主要業(yè)務是商務租車。這類B2B專車和如今的B2C專車有著很大的不同，最大的差別就是B2B專車是優(yōu)先保證預訂方利益。比方說，如果有用戶訂了一個上午12點的專車，那么搶到這單的司機在12點前將不會被加派任何其他活兒。這無疑會直接影響到司機接單量和收入，必然會導致司機流失，最終使得乘客很難預訂到車。

而“冷”，則是講易到并無熱衷于盲目跟風去燒錢補貼。用易到CEO周航的話來說，“專車業(yè)務就是高于出租車，是有差異化的市場，它不是用來取代出租車的，這是我們沒有參與紅包大戰(zhàn)、補貼大戰(zhàn)最重要的原因。而易到的出身、背景都決定了我們對品質(zhì)考慮比較多。做低價補貼、暴力營銷等大流量的業(yè)務，這不是易到的特長。”然而這樣的堅持在保持了調(diào)性和品質(zhì)的同時，也無法避免的導致了司機和用戶的流失。“高冷”使得易到在專車市場沒能擁抱到最廣闊的人群，也就給了對手可乘之機。

值得一提的是，易到雖然拒絕參加“補貼大戰(zhàn)”，但并非沒有向用戶進行補貼。易到通過后臺數(shù)據(jù)分析，根據(jù)用戶質(zhì)量進行“智能補貼”。雖然會導致小白用戶的流失，但實現(xiàn)了高質(zhì)量用戶的高重復使用率。這就使得當?shù)蔚慰斓膫円惶鞜龜?shù)千萬元的時候，易到在補貼上的消耗每日不到百萬元。這是易到的堅持，也是與當下現(xiàn)實的一種折中。

其實，易到CEO周航一直試圖用反補貼模式給行業(yè)來一個“醍醐灌頂”。他堅信一個好的商業(yè)模式應該是能夠促進全行業(yè)升級發(fā)展的，而不應該用愈演愈烈的價格戰(zhàn)來燒錢耗資源。在他眼中，搭乘專車早已超出了出行的范圍，變成了融合時尚、文化和生活方式的一次格調(diào)之旅。易到努力堅守初心，其實早就有了收獲——一群自稱“易粉”的司機，在人數(shù)日漸增多的同時也在不斷傳播易到的獨特理念。具備自有文化內(nèi)涵的“粉絲經(jīng)濟”，將是易到和同行拉開本質(zhì)差距的法寶。

格局變換，易到能否逆轉我們不日便可見分曉。

易到輸在站錯隊

■文/劉琦，科技專欄作者

兩年前，我曾是易到用車的忠實用戶。那時易到的優(yōu)惠券滿天飛，淘寶上可以輕易搜到一元錢抵一百元錢的券。司機賺得也是不亦樂乎，開邁騰這個級別的車，一個月凈收入2萬多元是真的。

最初推行的時候，易到補貼力度強，專車市場里他又一家獨大。最低起步費80元，現(xiàn)在看來有些荒謬?？垦a貼狂卷了半個中國市場，一線城市全部被拿下。一時間，開易到賺外快，已經(jīng)成為風尚。

后來攜程領投了易到的6000萬美元B輪融資，為其擴張?zhí)峁┝藞怨毯蠖?。?jù)當時一位司機介紹，與攜程建立戰(zhàn)略合作后，易到用車有近一半的訂單，是來自攜程的。比如當你訂機票時，可以選擇一項接機服務。這項服務便是為易到引流的一個通道。

按照當時易到的發(fā)展速度，恐怕它就是中國的Uber了，今后獨占專車市場。然而，中國互聯(lián)網(wǎng)始終是BAT的。滴滴、快的，在分別被騰訊與阿里巴巴控股后，僅有攜程這座靠山的易到，還是在專車市場失守。

其實，論訂單數(shù)量，易到也許不是倒數(shù)第一，因為有攜程、藝龍帶來的巨大流量。逐漸地，易到成為了攜程的一項服務提供商。就如同如風達與小米之間的關系。

此前，有傳聞稱攜程要追加1億美元全資收購易到用車。這樣的新聞，絕不會空穴來風。攜程曾領投了易到的B、C兩輪融資，共計投入5300萬美元。B輪時，易到出讓30%股權，估值2億美元。C輪時，估值在10億美元左右。所以追加1億美元，不太可能全資收購。

易到的衰落，看似是必然的。滴滴與快的，在合并前就已經(jīng)有了騰訊與阿里在資金與流量方面的支持。這種支持，是連BAT中的百度也很難提供的。因為百度在移動端相比其他兩大巨頭，要落后不少。

所以，易到輸就輸在站錯了隊。攜程雖然注入了資本和流量，但量級上明顯不如騰訊與阿里來得生猛。2014年，易到獲得數(shù)千萬美元C輪融資時，滴滴打車獲得了7億美元。光是燒補貼，易到就根本拼不過這些公司。

此外，相比攜程專注旅游業(yè)務帶來的訂單，騰訊、阿里的移動業(yè)務，為滴滴、快的引流更廣。所以，表面上易到還是一個獨立的專車服務，但從某種意義上說，已經(jīng)是攜程的“如風達”了。曾與易到聯(lián)合推出“百度專車”的百度，也已經(jīng)巨額注資Uber。易到除了攜程，很難找到第二個靠山。

2015年2月份，易到牽頭，聯(lián)合奇瑞、博泰，共同成立易奇公司。由奇瑞打造電動車，由博泰打造車聯(lián)網(wǎng)，由易到負責最終的整合——做城市微型電動車的分時租賃。這種造車聯(lián)盟的成立，是易到轉型的一個信號。專車市場里它已不再可能成為老大，于是選擇了一個資本市場愿意聽、投資人喜聞樂見，對于易到未來的成長又具有前瞻性的方向。

在專車市場上，可以預見的是，隨著結盟的誕生，滴滴快的集團的份額還會進一步提升。Uber在百度的支持下，會有小幅增長。但在“人民優(yōu)步”這樣的服務終結后，Uber的司機與用戶恐怕會流失嚴重。

至于易到，在資金與市場占有率均處下風時，專車業(yè)務甩給攜程、藝龍組合是個明智的選擇。因此獲得的資金，可以重點扶持易奇項目的發(fā)展，畢竟在專車之后，分時租賃會是下一個藍海。