當年，三星團隊在中國市場開展的競品調研，華為手機被直接忽略?，F(xiàn)在，華為手機的出貨量已經(jīng)是世界第三，逼近了三星。

華為手機實在沒法不高調。過去半年，華為和榮耀兩個品牌手機出貨量超過5000萬臺。其中，榮耀共銷出2000萬部智能手機，銷額26億美元，半年完成了去年全年的成績。

這樣的成績讓大部分還在利潤線徘徊的同行分外眼紅。想當初，華為手機主營業(yè)務是ODM和OEM，低端功能機是主流產品。它依靠智能手機大翻身，幾乎是一夜之間的事情。

被同行忽略

2010年，我加入三星，負責三星無線在中國的用戶體驗部門。當時正值智能機爆發(fā)之初，先聲奪人的HTC一路狂奔，勢如破竹。三星以其一向擅長的快速跟隨策略，開始梳理自己在智能機市場的產品策略，迅速完成從代表功能機的Anycall品牌向更具科技感和未來感的Galaxy品牌的全球切換。

當時，包括“中華酷聯(lián)”在內的所有本土品牌，尚處在一片手忙腳亂中。我的團隊在中國市場開展的競品調研，沒有包括任何一個中國本土品牌。在當時的時間點上，它們也的確無法對三星構成威脅。

從調研結果中，我們很清楚地意識到超越諾基亞只是時間問題，但當諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信……這些曾經(jīng)的國際品牌，在短短數(shù)年間，以未曾預見的速度先后倒下，同時，本土品牌正以前所未有的速度奮力搶位。在中國智能手機市場，我們深刻地感受到三星即將面對全新挑戰(zhàn)。

2011年，在寫給韓國總部的一份報告中，我將華為列為不可小覷的競爭對手。雖然那時它的終端表現(xiàn)乏善可陳，但已經(jīng)能感覺到其潛在的威脅。面對一只沉睡的獅子，你千萬不能因為它在沉睡而忽視它。你需要做的，是一邊祈禱它晚點醒來，一邊趁它未醒之際思考脫險之道。

我們開始關注華為的手機和平板產品，開始分析華為的EmotionUI。我還記得在一些消費者研究項目中，當問到“你對華為手機有什么印象”時，不少人竟然回答“華為還做手機嗎？”這是個讓人喜憂參半的答案。喜的是，華為還沒有掌握消費市場的秘密；憂的是，以狼性著稱的華為終究會理解其中的奧妙，只要它意識到自己需要學習。

運營商的配角

華為做手機，其實已經(jīng)做了很多年。論資歷，年出貨量過億的它，早已是大哥級別。只不過，長期以來它都是做貼牌和運營商定制生意，中國移動、中國聯(lián)通和中國電信，都是華為的服務對象。海外市場上，華為終端同樣成績斐然，客戶幾乎覆蓋所有全球知名電信運營商。只是作為一位低調的“幕后英雄”，消費者在這些運營商定制的手機上，看不到“華為”兩個字。

你一定還記得早前公交站、賣場里隨處可見的廣告：“雙核4英寸大屏，震撼價750元！另送300元話費。”運營商把華為、中興或者聯(lián)想的手機擺在一起供顧客挑選，手機甚至可能只是充話費或者新入網(wǎng)的贈品。

在運營商主導的時代，廠商對手機產品線以及分銷沒有話語權。從外觀到界面，做成什么樣子由運營商說了算，華為扮演的只是工程師的角色。產品經(jīng)理、用戶研究、體驗設計……今天在任何一個咖啡館都能聽到的詞匯，對兩三年前的華為還是遙遠的存在。

這種業(yè)務模式最可悲的地方在于，論出貨量，華為已在全球擁有海量用戶，但這些用戶沒有一個是它可以直接接觸到的。華為手機出現(xiàn)問題，用戶聯(lián)系的是運營商的客戶服務部門，而不是華為。用戶是誰，遇到什么問題，有些什么想法，華為一概不知。

任正非要兩匹馬比賽

在很長的時間里，沒人看好華為終端的消費業(yè)務，包括華為自己。在我看來，華為終端從成功的企業(yè)市場轉攻消費市場，驅動力并非源自對消費市場的美好愿景，而是企業(yè)市場的萎縮迫使它開始尋求自救之道。“不轉型是等死，轉型可能就是找死。”這個前些年被廣為引用的句子，用來形容華為終端是極其貼切的。

在智能機市場，蘋果的影響可謂深遠，一年一款手機，卻將世界一手掌握。更重要的是，它對運營商的強勢態(tài)度，徹底打破了由運營商說了算的游戲規(guī)則。于是，運營商對于手機的定位，開始參照蘋果，朝精品轉變，各個手機廠商也相繼打出旗艦機的概念。這對全部身家押在運營商身上的華為終端，是個危險的信號。

來說究竟怎么做？華為在相當長的時間里并沒有清楚的思路，只是在依葫蘆畫瓢跟著市場中的弄潮兒比比劃劃。

2011年，履新不久的余承東，在世界移動通信大會（MWC）上表示，華為智能手機業(yè)務將開始由低端市場向高端邁進，從運營商貼牌手機向大眾消費品牌轉型，分步削減運營商貼牌項目，力推在運營商市場和公開市場的華為手機品牌露出。

蘋果公司用iPhone給中國消費者普及了用戶體驗的概念。“用戶體驗”這四個字也迅速成為企業(yè)產品發(fā)布會上必喊的一個宗教式詞匯。肩負轉型重任的余承東自然清楚其中的魔力。但在轉型之初，他對這四個字的理解，更多的停留在技術角度上。P1項目操盤未達預期，歐洲運營商對華為堅持自主品牌不認可，導致訂單減少，余承東在內部遇到了不同的聲音。他曾坦誠的表示，在轉型過程中要同時兼顧經(jīng)營目標及收入利潤的增長，有幾次差點“下課”。

而對于華為手機是否應在“華為”之外使用一個新的品牌，管理層也爭論不休，難以定奪。公司內部存在兩種觀點。一派認為，想在消費市場立足，只有再造一個新品牌才有機會，并學習小米等互聯(lián)網(wǎng)手機模式，大膽走出去搶奪大眾消費市場。另一派則認為，如果那樣的話，華為積淀多年的品牌價值，將會受到削弱。

最終，在2013年底，任正非拍板并表態(tài)支持：“我本人積極支持兩匹馬比賽競爭”。

起步晚、負擔重、行動緩、對手強，華為終端始終給人吉兇難料的感覺。尤其是在小米橫空出世，一舉成為本土手機品牌中最耀眼的明星之際，很多人開始擔心華為終端是否能夠在小米的碾壓下存活。2013年榮耀品牌宣布獨立運作之際，剛剛三歲的小米已經(jīng)實現(xiàn)100億美元的估值。

然而，華為的華麗轉型讓這些擔心統(tǒng)統(tǒng)變成多慮。

以P系列為例。2012年，華為正式發(fā)布了華為P1，隨后陸續(xù)推出升級產品。一年之后，P6在歐洲斬獲了EISA年度移動終端大獎，全球銷量突破400萬部。而P7在上市僅十個月的時間里就賣出了600萬臺。

“急行軍”榮耀，2014年銷量2000萬，銷額24億美元。就在前段時間，華為宣稱2015上半年榮耀手機銷售量超2000萬部，提前完成了全年目標。

根據(jù)最新的市場數(shù)據(jù)顯示，華為以3060萬部的出貨量、7%的全球市場份額，拿下2015年第二季度全球第三的排位，僅次于三星和蘋果。沉睡的獅子蘇醒了，我的擔心成為了現(xiàn)實。

靠什么一夜成名？

首先是對基礎技術的堅持

目前，本土手機品牌幾乎都未掌握核心零部件技術，臺灣聯(lián)發(fā)科和美國高通供應著整個市場。估值過百億的小米，所做的也只是對零部件采購和組裝，然后套上軟件、硬件和服務三層“殼”而已。這種單純的組裝模式從根本上限制了利潤空間。

設想一下，你有的別人也有，你的差異化只能圍繞“殼”來做。一旦利潤高，必然吸引競爭對手以較低的價格進入，最終回到低利甚至薄利的水準。今天做手機的準入門檻很低，但想在核心零部件上擁有話語權，并非所有品牌都可以企及。

在服務電信大客戶時，華為就開始持續(xù)投入芯片研發(fā)。因此，今天在向消費市場轉型時，華為格外游刃有余。通過整合全球16個研發(fā)中心，華為在產品研發(fā)節(jié)奏、核心供應鏈供貨、硬件與軟件協(xié)同方面確立了至關重要的優(yōu)勢。盡管現(xiàn)階段海思芯片主要為自產自銷，但華為與榮耀，是目前唯一實現(xiàn)自主移動處理器的國產手機品牌，這足以為企業(yè)提供額外的利潤空間。

放眼國際，蘋果和三星也都是通過掌控核心零部件，以此提升產品基礎競爭力。對基礎技術的投入在短期看是成本，但在長期來看便是利潤。

其次，耕耘多年的海外渠道

雖然做白牌讓華為遠離了消費者，但多年在海外市場的耕耘，使其不僅結交了朋友，而且深諳當?shù)厥袌龅囊?guī)范與管理之道。相比小米邁出國門時磕磕碰碰的情形，華為終端可謂順風順水。對于處在轉型艱難期的華為終端來說，這是不可多得的優(yōu)勢與后盾。

其實，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊下的國內戰(zhàn)場，華為和其他老牌企業(yè)一樣，并不占有優(yōu)勢。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在剛剛過去的第二季度，中國智能手機市場出貨量，小米仍以18%的份額位居第一。躋身全球第三的華為終端，在中國市場排在小米之后。

如果華為終端和小米一樣，主要營收都依靠本土市場。那么今天，我們很可能看到其產品策略越趨保守，余承東下課。中興、聯(lián)想在移動領域的先后換帥，多少能夠讓我們聞到本土市場的濃濃硝煙。

相對規(guī)范、更少競爭、更多利潤、了解更深，海外市場對華為來說，簡直是個聚寶盆。那些在本土市場表現(xiàn)不俗的品牌，在海外市場的渠道規(guī)模都遠不如華為。以西班牙為例，華為占據(jù)著當?shù)?4%的份額，意大利也拿下了20%的市場。華為可以輕松地將海外市場作為本土市場的輸血管道，沒有了海外市場，其與小米的短兵相接很容易演變?yōu)橥纯嗟哪嗵丁?/p>

最后，狼性讓轉型的痛苦得以忍受

這幾年我和很多領域的傳統(tǒng)企業(yè)交流過，無不是對轉型充滿期待，但同時對轉型之痛心存恐懼。因為這痛絕非短痛，而是要一直痛到企業(yè)完成蛻變?yōu)橹?。很多企業(yè)向我求教無痛或是微痛的方法，我告訴它們：“要想不痛，只能原地不動。”盡管渴望轉型，但仍有許多企業(yè)選擇觀望，期許能找到無痛的轉型術。另一些企業(yè)雖然啟動了轉型，但遇痛則退，收效甚微，最終磨滅了信心。

與這些企業(yè)不同，一向強調服從、注重狼性的華為在越是艱難的路上越顯出長效。

對用戶體驗的理解不夠到位？不要緊，緊盯同行照貓畫虎。于是，在轉型早期，我們時常聽到華為終端的一些奇怪言論。

對設計的把控力不足？不要緊，請頂尖團隊或個人來主導。于是，我們看到華為的手機設計越來越不像華為的作品，但越來越有感覺。

對消費品的市場影響力有限？不要緊，放低身段，該吹牛吹牛該罵人罵人。于是，我們看到一貫低調的華為出了個大嘴余承東。雖然在公司內部爭議不斷，但他為華為終端打造了一個前所未有的粉絲群體。就這樣，余承東麾下的華為終端軍團在一知半解中且行且學，硬生生在本土市場撬出一個大缺口。

多了一股“大叔”味

自主技術、海外渠道和咬牙堅持為轉型中的華為終端打下了堅實的基礎。但光有基礎沒有品牌依然事倍功半?？上У氖?，華為的核心層雖然明白這個道理，但卻在很長一段時間里猶猶豫豫。早已全球知名的“華為”品牌怎么就不能讓自己的手機借勢高飛呢？許多人想不明白。

品牌策略不清晰

消費市場里，沒有品牌就談不上真正的用戶體驗。“華為”品牌幾十年在企業(yè)市場塑造的形象，只在企業(yè)市場具有影響力。在消費市場，反而給用戶增添了不必要的認知慣性。

在很多用戶眼中，“榮耀”與“Mate”“P”一樣，是一個產品而不是品牌，這個問題十分嚴重。如果華為因為眼前突然的成功，而對此忽視的話，未來的代價將是巨大的。

品牌、設計和用戶體驗，是消費產品的三位一體觀。如果用戶不能從產品中沉淀出對品牌的理解，再大的成功也不過是曇花一現(xiàn)。

以摩托羅拉的刀鋒手機為例，出色的工業(yè)設計、出色的命名、出色的營銷，為頹勢中的企業(yè)帶來一線生機。但摩托羅拉沒能意識到，也沒能把握住這次性命攸關的喘息機會。刀鋒手機成為市場的一個標志性產品，卻未能在用戶心中刻下品牌精髓。因為彼時的摩托羅拉，早已迷失方向。

用戶體驗的秘密首先在于，企業(yè)要清楚自己傳遞的是什么，而不是任由用戶自己理解和沉淀。不能清晰定義自己品牌的企業(yè)沒有用戶體驗可言，在這個意義上，華為“榮耀”的含義很不清晰。

作為對戰(zhàn)小米的低端品牌，首先從名字上，“榮耀”就讓人倍感尷尬。這是一個讓70后有強烈共鳴的詞，或許正是一群70后的管理者在會議室閉門敲定出的。而在80、90后眼中，這個名詞極其普通，華為憑什么以此挑戰(zhàn)深諳新生代粉絲之道的小米呢？

華為終端的消費品牌還有很長的路要走。盡管這是華為品牌的搖擺策略造成的歷史遺留問題，但解鈴還須系鈴人，把率性還給粉絲，把榮耀歸于華為。這是華為應該重新思考和修正的品牌策略。

設計缺乏品牌指導

好在，品牌策略的蹣跚并沒有影響華為的設計策略。中高端的Mate系列和P系列，儼然具備了大品牌的設計感與精致感。就連周邊的配件產品，也閃爍著設計的思考與靈感。

比如TalkBand手環(huán)，將手環(huán)與藍牙耳機合二為一，巧妙地讓耳機部分隱藏起來，保持了手環(huán)圓潤一體的手感。這是過去華為難以出現(xiàn)的奇思妙想。但是，缺少了品牌策略的指引，設計的方向變得難以駕馭。華為的消費產品，或多或少還會帶著一股“大叔”味。在復雜多變的消費市場，沒有品牌的引導，迷失的是自己，失去的是用戶。

當所有人都在關注三星的滑坡與小米的奇跡時，華為終端以黑馬之勢沖入眾人的視野。對此，我并不感到意外。我知道這一天終將到來，不確定的是什么時候。

所幸，這一天的到來并不算晚，急行軍式的推進讓華為在硝煙散去前趕到了戰(zhàn)場。沒有充分休整就加入戰(zhàn)斗，依靠的是嚴格的紀律和頑強的斗志。然而，華為目光注視的不是小米，而是蘋果和三星。但今天的華為尚未打造出可以和蘋果、三星分庭抗禮的消費品牌。在品牌、設計和用戶體驗上，華為這幾年學會了許多。但對于如何讓品牌、設計和用戶體驗融為一體，華為還需要更多的思考與探索。

成為黑馬，是好事，也是新的挑戰(zhàn)的開始。華為，你準備好下一波的沖刺了嗎？