當年，三星團隊在中國市場(chǎng)開(kāi)展的競品調研，華為手機被直接忽略?，F在，華為手機的出貨量已經(jīng)是世界第三，逼近了三星。

華為手機實(shí)在沒(méi)法不高調。過(guò)去半年，華為和榮耀兩個(gè)品牌手機出貨量超過(guò)5000萬(wàn)臺。其中，榮耀共銷(xiāo)出2000萬(wàn)部智能手機，銷(xiāo)額26億美元，半年完成了去年全年的成績(jì)。

這樣的成績(jì)讓大部分還在利潤線(xiàn)徘徊的同行分外眼紅。想當初，華為手機主營(yíng)業(yè)務(wù)是ODM和OEM，低端功能機是主流產(chǎn)品。它依靠智能手機大翻身，幾乎是一夜之間的事情。

被同行忽略

2010年，我加入三星，負責三星無(wú)線(xiàn)在中國的用戶(hù)體驗部門(mén)。當時(shí)正值智能機爆發(fā)之初，先聲奪人的HTC一路狂奔，勢如破竹。三星以其一向擅長(cháng)的快速跟隨策略，開(kāi)始梳理自己在智能機市場(chǎng)的產(chǎn)品策略，迅速完成從代表功能機的Anycall品牌向更具科技感和未來(lái)感的Galaxy品牌的全球切換。

當時(shí)，包括“中華酷聯(lián)”在內的所有本土品牌，尚處在一片手忙腳亂中。我的團隊在中國市場(chǎng)開(kāi)展的競品調研，沒(méi)有包括任何一個(gè)中國本土品牌。在當時(shí)的時(shí)間點(diǎn)上，它們也的確無(wú)法對三星構成威脅。

從調研結果中，我們很清楚地意識到超越諾基亞只是時(shí)間問(wèn)題，但當諾基亞、摩托羅拉、索尼愛(ài)立信……這些曾經(jīng)的國際品牌，在短短數年間，以未曾預見(jiàn)的速度先后倒下，同時(shí)，本土品牌正以前所未有的速度奮力搶位。在中國智能手機市場(chǎng)，我們深刻地感受到三星即將面對全新挑戰。

2011年，在寫(xiě)給韓國總部的一份報告中，我將華為列為不可小覷的競爭對手。雖然那時(shí)它的終端表現乏善可陳，但已經(jīng)能感覺(jué)到其潛在的威脅。面對一只沉睡的獅子，你千萬(wàn)不能因為它在沉睡而忽視它。你需要做的，是一邊祈禱它晚點(diǎn)醒來(lái)，一邊趁它未醒之際思考脫險之道。

我們開(kāi)始關(guān)注華為的手機和平板產(chǎn)品，開(kāi)始分析華為的EmotionUI。我還記得在一些消費者研究項目中，當問(wèn)到“你對華為手機有什么印象”時(shí)，不少人竟然回答“華為還做手機嗎？”這是個(gè)讓人喜憂(yōu)參半的答案。喜的是，華為還沒(méi)有掌握消費市場(chǎng)的秘密；憂(yōu)的是，以狼性著(zhù)稱(chēng)的華為終究會(huì )理解其中的奧妙，只要它意識到自己需要學(xué)習。

運營(yíng)商的配角

華為做手機，其實(shí)已經(jīng)做了很多年。論資歷，年出貨量過(guò)億的它，早已是大哥級別。只不過(guò)，長(cháng)期以來(lái)它都是做貼牌和運營(yíng)商定制生意，中國移動(dòng)、中國聯(lián)通和中國電信，都是華為的服務(wù)對象。海外市場(chǎng)上，華為終端同樣成績(jì)斐然，客戶(hù)幾乎覆蓋所有全球知名電信運營(yíng)商。只是作為一位低調的“幕后英雄”，消費者在這些運營(yíng)商定制的手機上，看不到“華為”兩個(gè)字。

你一定還記得早前公交站、賣(mài)場(chǎng)里隨處可見(jiàn)的廣告：“雙核4英寸大屏，震撼價(jià)750元！另送300元話(huà)費。”運營(yíng)商把華為、中興或者聯(lián)想的手機擺在一起供顧客挑選，手機甚至可能只是充話(huà)費或者新入網(wǎng)的贈品。

在運營(yíng)商主導的時(shí)代，廠(chǎng)商對手機產(chǎn)品線(xiàn)以及分銷(xiāo)沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權。從外觀(guān)到界面，做成什么樣子由運營(yíng)商說(shuō)了算，華為扮演的只是工程師的角色。產(chǎn)品經(jīng)理、用戶(hù)研究、體驗設計……今天在任何一個(gè)咖啡館都能聽(tīng)到的詞匯，對兩三年前的華為還是遙遠的存在。

這種業(yè)務(wù)模式最可悲的地方在于，論出貨量，華為已在全球擁有海量用戶(hù)，但這些用戶(hù)沒(méi)有一個(gè)是它可以直接接觸到的。華為手機出現問(wèn)題，用戶(hù)聯(lián)系的是運營(yíng)商的客戶(hù)服務(wù)部門(mén)，而不是華為。用戶(hù)是誰(shuí)，遇到什么問(wèn)題，有些什么想法，華為一概不知。

任正非要兩匹馬比賽

在很長(cháng)的時(shí)間里，沒(méi)人看好華為終端的消費業(yè)務(wù)，包括華為自己。在我看來(lái)，華為終端從成功的企業(yè)市場(chǎng)轉攻消費市場(chǎng)，驅動(dòng)力并非源自對消費市場(chǎng)的美好愿景，而是企業(yè)市場(chǎng)的萎縮迫使它開(kāi)始尋求自救之道。“不轉型是等死，轉型可能就是找死。”這個(gè)前些年被廣為引用的句子，用來(lái)形容華為終端是極其貼切的。

在智能機市場(chǎng)，蘋(píng)果的影響可謂深遠，一年一款手機，卻將世界一手掌握。更重要的是，它對運營(yíng)商的強勢態(tài)度，徹底打破了由運營(yíng)商說(shuō)了算的游戲規則。于是，運營(yíng)商對于手機的定位，開(kāi)始參照蘋(píng)果，朝精品轉變，各個(gè)手機廠(chǎng)商也相繼打出旗艦機的概念。這對全部身家押在運營(yíng)商身上的華為終端，是個(gè)危險的信號。

來(lái)說(shuō)究竟怎么做？華為在相當長(cháng)的時(shí)間里并沒(méi)有清楚的思路，只是在依葫蘆畫(huà)瓢跟著(zhù)市場(chǎng)中的弄潮兒比比劃劃。

2011年，履新不久的余承東，在世界移動(dòng)通信大會(huì )（MWC）上表示，華為智能手機業(yè)務(wù)將開(kāi)始由低端市場(chǎng)向高端邁進(jìn)，從運營(yíng)商貼牌手機向大眾消費品牌轉型，分步削減運營(yíng)商貼牌項目，力推在運營(yíng)商市場(chǎng)和公開(kāi)市場(chǎng)的華為手機品牌露出。

蘋(píng)果公司用iPhone給中國消費者普及了用戶(hù)體驗的概念。“用戶(hù)體驗”這四個(gè)字也迅速成為企業(yè)產(chǎn)品發(fā)布會(huì )上必喊的一個(gè)宗教式詞匯。肩負轉型重任的余承東自然清楚其中的魔力。但在轉型之初，他對這四個(gè)字的理解，更多的停留在技術(shù)角度上。P1項目操盤(pán)未達預期，歐洲運營(yíng)商對華為堅持自主品牌不認可，導致訂單減少，余承東在內部遇到了不同的聲音。他曾坦誠的表示，在轉型過(guò)程中要同時(shí)兼顧經(jīng)營(yíng)目標及收入利潤的增長(cháng)，有幾次差點(diǎn)“下課”。

而對于華為手機是否應在“華為”之外使用一個(gè)新的品牌，管理層也爭論不休，難以定奪。公司內部存在兩種觀(guān)點(diǎn)。一派認為，想在消費市場(chǎng)立足，只有再造一個(gè)新品牌才有機會(huì )，并學(xué)習小米等互聯(lián)網(wǎng)手機模式，大膽走出去搶奪大眾消費市場(chǎng)。另一派則認為，如果那樣的話(huà)，華為積淀多年的品牌價(jià)值，將會(huì )受到削弱。

最終，在2013年底，任正非拍板并表態(tài)支持：“我本人積極支持兩匹馬比賽競爭”。

起步晚、負擔重、行動(dòng)緩、對手強，華為終端始終給人吉兇難料的感覺(jué)。尤其是在小米橫空出世，一舉成為本土手機品牌中最耀眼的明星之際，很多人開(kāi)始擔心華為終端是否能夠在小米的碾壓下存活。2013年榮耀品牌宣布獨立運作之際，剛剛三歲的小米已經(jīng)實(shí)現100億美元的估值。

然而，華為的華麗轉型讓這些擔心統統變成多慮。

以P系列為例。2012年，華為正式發(fā)布了華為P1，隨后陸續推出升級產(chǎn)品。一年之后，P6在歐洲斬獲了EISA年度移動(dòng)終端大獎，全球銷(xiāo)量突破400萬(wàn)部。而P7在上市僅十個(gè)月的時(shí)間里就賣(mài)出了600萬(wàn)臺。

“急行軍”榮耀，2014年銷(xiāo)量2000萬(wàn)，銷(xiāo)額24億美元。就在前段時(shí)間，華為宣稱(chēng)2015上半年榮耀手機銷(xiāo)售量超2000萬(wàn)部，提前完成了全年目標。

根據最新的市場(chǎng)數據顯示，華為以3060萬(wàn)部的出貨量、7%的全球市場(chǎng)份額，拿下2015年第二季度全球第三的排位，僅次于三星和蘋(píng)果。沉睡的獅子蘇醒了，我的擔心成為了現實(shí)。

靠什么一夜成名？

首先是對基礎技術(shù)的堅持

目前，本土手機品牌幾乎都未掌握核心零部件技術(shù)，臺灣聯(lián)發(fā)科和美國高通供應著(zhù)整個(gè)市場(chǎng)。估值過(guò)百億的小米，所做的也只是對零部件采購和組裝，然后套上軟件、硬件和服務(wù)三層“殼”而已。這種單純的組裝模式從根本上限制了利潤空間。

設想一下，你有的別人也有，你的差異化只能?chē)@“殼”來(lái)做。一旦利潤高，必然吸引競爭對手以較低的價(jià)格進(jìn)入，最終回到低利甚至薄利的水準。今天做手機的準入門(mén)檻很低，但想在核心零部件上擁有話(huà)語(yǔ)權，并非所有品牌都可以企及。

在服務(wù)電信大客戶(hù)時(shí)，華為就開(kāi)始持續投入芯片研發(fā)。因此，今天在向消費市場(chǎng)轉型時(shí)，華為格外游刃有余。通過(guò)整合全球16個(gè)研發(fā)中心，華為在產(chǎn)品研發(fā)節奏、核心供應鏈供貨、硬件與軟件協(xié)同方面確立了至關(guān)重要的優(yōu)勢。盡管現階段海思芯片主要為自產(chǎn)自銷(xiāo)，但華為與榮耀，是目前唯一實(shí)現自主移動(dòng)處理器的國產(chǎn)手機品牌，這足以為企業(yè)提供額外的利潤空間。

放眼國際，蘋(píng)果和三星也都是通過(guò)掌控核心零部件，以此提升產(chǎn)品基礎競爭力。對基礎技術(shù)的投入在短期看是成本，但在長(cháng)期來(lái)看便是利潤。

其次，耕耘多年的海外渠道

雖然做白牌讓華為遠離了消費者，但多年在海外市場(chǎng)的耕耘，使其不僅結交了朋友，而且深諳當地市場(chǎng)的規范與管理之道。相比小米邁出國門(mén)時(shí)磕磕碰碰的情形，華為終端可謂順風(fēng)順水。對于處在轉型艱難期的華為終端來(lái)說(shuō)，這是不可多得的優(yōu)勢與后盾。

其實(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊下的國內戰場(chǎng)，華為和其他老牌企業(yè)一樣，并不占有優(yōu)勢。根據數據顯示，在剛剛過(guò)去的第二季度，中國智能手機市場(chǎng)出貨量，小米仍以18%的份額位居第一。躋身全球第三的華為終端，在中國市場(chǎng)排在小米之后。

如果華為終端和小米一樣，主要營(yíng)收都依靠本土市場(chǎng)。那么今天，我們很可能看到其產(chǎn)品策略越趨保守，余承東下課。中興、聯(lián)想在移動(dòng)領(lǐng)域的先后換帥，多少能夠讓我們聞到本土市場(chǎng)的濃濃硝煙。

相對規范、更少競爭、更多利潤、了解更深，海外市場(chǎng)對華為來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直是個(gè)聚寶盆。那些在本土市場(chǎng)表現不俗的品牌，在海外市場(chǎng)的渠道規模都遠不如華為。以西班牙為例，華為占據著(zhù)當地24%的份額，意大利也拿下了20%的市場(chǎng)。華為可以輕松地將海外市場(chǎng)作為本土市場(chǎng)的輸血管道，沒(méi)有了海外市場(chǎng)，其與小米的短兵相接很容易演變?yōu)橥纯嗟哪嗵丁?/p>

最后，狼性讓轉型的痛苦得以忍受

這幾年我和很多領(lǐng)域的傳統企業(yè)交流過(guò)，無(wú)不是對轉型充滿(mǎn)期待，但同時(shí)對轉型之痛心存恐懼。因為這痛絕非短痛，而是要一直痛到企業(yè)完成蛻變?yōu)橹?。很多企業(yè)向我求教無(wú)痛或是微痛的方法，我告訴它們：“要想不痛，只能原地不動(dòng)。”盡管渴望轉型，但仍有許多企業(yè)選擇觀(guān)望，期許能找到無(wú)痛的轉型術(shù)。另一些企業(yè)雖然啟動(dòng)了轉型，但遇痛則退，收效甚微，最終磨滅了信心。

與這些企業(yè)不同，一向強調服從、注重狼性的華為在越是艱難的路上越顯出長(cháng)效。

對用戶(hù)體驗的理解不夠到位？不要緊，緊盯同行照貓畫(huà)虎。于是，在轉型早期，我們時(shí)常聽(tīng)到華為終端的一些奇怪言論。

對設計的把控力不足？不要緊，請頂尖團隊或個(gè)人來(lái)主導。于是，我們看到華為的手機設計越來(lái)越不像華為的作品，但越來(lái)越有感覺(jué)。

對消費品的市場(chǎng)影響力有限？不要緊，放低身段，該吹牛吹牛該罵人罵人。于是，我們看到一貫低調的華為出了個(gè)大嘴余承東。雖然在公司內部爭議不斷，但他為華為終端打造了一個(gè)前所未有的粉絲群體。就這樣，余承東麾下的華為終端軍團在一知半解中且行且學(xué)，硬生生在本土市場(chǎng)撬出一個(gè)大缺口。

多了一股“大叔”味

自主技術(shù)、海外渠道和咬牙堅持為轉型中的華為終端打下了堅實(shí)的基礎。但光有基礎沒(méi)有品牌依然事倍功半?？上У氖?，華為的核心層雖然明白這個(gè)道理，但卻在很長(cháng)一段時(shí)間里猶猶豫豫。早已全球知名的“華為”品牌怎么就不能讓自己的手機借勢高飛呢？許多人想不明白。

品牌策略不清晰

消費市場(chǎng)里，沒(méi)有品牌就談不上真正的用戶(hù)體驗。“華為”品牌幾十年在企業(yè)市場(chǎng)塑造的形象，只在企業(yè)市場(chǎng)具有影響力。在消費市場(chǎng)，反而給用戶(hù)增添了不必要的認知慣性。

在很多用戶(hù)眼中，“榮耀”與“Mate”“P”一樣，是一個(gè)產(chǎn)品而不是品牌，這個(gè)問(wèn)題十分嚴重。如果華為因為眼前突然的成功，而對此忽視的話(huà)，未來(lái)的代價(jià)將是巨大的。

品牌、設計和用戶(hù)體驗，是消費產(chǎn)品的三位一體觀(guān)。如果用戶(hù)不能從產(chǎn)品中沉淀出對品牌的理解，再大的成功也不過(guò)是曇花一現。

以摩托羅拉的刀鋒手機為例，出色的工業(yè)設計、出色的命名、出色的營(yíng)銷(xiāo)，為頹勢中的企業(yè)帶來(lái)一線(xiàn)生機。但摩托羅拉沒(méi)能意識到，也沒(méi)能把握住這次性命攸關(guān)的喘息機會(huì )。刀鋒手機成為市場(chǎng)的一個(gè)標志性產(chǎn)品，卻未能在用戶(hù)心中刻下品牌精髓。因為彼時(shí)的摩托羅拉，早已迷失方向。

用戶(hù)體驗的秘密首先在于，企業(yè)要清楚自己傳遞的是什么，而不是任由用戶(hù)自己理解和沉淀。不能清晰定義自己品牌的企業(yè)沒(méi)有用戶(hù)體驗可言，在這個(gè)意義上，華為“榮耀”的含義很不清晰。

作為對戰小米的低端品牌，首先從名字上，“榮耀”就讓人倍感尷尬。這是一個(gè)讓70后有強烈共鳴的詞，或許正是一群70后的管理者在會(huì )議室閉門(mén)敲定出的。而在80、90后眼中，這個(gè)名詞極其普通，華為憑什么以此挑戰深諳新生代粉絲之道的小米呢？

華為終端的消費品牌還有很長(cháng)的路要走。盡管這是華為品牌的搖擺策略造成的歷史遺留問(wèn)題，但解鈴還須系鈴人，把率性還給粉絲，把榮耀歸于華為。這是華為應該重新思考和修正的品牌策略。

設計缺乏品牌指導

好在，品牌策略的蹣跚并沒(méi)有影響華為的設計策略。中高端的Mate系列和P系列，儼然具備了大品牌的設計感與精致感。就連周邊的配件產(chǎn)品，也閃爍著(zhù)設計的思考與靈感。

比如TalkBand手環(huán)，將手環(huán)與藍牙耳機合二為一，巧妙地讓耳機部分隱藏起來(lái)，保持了手環(huán)圓潤一體的手感。這是過(guò)去華為難以出現的奇思妙想。但是，缺少了品牌策略的指引，設計的方向變得難以駕馭。華為的消費產(chǎn)品，或多或少還會(huì )帶著(zhù)一股“大叔”味。在復雜多變的消費市場(chǎng)，沒(méi)有品牌的引導，迷失的是自己，失去的是用戶(hù)。

當所有人都在關(guān)注三星的滑坡與小米的奇跡時(shí)，華為終端以黑馬之勢沖入眾人的視野。對此，我并不感到意外。我知道這一天終將到來(lái)，不確定的是什么時(shí)候。

所幸，這一天的到來(lái)并不算晚，急行軍式的推進(jìn)讓華為在硝煙散去前趕到了戰場(chǎng)。沒(méi)有充分休整就加入戰斗，依靠的是嚴格的紀律和頑強的斗志。然而，華為目光注視的不是小米，而是蘋(píng)果和三星。但今天的華為尚未打造出可以和蘋(píng)果、三星分庭抗禮的消費品牌。在品牌、設計和用戶(hù)體驗上，華為這幾年學(xué)會(huì )了許多。但對于如何讓品牌、設計和用戶(hù)體驗融為一體，華為還需要更多的思考與探索。

成為黑馬，是好事，也是新的挑戰的開(kāi)始。華為，你準備好下一波的沖刺了嗎？