截至今年,波司登連續19年在羽絨服市場(chǎng)上市場(chǎng)占有率第一。對于這個(gè)第一，波司登董事長(cháng)高德康心里充滿(mǎn)矛盾和不安。另一組數字更讓人揪心：2012年集團銷(xiāo)售額93億元，2013年是82億元，2014年直降至62.93億元，年平均下降率超過(guò)12%。

對于這種窘態(tài)，高德康的總結是：“成本和資源投入獲得暴利的時(shí)代一去不復返了，產(chǎn)業(yè)結構需要調整，發(fā)展需要轉型，驅動(dòng)方式需要轉變。”歸納為一條，就是向多元化轉變。

對于這個(gè)客觀(guān)而又美好的描繪，人們卻看到另一種注釋?zhuān)?013年波司登關(guān)閉門(mén)店3000多家，2015年關(guān)閉5000多家,執行“四季化”的行政總裁梁旭輝離職，與日本伊藤忠合作被獨立董事否決——波司登這只巨鴨老了，翅膀擺不動(dòng)了。

羽絨市場(chǎng)飽和，業(yè)務(wù)螺旋式收縮

在2015年7月，波司登公布了其2014年業(yè)績(jì)，勉強保住62.93億元營(yíng)收，成績(jì)已是不錯，如果不是高德康在幾年前就意識到依賴(lài)羽絨單一產(chǎn)業(yè)的危險，實(shí)施了以羽絨為核心，向綜合服飾服務(wù)商的“四季化”方向轉移，今天波司登恐怕連40億元的盤(pán)子都難保住。

產(chǎn)品老化，失去競爭力

截至2015年，全國共有3500多家生產(chǎn)廠(chǎng)和近100多個(gè)羽絨品牌，市場(chǎng)嚴重飽和。羽絨服市場(chǎng)顯露下滑跡象：鴨鴨、雪倫、紅豆商場(chǎng)零售額下滑5.15%，此后5年下滑速度均達到1.5%以上，羽絨品牌前十無(wú)一逆襲。高德康對集體走衰感到震驚，時(shí)年波司登下滑率接近15%。

一個(gè)重要原因是冬裝消費風(fēng)向陡變。2008年始，日韓時(shí)尚風(fēng)靡全亞洲，消費者追捧日韓系，冬裝時(shí)尚一夜間變成哈韓哈日的里三件外三件的精巧打扮。而波司登生產(chǎn)線(xiàn)上流出的依然是陳舊的款式，臃腫、保守、缺少時(shí)尚氣息。天也不作美，2009年起，南北氣候變暖，羽絨服的保暖需求被降低。韓日潮流撲面而來(lái)的同時(shí)，羽絨服市場(chǎng)還受到另一股風(fēng)潮的威脅，歐系的皮草、歐版PU皮、天鵝絨、提花面料、皮革、羊毛材質(zhì)大規模進(jìn)入，直接把材質(zhì)單一、款式老套的波司登一拳打倒。

另一方面，代表世界流行前沿的品牌LouisVuitton、Dior、Armani倡導的流暢、優(yōu)雅的冬裝理念也成為內地潮流，外資快時(shí)尚品牌H&M、ZARA、C&A在內陸的大規模擴張，也帶來(lái)更多新面料冬裝的普及，這些都讓內地消費者大開(kāi)眼界，內地羽絨服市場(chǎng)遭受到了歷史性的顛覆，這是世界性潮流，不可阻擋。

高德康知道潮流不可抗拒，他一方面指揮研發(fā)團隊推出“秋羽絨”輕薄型羽絨服，力圖對老產(chǎn)品植入新概念，延長(cháng)銷(xiāo)售周期。另一方面，他也意識到，依靠羽絨市場(chǎng)已經(jīng)很難保住波司登的地位，在多重壓力之下，波司登提出了以羽絨服為核心，向男裝、女裝、童裝多元發(fā)展，彌補單一業(yè)務(wù)不足，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的“四季化”戰略。

內需不振，渠道提速失控

競爭環(huán)境在變，但服裝業(yè)簡(jiǎn)單粗放的外延擴張模式并沒(méi)有改變，波司登選擇了粗放式擴張，店鋪從8300多家，猛然增長(cháng)到13000多家。消費不足，導致內地羽絨服行業(yè)性積壓。

庫存占據大量資金，為清庫存，波司登鋌而走險，減少直營(yíng)，擴張加盟，允許加盟商20%退貨，并且鼓勵經(jīng)銷(xiāo)商在三四線(xiàn)城市大規模開(kāi)店以利于消化庫存。渠道快速擴展，但店面多不代表出貨快，消費不振導致經(jīng)銷(xiāo)商同樣大量積壓，波司登不得不取消退貨政策，庫存造成加盟商資金不暢，積壓導致品相降低。加盟商不得不在價(jià)格上大開(kāi)殺戒，促銷(xiāo)、打折、跳樓價(jià)此起彼伏，引起行業(yè)性低價(jià)競爭風(fēng)潮，“殺氣”如風(fēng)的羽絨市場(chǎng)環(huán)境極速惡化，整個(gè)羽絨服市場(chǎng)銷(xiāo)量連續4年同比負增長(cháng)。低價(jià)競爭反而造成了奢侈品牌的機會(huì )，此期間，多品種、高規格、全天候服務(wù)的快時(shí)尚和奢侈品牌快速在內地擴張，增長(cháng)率均達到15%以上。羽絨市場(chǎng)被壓縮，消費觀(guān)念轉變的大背景下，波司登在2009年3月，及時(shí)提出了以羽絨業(yè)務(wù)為核心的“多品牌化”、“四季化”、“國際化”等策略。

點(diǎn)評：有分析認為，波司登羽絨業(yè)務(wù)此前偏重“性?xún)r(jià)化”，應立體覆蓋或向中高端轉移，這種判斷并不符合實(shí)情。波司登在2009年前后也曾試圖依托雪中飛、冰潔、康博三個(gè)子品牌，實(shí)施高中低防守，分別對快時(shí)尚和奢侈品牌進(jìn)行防御。但是波司登受限于兩個(gè)方面：一個(gè)是渠道，一個(gè)是品牌。

波司登擅長(cháng)的是大型商超的貨柜和城市的街邊專(zhuān)賣(mài)店。此時(shí)，無(wú)論快時(shí)尚還是奢侈品牌，要么是依托超大規模的大店模式，要么是依托一線(xiàn)城市的國際機場(chǎng)、購物中心等超豪奢標桿性商場(chǎng)渠道，香奈爾、LV、GUCCI、Dior能賣(mài)到30000元一件，波司登賣(mài)到2000元都會(huì )讓消費者感覺(jué)貴，顯然兩者不是一個(gè)平臺級的對手。

也有人提到把羽絨服做精，專(zhuān)注于深度發(fā)展，做高端市場(chǎng)。但是從市場(chǎng)和消費者角度講，市場(chǎng)飽和，波司登形象根深蒂固，不但不可能與奢侈品牌進(jìn)行交集，連與內資品牌較量也不具有優(yōu)勢。所以“四季化”對于波司登來(lái)講，是一種無(wú)奈，也是一種必然。

富二代領(lǐng)銜，“四季化”難有為

2011年波司登整體銷(xiāo)售83億元，2012年93億元，2013年82億元，整體下滑趨勢明顯，從中不難看出，主品牌陷入慣性下滑軌道，“四季化”是一種必然的戰略轉移。

波司登的“四季化”戰略基本是以自營(yíng)和參股兩種形式進(jìn)行的。但是對于這些品牌并沒(méi)有平均用力。

偽國際化，男裝付出代價(jià)

2005年開(kāi)始，波司登創(chuàng )立自有品牌波司登男裝。波司登男裝的董事長(cháng)是高德康的長(cháng)子高曉東，推出男裝是波司登實(shí)施“四季化”的重要布局，另一方面，也為高曉東提供一個(gè)練兵場(chǎng)，最高時(shí)他曾把男裝銷(xiāo)售額做到年銷(xiāo)售5.8億元。

也許是為了急于和波司登品牌做切割，高曉東一來(lái)就把波司登男裝定位成國際化品牌，起步放在了英國，宣稱(chēng)是國際化運營(yíng)。包括重金砸了3億元在倫敦中心商業(yè)區成立海外旗艦店，在紐約開(kāi)設時(shí)尚體驗店，現身紐約時(shí)裝周等一系列高大上的品牌運作。高曉東希望迅速扭轉消費者對波司登的品牌認知，帶動(dòng)國內波司登男裝銷(xiāo)售，特別是利潤豐厚的商務(wù)男裝市場(chǎng)。

不該花的花了，該花的卻不花。雖然波司登男裝在國內迅速建立起近1000家營(yíng)銷(xiāo)終端，增速50%。然而比起實(shí)力雄厚的勁霸、海瀾之家和柒牌，仍然規模太小，它們的渠道店面均超過(guò)3000家。在波司登男裝陶醉于國際化運營(yíng)時(shí)，國內傳統男裝品牌深耕于國內市場(chǎng)，勁霸在央視廣告投放達到5000萬(wàn)元，而海瀾之家和柒牌也是央視?？?，反復向消費者宣傳“男人衣柜”和“30年板型經(jīng)驗”。反觀(guān)波司登男裝，雖然在海外砸了不少錢(qián)，但并沒(méi)有做出一款真正的“爆款”產(chǎn)品，國內宣傳又不夠，因此一直沒(méi)有樹(shù)立起高曉東渴望的“國際化品牌”。在國內男性消費者眼里，波司登男裝始終不如勁霸、海瀾之家和柒牌專(zhuān)業(yè)，總是擺脫不掉母公司的影子。

而波司登男裝近幾年糟糕的銷(xiāo)售數據，基本宣告了高曉東的國際化品牌策略失敗。2012年還依賴(lài)主品牌拉動(dòng)業(yè)績(jì)上升，但2012年后連續走弱，2012年男裝銷(xiāo)售額為4.8億元，同比下降30%，被迫關(guān)閉門(mén)店146家。隨后2013年和2014年則分別下降為4.78億元和2.76億元，下滑高達42.3%。

錯失快時(shí)尚，女裝前景黯淡

男裝折戟海外，波司登的女裝又如何呢？

2009年9月，波司登參股美國街頭潮流快時(shí)尚品牌洛卡薇爾；2011年，波司登推出自有快時(shí)尚女裝品牌瑞琦；隨后又以擴股增資的方式獲得了摩高休閑品牌、杰西女裝和蘭博星童裝三個(gè)品牌56%、51%和70%的股權。

有速度，不代表成功。女裝市場(chǎng)，競爭更慘烈，外有艾格、ONLY、ESPRIT，內有衣戀、歐時(shí)力、真維斯南北通吃。瑞琦和杰西皆以25～40歲女性為主，幾乎與對手的消費者重疊，兩者之間也各有利益，在渠道商互不相讓?zhuān)瑢е铝藘炔恐貜透偁?。無(wú)奈之下，波司登將瑞琦定位北方市場(chǎng)，杰西延續收購前的南方優(yōu)勢，形成品牌策應，擊破女裝江湖。

高德康給瑞琦的任務(wù)是依托加盟商2年內開(kāi)設80家店鋪，但瑞琦這一品牌并未得到加盟商認可，3年時(shí)間僅僅開(kāi)了27家店鋪，反而投入了大量資金。對于這個(gè)前景不明的自有品牌，2014年，高德康痛下決心終止“瑞琦”品牌運作。杰西則依托收購前的自有渠道占據南方市場(chǎng)，繼續運營(yíng)。

此時(shí)，女裝市場(chǎng)以大店面、多產(chǎn)品、快周轉為經(jīng)營(yíng)風(fēng)向。ZARA、H&M、GAP的店面均在500平方米以上，ZARA最短7天就能完成從設計到上柜的新品過(guò)程，一年里能推出大約120000種時(shí)裝，H&M達到同樣水平需要12天。夾縫里求生，難度本來(lái)就大，快時(shí)尚的靈敏供應鏈所展現出來(lái)的節奏，使得杰西相形見(jiàn)絀。而杰西是以仿版為主，新品從設計到定型周期超過(guò)對手一半，快時(shí)尚消費機會(huì )稍縱即逝，使得波司登在女裝市場(chǎng)沒(méi)有建立競爭優(yōu)勢。

到了2014年，洛卡薇爾休閑裝、瑞琦女裝也全部被砍掉，只留下了波司登男裝、杰西女裝和摩高休閑三個(gè)“四季化”品牌。

讓我們再次把時(shí)鐘撥回到2011年，那時(shí)，高德康曾經(jīng)信心滿(mǎn)滿(mǎn)地對媒體表示：“幾年內將非羽絨服產(chǎn)品比例增加到40%以上。”結果是令人失望的，截至2015年，最新公布的2014財年，波司登總銷(xiāo)售額62.93億元，羽絨業(yè)務(wù)40.80億元，非羽絨業(yè)務(wù)占10.11億元，非羽絨業(yè)務(wù)僅占整個(gè)銷(xiāo)售額的16%?？梢?jiàn)，波司登的“四季化”并不盡人意。

點(diǎn)評：“四季化”前景美好，現實(shí)坎坷，無(wú)論是男裝還是現存的杰西女裝和摩高休閑，在品牌和渠道上都不具備獨特的優(yōu)勢。

品牌營(yíng)銷(xiāo)是服裝市場(chǎng)不可或缺的手段，但波司登的品牌投入主要在羽絨產(chǎn)業(yè)上。2009年，波司登羽絨業(yè)務(wù)廣告2.2億元，但非羽絨業(yè)務(wù)投入不足其30%。男裝除在2009年啟用王力宏代言外，并無(wú)新的舉措。

杰西女裝和摩高女裝因為是合作品牌，也顯得投入猶豫。僅在時(shí)尚雜志和部分網(wǎng)絡(luò )投放，而瑞琦幾乎沒(méi)有品牌廣告帶動(dòng)，而羽絨領(lǐng)域卻不斷邀請楊冪、李晨、阿嬌來(lái)保持品牌熱度。

在渠道上，波司登想通過(guò)加盟商的形式，節約自有資金，并把店面面積局限在60平方米左右。但自2009年起，歐美風(fēng)潮風(fēng)行，艾格、ZARA等女裝品牌在華擴張，店面規模幾乎都采用大店模式。而且，無(wú)論是快時(shí)尚還是奢侈品牌都是以少量、快速消費、高規格購物享受為主。顯然波司登沒(méi)有把握住這種脈動(dòng)，從而喪失了機會(huì )。

家族式管理昏招不斷，船大難掉頭

波司登幾乎是高德康一手帶大的，家族管理是波司登的一個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)，家族管理決策快，干擾少，反應迅速，客觀(guān)講有優(yōu)勢。董事會(huì )成員中有十幾個(gè)為家族或親戚關(guān)系，同甘共苦，高德康擔任董事長(cháng)近30年，波司登取得了羽絨服第一的地位。

但是當社會(huì )發(fā)展到今天“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代，這個(gè)世界好像不同了，一個(gè)人的智慧或者一個(gè)家族的智慧好像不夠用了，特別是曾被寄予厚望的富二代高曉東，己被證明無(wú)力帶波司登回天的情況下，高德康反思也許需要引進(jìn)更多人才，更多資源相互協(xié)作。

2014年5月，高德康聘請了有國際背景的職業(yè)經(jīng)理人梁旭輝，擔任波司登行政總裁，梁旭輝有良好的連鎖管理背景和運營(yíng)，熟悉快時(shí)尚的大店模式和渠道模式，所以梁旭輝一上來(lái)就大刀闊斧地改革波司登粗獷的管理模式，先將羽絨服板塊上不同定位的品牌在渠道上做出調整。波司登、雪中飛品牌以實(shí)體店經(jīng)營(yíng)為主，康博主打區域市場(chǎng)，冰潔則定位年輕消費群體，并側重線(xiàn)上經(jīng)營(yíng)，希望能拉動(dòng)羽絨產(chǎn)品的回升。

對于非羽絨業(yè)務(wù)，梁旭輝啟動(dòng)終端門(mén)店改造，將僅有的20多家面積在400~500平方米的中型旗艦店轉型為品牌集合店、體驗店，彌補單品的不足。梁旭輝的做法也得到多數獨立股東的認可。

但波司登已經(jīng)運營(yíng)了30年，千頭萬(wàn)緒，船大難掉頭，短期內很難整合流暢，梁旭輝只能一步步地梳理、調整。但是急切的高德康似乎更迫切想看到立竿見(jiàn)影的效果，兩者之間無(wú)法達成一致。2014財年，波司登營(yíng)收62.93億元，比上年下滑23.6%，凈利僅為1.32億元。高德康顯然失去了耐心，高德康很希望梁旭輝能以某種保證，促成業(yè)績(jì)回升，但是梁旭輝顯然不適應這種粗獷的合作模式。2015年2月，無(wú)法妥協(xié)的雙方只得分道揚鑣。2015年上半年，波司登整體業(yè)績(jì)仍在下滑。

點(diǎn)評：家族式創(chuàng )業(yè)的企業(yè)家的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都很明顯，有激情、聰明、執行力強，但粗暴、自負。對于業(yè)外智慧往往是一種矛盾的心態(tài)，要么期望值過(guò)高，要么不予重視。

而另一方面，在現代股權模式下，互聯(lián)網(wǎng)式的平衡、對等管理模式已成為主流方向，過(guò)去單一依靠創(chuàng )業(yè)者決策的模式已經(jīng)受到挑戰，獨立董事已經(jīng)成為一股新的矯正制衡力量。