“賢者居上，能者居中，工者居下，智者居側。”古代的很多用人智慧是可以繼承的，但成功的法則并不是刻板的。信息時(shí)代的管理法則正在迅速進(jìn)化，只有根據自己的行業(yè)與時(shí)俱進(jìn)才是取勝之道。

滑鐵盧戰役之前，拿破侖兵分兩路，自己帶領(lǐng)三分之二的軍隊去迎擊威靈頓統領(lǐng)的聯(lián)軍，另外三分之一交給副帥格魯希，任務(wù)是追擊布呂歇爾的普魯士軍隊。

格魯希按預計方向追擊普軍，卻始終沒(méi)有發(fā)現敵人。第二天早晨，正在吃早餐的格魯希聽(tīng)到遠處的炮聲，就是否支援征求大家的意見(jiàn)。副司令熱拉爾急切地要求“立即向開(kāi)炮的方向前進(jìn)！”第二個(gè)發(fā)言的軍官也贊同說(shuō)：“趕緊向開(kāi)炮的方向轉移，只是要快！”所有的人都認為拿破侖已經(jīng)發(fā)起了攻擊。格魯希非常不快地說(shuō)：“在皇帝撤回成命前，決不偏離自己的責任。”軍官們絕望了，大炮聲卻在這時(shí)不祥地沉默了下來(lái)。

拿破侖的軍隊和威靈頓的聯(lián)軍提前在滑鐵盧相遇，雙方激戰，旗鼓相當。這時(shí)，只要一方有援軍就可以包圍另一方，從而就能取得決定性的勝利。由于格魯希固守拿破侖的命令，準備追擊布呂歇爾，所以沒(méi)有及時(shí)支援，拿破侖兵敗滑鐵盧。

此前，格魯希戰功無(wú)數，是一位常勝將軍，但僅僅因為一次致命的決策失誤，就葬送了整個(gè)戰爭。然而，如果在拿破侖和格魯希之間有一部電話(huà)，那么戰爭的歷史就會(huì )被改寫(xiě)，這種錯誤也就可以避免了。

科特勒認為，無(wú)論是軍隊作戰、企業(yè)管理、產(chǎn)品銷(xiāo)售、政府管理，還是公共事業(yè)、公益組織的管理都有很多相似之處。所有的管理之中，對信息的收集、分析、加工、傳達等都占有很大的比重。

所以，信息技術(shù)的變化勢必影響到管理變革。但實(shí)際上，只有很少的行業(yè)、很少的管理者意識到信息技術(shù)對管理、選人、用人的巨大影響，并做出相應的調整。大部分企業(yè)無(wú)論是組織方式，還是管理理念都還停留在前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

為什么是扁平化？

如果拿破侖和格魯希能及時(shí)通信，拿破侖就可以指揮格魯希，不用他在遠程根據推斷進(jìn)行決策。信息技術(shù)會(huì )讓信息更分散，讓權力更集中?，F代企業(yè)，高層領(lǐng)導都異常繁忙，他們的時(shí)間被密密麻麻的會(huì )議全部占領(lǐng)。信息層層傳導，但最終還得由大領(lǐng)導拍板。

另一個(gè)方面，組織卻在瘋狂膨脹，管理崗位多得嚇人。

道光年代，中國大約有4億人口，全國的文官總數約有11316個(gè)?，F在一家大型公司的管理者數量都遠超清朝一個(gè)帝國的官員數量。公司雖然只有“經(jīng)濟指標”這一項任務(wù)，但其涉及的決策、選擇和管理任務(wù)比農業(yè)社會(huì )的一個(gè)國家還復雜。

企業(yè)的領(lǐng)導崗位是因分工和規模產(chǎn)生的。智能型組織是企業(yè)解決復雜性的一種主要方案，公司需要戰略，就設立一個(gè)戰略部；需要合作就設立一個(gè)對外合作部等。要命的是，這種擴張幾乎是無(wú)窮盡的，而且組織還會(huì )形成縱橫交錯的嵌套。比如，公司有公司級的競爭對手分析部門(mén)，產(chǎn)品線(xiàn)、區域銷(xiāo)售部都會(huì )設置自己相應的部門(mén)，具有無(wú)窮的擴展性。

一個(gè)工人生產(chǎn)一塊香皂，兩個(gè)工人就生產(chǎn)兩塊。如果是智力工作者就不存在這種疊加性。兩個(gè)人為同一目的寫(xiě)代碼只能用一份，一百多人搞戰略也未必有一個(gè)人搞得好。這個(gè)道理十分淺顯，但真正明白，并且避免了智力工作庸常設計模式的公司還尚未出現。

其情形就像早年網(wǎng)絡(luò )把計算機連接在一起，人們說(shuō)信息直接在屏幕上傳閱，方便快捷，可以無(wú)紙辦公。而事實(shí)則是由于計算機、打印機、復印機的組合，我們要用比前計算機時(shí)代多得多的紙張。直到現在，也就是二十年后，人們才逐漸習慣在計算機上看信息，不是打印成紙張。

“扁平化”管理方法已經(jīng)成為一個(gè)被大多數人推崇和認可的口號，而實(shí)際上僅僅停留在口號層面上，根深蒂固的習俗讓人們固守傳統金字塔的管理模式。例如，越級匯報或者溝通信息在現在絕大多數組織里是一種禁忌。上級領(lǐng)導還是習慣于藏匿一些本可以公開(kāi)的信息，通過(guò)信息不對稱(chēng)鞏固自己的地位。

通常，我們認為扁平化的組織更適合創(chuàng )新，而傳統的等級森嚴的組織執行力似乎更強。各種管理都有一個(gè)共同的職能，就是建立秩序，如果沒(méi)有秩序，亂哄哄的一團，組織合力就不強。而建立秩序有很多手段，比如賦予領(lǐng)導權威，下級不能越權匯報，從上到下的單向考核制度等。

單間里秩序往往會(huì )犧牲組織成員的創(chuàng )造力，讓下級變成執行確定任務(wù)的螺絲釘。各國軍隊都是一個(gè)上下級等級森嚴的官僚型組織，因為軍隊幾乎不需要創(chuàng )造力和創(chuàng )新力，任務(wù)非常單純。亨利·福特在確立了“T型車(chē)”的優(yōu)勢之后，十幾年一直生產(chǎn)一成不變的“T型車(chē)”，不需要創(chuàng )新，流水線(xiàn)的生產(chǎn)方式讓工人各司其職，按節拍生產(chǎn)。他也不需要管理者，數萬(wàn)人都聽(tīng)命于福特一人，建立了最大的扁平化組織，但這種扁平化組織是沒(méi)有創(chuàng )造力的扁平化組織。

獨裁的層級組織，不允許低級別的員工發(fā)聲，以確保執行力。但這種高度依賴(lài)上位管理者的模式，“遇明君則強，遇常君則弱，遇昏君則亡。”一個(gè)組織的績(jì)效完全取決于領(lǐng)導者的本領(lǐng)和看法，這樣的管理模式和用人策略已經(jīng)無(wú)法適應迅速變化的商業(yè)現實(shí)。

學(xué)習能力與開(kāi)放性共存

于是，學(xué)習能力和開(kāi)放性成為選拔管理者最重要的指標。

問(wèn)題是，大家對于什么是學(xué)習能力和開(kāi)放性并沒(méi)有一致的看法，它并不是看書(shū)能力，也不等于在學(xué)校的考試能力。工作中的學(xué)習能力是一種性格和心智模式，學(xué)習能力的強弱主要在于能否接受新知識、新觀(guān)念，可否改變自己固有的看法。

學(xué)習能力與個(gè)人稟賦相關(guān)，同時(shí)也與一個(gè)人是主動(dòng)接受新事物還是回避新事物的態(tài)度有關(guān)。通常隨著(zhù)年齡的增長(cháng)，一個(gè)人的學(xué)習能力會(huì )不知不覺(jué)地開(kāi)始下降。40歲以后的人很容易變得固執己見(jiàn)，不接受新事物，不加入新圈子，不理解新時(shí)尚等都是學(xué)習能力下降的表現。

英語(yǔ)中有一句諺語(yǔ)——老狗學(xué)不會(huì )新把式，說(shuō)的就是年齡增加會(huì )導致人喪失學(xué)習能力。但這種自然柜式是可以克服的。

王石去劍橋游學(xué)時(shí)已經(jīng)60多歲了，這個(gè)年齡通常很難接受新事物，融入新群體之中。我們最常見(jiàn)的現象就是老年人很難改變喜歡“家鄉口味”的習慣，這實(shí)際上是學(xué)習能力下降的特征。王石并不清楚其背后的含義，只是認為中國人有一個(gè)難以改變的胃?；貋?lái)之后，王石講了這樣一個(gè)故事：

劍橋大學(xué)有一位頗有成就的華人，在劍橋大學(xué)工作了十幾年，當上了院士。但我發(fā)現他與學(xué)院內其他英國同事很少交流。我去學(xué)習了三個(gè)月，就進(jìn)入了英國老師們的圈子。這位華人院士很奇怪，問(wèn)我怎么會(huì )與大家如此熟悉，說(shuō)他多年來(lái)與這些英國老師都沒(méi)有多少交往。

這位院士為什么難以進(jìn)入英國老師們的圈子？我想，是因為華人院士的“中國胃”。華人院士不吃西餐，每頓飯都要回家吃中餐。英國老師們多在俱樂(lè )部吃飯，吃飯就是思想和情感交流最好的時(shí)候。我每到一個(gè)新國家、新地方，都堅持吃當地的食物。想擁抱世界，就要有一個(gè)擁抱世界的胃。擁抱世界的胃，幫我很快融入了劍橋大學(xué)的教師圈子。

王石逼著(zhù)自己吃西餐，逼著(zhù)自己主動(dòng)和當地人交往，用有形、具體的方法克服逐漸退化的學(xué)習能力。對于任何一個(gè)管理者而言，這都是非常重要的一點(diǎn)。

馬克·扎克伯格很年輕就取得了巨大的成功，今年他才只有31歲。為了讓自己接受新事物，鍛煉學(xué)習能力，他給自己制定了學(xué)習外語(yǔ)的目標，并且要求自己每個(gè)星期都要認識一個(gè)新人。

喪失學(xué)習能力的人領(lǐng)導一家企業(yè)，企業(yè)會(huì )逐漸落伍，領(lǐng)導一個(gè)部門(mén)，部門(mén)會(huì )沉沒(méi)。在競爭激烈，變化迅速的時(shí)代，學(xué)習能力是選用管理者最重要的考量標準。

知人者智，自知者明

有一次，我問(wèn)一個(gè)長(cháng)期在發(fā)達國家工作的人，是不是總體上老外更聰明，更睿智一些？他說(shuō)，也不是?？傮w上，老外和中國人聰明程度差不多，但老外有一個(gè)習慣，他們一般不對自己不明白的事情發(fā)表看法，他們似乎比較清楚自己懂什么和不懂什么。

盡管孔子兩千多年前倡導的“知之為知之，不知為不知，是知也”廣泛流傳，可中國人在“知之”或是“不知”的問(wèn)題上一直比較糊涂，大多數人都習慣對自己不明白的事評頭論足。我猜測，這很可能與中國八股文的應試教育有關(guān)，課本上直接給出結論，不問(wèn)緣由也不講為什么這樣做。在每個(gè)中學(xué)生學(xué)習的政治或者其他課程中，都種下了一顆錯誤的種子。課本聲稱(chēng)哲學(xué)是高于其他學(xué)科的學(xué)科，是對其他學(xué)科的概括、總結和提升。

事實(shí)上，只有科學(xué)才是確定性強的東西，哲學(xué)是一種比較樸素的思考。既然樸素的思考高于嚴謹的科學(xué)，那么一般人樸素的思考也可以去置喙專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，領(lǐng)導的“哲學(xué)”當然可以統領(lǐng)專(zhuān)業(yè)，這是一種很糟糕的導向。

《道德經(jīng)》上說(shuō)“知人者智，自知者明”，據說(shuō)這是“明智”一詞的由來(lái)。“明智”對于管理者而言是極為重要的素質(zhì)，明智才能避免“職位佯謬”。管理者的意思總是會(huì )決定大家的行動(dòng)方向，即使是錯誤的，通常也會(huì )被執行，這就是職位佯謬。

如果是在信息時(shí)代，拿破侖就可以遠程置喙格魯希的行動(dòng)。另外一方面，信息時(shí)代也有比過(guò)去多得多的信息。處理這么多信息的一個(gè)重要方法就是專(zhuān)業(yè)分工，許許多多的人和部門(mén)有了專(zhuān)業(yè)。專(zhuān)業(yè)問(wèn)題最好由專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行判斷和領(lǐng)導。

選拔管理者也必須要有專(zhuān)業(yè)性，改革開(kāi)放前，靠行政級別定干部崗位已是久遠的歷史。管理者本人必須是一個(gè)專(zhuān)業(yè)人士，管理研發(fā)的人不懂得研發(fā)，CFO不懂財務(wù)，宣傳部門(mén)的領(lǐng)導自己不會(huì )寫(xiě)材料是不可取的。盡管有游泳教練不會(huì )游泳，優(yōu)秀的籃球運動(dòng)員未必會(huì )成為優(yōu)秀的教練這種反面例子。專(zhuān)業(yè)人士管理專(zhuān)業(yè)，能夠身先士卒，熟知執行的細節非常重要。

潛在的管理者一點(diǎn)都不稀缺，只是被層層疊疊地壓在金字塔底下沒(méi)有表現的機會(huì )。所以，管理崗位用人不需要將就。兩位游泳教練，都可以教游泳，還是要找自己也會(huì )游泳的那位。如果你準備在兩位研發(fā)人員中提拔一位做主管，但對該選誰(shuí)猶豫不決，我可以告訴你一個(gè)原則，就是選編碼更好的那一位。

傳承與創(chuàng )新

技術(shù)在變，人性未變。傳統管理智慧中對“人”的管理依然有效。

作為一種等級鮮明的靈長(cháng)類(lèi)動(dòng)物，在茹毛飲血的原始時(shí)期就有頭領(lǐng)對群體進(jìn)行“管理”。文明社會(huì )是以原始社會(huì )為基底逐漸演化的產(chǎn)物，它需要一些類(lèi)似于原始社會(huì )的“管理”，在具體方案上卻比原始社會(huì )復雜、精細許多。

絕大多數人都有不合適組織的成分，如懶惰、拖延癥甚至過(guò)分自私、損人利己。每個(gè)人都有自己的看法、意見(jiàn)和方法，為了實(shí)現目標，必須通過(guò)管理組織起來(lái)，克服人們天性中不利于組織工作的特性。

從這一點(diǎn)上說(shuō)，現代管理、用人之道和古代沒(méi)有什么不同。古代很多用人智慧是可以繼承的，例如“賢者居上，能者居中，工者居下，智者居側”等。

傳統管理的智慧和原則，重點(diǎn)是考量管理者本人的德行，如管理者應該公正、少私心，具有較好的是非判斷力，有堅強的意志和自控力等。這些用人原則并不會(huì )隨著(zhù)時(shí)間褪色，所有時(shí)代的管理都有很大的部分是管人，這一點(diǎn)從古至今都是相似的。

人力資源學(xué)科的發(fā)展對人才的選、用、育、留提供了一些基本原則，但它絕非一個(gè)嚴密的學(xué)科。每個(gè)成功的領(lǐng)導者在對待人才問(wèn)題上都有自己獨特的見(jiàn)解和主張，關(guān)于人才的選拔和使用也并非只有一種成功的方法。

每個(gè)領(lǐng)導者都會(huì )慢慢形成自己的選人、用人標準，這些標準或顯性或隱式。每個(gè)公司會(huì )形成自己的正面清單和負面清單，成功的法則并不是刻板的。信息時(shí)代的管理法則，選人、用人的方法正在迅速進(jìn)化，只有根據自己的行業(yè)與時(shí)俱進(jìn)才是取勝之道。