把員工變成合伙人，就能充分調動(dòng)其積極性，使創(chuàng )業(yè)者擺脫被動(dòng)投資和被動(dòng)創(chuàng )業(yè)的局面。

我做奇酷手機，從組建團隊到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，整個(gè)過(guò)程都是二次創(chuàng )業(yè)。而團隊中的每個(gè)人都是創(chuàng )業(yè)者，都擔任著(zhù)創(chuàng )始人的工作。在這個(gè)過(guò)程中，我反復體會(huì )著(zhù)創(chuàng )始人精神的重要性。

我對于創(chuàng )始人精神的理解是：?jiǎn)T工要讓自己跟企業(yè)榮辱與共，不做任何傷害企業(yè)利益的事，做好一切能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的事。公司規模小的時(shí)候，即便是普通員工也會(huì )有責任心。但當公司大了，為了降低風(fēng)險需要引入一系列管理流程，這樣一來(lái)就使企業(yè)里的人際交往變得十分復雜。最后你會(huì )發(fā)現每個(gè)人都在做中間的一小塊事情，沒(méi)有人對全局負責，每個(gè)人都不作為，合起來(lái)企業(yè)就會(huì )生病。

因此我要把員工變成合伙人，來(lái)醫治一個(gè)越來(lái)越大的公司。未來(lái)，大公司或許不復存在，只存在大平臺和事業(yè)合伙人的自由連接。

目前360正需要一個(gè)二次創(chuàng )業(yè)的階段。任正非說(shuō)過(guò)，把指揮權交給離炮聲最近的人。就是說(shuō)企業(yè)大了會(huì )形成官僚文化，高層管理者不知道一線(xiàn)發(fā)生了什么，根據流程層層上報，最后只能貽誤戰機。而我現在要把公司龐大的集團軍，變成很多特種小分隊，他們可以靈活創(chuàng )新往前沖，公司在后面提供火力掩護和空中支持。

未來(lái)我會(huì )在公司充當兩個(gè)角色：一是定戰略方向，二是搭班子、帶隊伍。我希望尋找CEO以及產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、傳播、銷(xiāo)售等方面的合伙人，重塑隊伍。我會(huì )把公司的很多業(yè)務(wù)拆分給他們管，未來(lái)這些業(yè)務(wù)可以獨立上市，這些合伙人也可以拿到股權。當我把一條臃腫的大船變成很多條快船，少則十幾人多則一兩百人，這個(gè)時(shí)候，圍繞一個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)合伙人才能感受到自己的責任。

我對合伙人有以下要求。

第一，他必須有謙虛的品格，具備創(chuàng )業(yè)的心態(tài)，這樣才會(huì )熱愛(ài)自己的工作，充分發(fā)揮主動(dòng)性。

第二，他必須是最優(yōu)秀、最會(huì )學(xué)習的人。比如，在手機研發(fā)團隊中，我需要極具創(chuàng )造力的人，如果這個(gè)人不夠聰明、不善于學(xué)習，將很難完成工作。

第三，他要有開(kāi)放合作心態(tài)。要成功一定需要與人合作，合伙人必須在問(wèn)題發(fā)生時(shí)懂得問(wèn)自己能做什么，而不是互相推諉，必須充分信任和尊重彼此，有承擔風(fēng)險的能力。

第四，他要有很強的自我驅動(dòng)能力，能夠自我激勵。同樣一件事，用打工的心態(tài)做和用創(chuàng )業(yè)的心態(tài)做，效果完全不一樣。

中國有句古話(huà)，鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵。當團隊里有人離開(kāi)時(shí)，不少領(lǐng)導都用這句話(huà)來(lái)安慰自己。但我覺(jué)得這句話(huà)有誤導性，因為它把營(yíng)盤(pán)（公司）和兵（員工）的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。對于創(chuàng )業(yè)團隊來(lái)講，如果每個(gè)人都把自己做的事情僅僅當作一份工作，那么這個(gè)營(yíng)盤(pán)絕對不會(huì )是鐵打的，而會(huì )是紙糊的，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì )坍塌。

從另一個(gè)角度來(lái)看，一個(gè)公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念，更不是宏大的規劃，而是人，人是決定事業(yè)成敗的關(guān)鍵。要找到最專(zhuān)業(yè)、最合適的合伙人必須花費精力和時(shí)間。

創(chuàng )業(yè)是一場(chǎng)馬拉松式的接力賽，需要長(cháng)期堅持，沒(méi)有個(gè)七八年很難達到目標；同時(shí)又要以百米沖刺的速度去競爭，這一切都需要優(yōu)秀的團隊來(lái)執行。有了好的合伙人，組建起好的團隊，才會(huì )有好的產(chǎn)品。

企業(yè)對于人才的需求會(huì )根據事業(yè)的發(fā)展而有所差異，不同階段需要不同人才，只有新人不斷進(jìn)來(lái)，企業(yè)才有未來(lái)。我從沒(méi)見(jiàn)過(guò)哪個(gè)團隊能一成不變地走向成功，即使是桃園三結義的劉關(guān)張，打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮等人的幫助。企業(yè)要充分重視新老員工的交替問(wèn)題，設計一個(gè)吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業(yè)的未來(lái)緊緊捆綁在一起，這樣才會(huì )充分調動(dòng)員工的積極性。

創(chuàng )業(yè)者在公司成立之初就要找到最適合自己的合伙人模式。360從一開(kāi)始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達40%，經(jīng)過(guò)幾輪融資的稀釋?zhuān)诠旧鲜星敖档搅?2%。這個(gè)比例在互聯(lián)網(wǎng)公司中是最高的。

總之，創(chuàng )業(yè)者要把合伙人與自身拉到同一條戰線(xiàn)，擺脫被動(dòng)投資和被動(dòng)創(chuàng )業(yè)的局面。