面對靈活復雜的網(wǎng)絡(luò )結構問(wèn)題時(shí)，理應透過(guò)社會(huì )網(wǎng)視角，運用充足的智慧來(lái)構建企業(yè)內部的自組織，使網(wǎng)絡(luò )中個(gè)體的活力得到充分釋放。

在人們的印象中，“中國制造”常常是低端的代名詞。雖然“中國制造”遍布全球，但我們面臨的局面是，賣(mài)掉幾億件襯衫才能換來(lái)一架波音飛機。造成這一現狀既有歷史上技術(shù)基礎薄弱的原因，也有西方國家有意技術(shù)封鎖等政治上的因素，但我們不能因為中國制造的低端，就妄自菲薄，對“中國管理”全盤(pán)否定。

一般而言，提到管理學(xué)，人們往往從西方管理學(xué)著(zhù)手尋找智慧。但全盤(pán)照搬西方的管理模式，不一定在中國這片土壤上行得通。通過(guò)對中西方的企業(yè)管理進(jìn)行對比發(fā)現，雖然在精密性、高科技含量方面，中國還不敵歐美和日本企業(yè)，但在靈活性、制造速度、生產(chǎn)規模、市場(chǎng)適應性方面，中國企業(yè)卻有一定優(yōu)勢。

這時(shí)，談中國管理，必然要面對這些十分靈活的網(wǎng)絡(luò )結構問(wèn)題。組織中的人際關(guān)系會(huì )自行發(fā)展成各種各樣的團體，有些成為正式組織的一部分，有的成為游離的非正式團體，組織變成了一個(gè)開(kāi)放的復雜網(wǎng)絡(luò )系統。正因如此，研究中國管理，從社會(huì )網(wǎng)的視角出發(fā)是比較恰當的。

釋放個(gè)體能量

從源頭來(lái)看，現代管理理論有三位著(zhù)名學(xué)者：美國的泰勒、德國的韋伯和法國的法約爾。泰勒提出了科學(xué)管理，他重視效率與秩序，將組織看成一個(gè)工作流程系統，致力于用監督和約束的方法不斷提升員工的效率。雖然他發(fā)現了“工作”，但卻忽視了“人”。

韋伯率先提出了組織的層級制理論，將組織看成一個(gè)層層控制的命令系統，權力由上而下。這種觀(guān)念強調組織的非人格化、去關(guān)系化。這兩種管理思想我們能在富士康找到其應用，在工作中不斷提高流程和工作效率，處處都貫徹層級管理，導致員工人際關(guān)系疏離。

不可否認這種管理在規?；笊a(chǎn)中能夠有效地把大量的勞動(dòng)力組織起來(lái)，有序甚至高效地進(jìn)行生產(chǎn)。但是，其負面效果卻在接二連三的員工跳樓事件中突出表現出來(lái)。

隨著(zhù)管理學(xué)的發(fā)展，巴納德、梅奧、福列特等管理學(xué)家，都注意到了科學(xué)管理與層級制度的不完善性，呼吁人們發(fā)現組織中“人”的作用。埃爾頓·梅奧通過(guò)“霍桑實(shí)驗”（在霍桑工廠(chǎng)進(jìn)行的關(guān)于如何提升生產(chǎn)士氣和勞動(dòng)生產(chǎn)率的實(shí)驗），發(fā)現了組織無(wú)法排除人際關(guān)系的影響。

梅奧認為，組織是一個(gè)人際關(guān)系系統，人會(huì )在工作中形成非正式的團體，尋找認同感與歸屬感。在理性的組織之內，員工不再是去人格化的組織中的原子，員工是“社會(huì )人”，人際關(guān)系支持和情感撫慰作用對員工來(lái)說(shuō)非常重要。

時(shí)代變遷，人們越來(lái)越發(fā)現，組織是難以做到完全理性的。例如，組織內上下級之間存在著(zhù)信息不對稱(chēng)，下級出于自己的一些考慮，并不總是把真實(shí)完整的信息報告給上級決策者。信息在層層傳導中，難以避免的會(huì )失真、失準，從而影響決策的科學(xué)性和準確性，致使組織也是有限理性的。

最近發(fā)生的大眾排放造假事件，就是一個(gè)典型的案例。德國人的理性世界聞名，大眾汽車(chē)是德國人引以為傲的龍頭企業(yè)。但是，就在今年9月，大眾被爆出在柴油車(chē)尾氣排放檢測中造假。這種失真信息的向上傳導，甚至躲過(guò)了美國嚴格的檢查制度，一度隱瞞了整個(gè)世界7年之久。

理性如德國人尚且可能會(huì )向上級管理者傳導虛假信息?？梢韵胂?，在一個(gè)組織中，即便人人理性，組織的領(lǐng)導者也很難對自下而上、經(jīng)過(guò)層層傳導的信息抱有太高的期望，更難以保障決策的科學(xué)、準確。在組織之內、組織之外，都面臨著(zhù)許多作用力，組織的行為結果，往往是多重力復合疊加的結果。

在社會(huì )網(wǎng)的視角下，組織是一個(gè)社會(huì )關(guān)系網(wǎng)系統，它的內部人與人之間關(guān)系密切、聯(lián)接成網(wǎng)，外部與其他組織同樣相互緊密聯(lián)系，聯(lián)接成更大的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )。在這樣一個(gè)系統中，人流、物流、現金流、信息流、知識流等各類(lèi)資源豐富多樣、不斷涌動(dòng)。網(wǎng)絡(luò )本身由此具備了龐大的社會(huì )動(dòng)員能力，與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò )中個(gè)體的活力也得到了充分的釋放。

從復雜的網(wǎng)絡(luò )中突圍

眾所周知，Facebook的創(chuàng )始人扎克伯格就讀于哈佛大學(xué)。那么，為什么他不在其大學(xué)所在的波士頓128公路區創(chuàng )業(yè)，而是選擇在硅谷創(chuàng )業(yè)呢？

據分析，是因為硅谷與128公路區相比，存在強健的、復雜的網(wǎng)絡(luò )系統。128公路區的企業(yè)多以層級制作為管理體系，企業(yè)需要上下游都盡量整合在公司之內。而硅谷則存在有豐富的網(wǎng)絡(luò )節點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)可以把很多業(yè)務(wù)外包出去，與其他公司或者組織存在著(zhù)廣泛的網(wǎng)絡(luò )關(guān)系。

比如，惠普不僅在合作生產(chǎn)方、交換市場(chǎng)信息方面與外包方緊密合作，而且擴大到了管理、財務(wù)、技術(shù)公開(kāi)等方面。硅谷在工作方面實(shí)現了公司間的網(wǎng)絡(luò )鏈接之外，在社交方面也提供了不同公司員工之間的廣泛交流氛圍，讓社會(huì )網(wǎng)的密度更大，更有利于產(chǎn)生機會(huì )。

從128公路區逐漸走向沒(méi)落，硅谷卻在幾十年間持續保持著(zhù)成功的經(jīng)驗來(lái)看，復雜的社會(huì )網(wǎng)系統，對于企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)極大的推動(dòng)作用。

很多中國本土的社會(huì )學(xué)家都提出，中國的人際關(guān)系是“差序格局”的，形成了許多人脈網(wǎng)和關(guān)系網(wǎng)。人們的歸屬感，常常不是一個(gè)組織給予的，而是組織中的一個(gè)個(gè)“小團體”“小圈子”給予的。

那些對“圈外人”冷漠無(wú)情、照章辦事的組織，轉過(guò)來(lái)面對“圈內人”就會(huì )溫情脈脈、照顧有加，這使得很多人享受圈子，依賴(lài)圈子。一個(gè)人有十分力，可能為“圈外人”只愿出三分力，卻可能為“圈內人”賣(mài)十二分力，這也是中國的管理者需要面對的現實(shí)。

企業(yè)管理的對象，如果進(jìn)行嚴格的程式化管理，容易陷入富士康那種困境，僵化、冷漠，員工積極性受挫，乃至極端的出工不出力。但是如果放寬管理，員工又會(huì )像一盤(pán)散沙，或者內部產(chǎn)生不同派系，容易出現失控，也就是像通常所說(shuō)的“一管就死，一放就亂”。

事實(shí)上，中國很多企業(yè)管理者運用中國管理的智慧，依舊能有效地利用中國獨特的社會(huì )網(wǎng)系統。

在中國經(jīng)濟起飛的過(guò)程中，東南沿海存在著(zhù)大量的中小企業(yè)甚至家庭作坊，通過(guò)社會(huì )網(wǎng)絡(luò )鏈接起來(lái)，使得一些家庭作坊式生產(chǎn)的鞋子、打火機產(chǎn)量占據了全球的半壁江山。這種社會(huì )網(wǎng)絡(luò )的力量讓人不得不驚嘆。而這種對社會(huì )網(wǎng)絡(luò )的有效管理恰恰是中國管理的特色和優(yōu)勢所在。

在這樣的企業(yè)組織結構中，內部每個(gè)自組織，每個(gè)生產(chǎn)單元都是由家庭、家族或者是同鄉之類(lèi)有著(zhù)密切親緣關(guān)系的小圈子形成，內部關(guān)系緊密而又融洽。但是在生產(chǎn)單元之間，又通過(guò)合理的利益分配、長(cháng)期的人情往來(lái)、密切的人情關(guān)系，形成了親密的協(xié)作關(guān)系。

這樣有效地克服了“幫外人只出三分力”的問(wèn)題，這種尊重中國傳統人情特點(diǎn)的管理模式，也極大地調動(dòng)了每個(gè)生產(chǎn)者的積極性。因為都是熟人，每個(gè)生產(chǎn)者都覺(jué)得是在為自己人干活，都愿意出九分力甚至十二分力，加班加點(diǎn)趕工期來(lái)完成訂單，從而比正規的工廠(chǎng)生產(chǎn)還要高效。

過(guò)去“一鎮一產(chǎn)業(yè)”靠的正是這樣的組織結構，帶動(dòng)了中國民營(yíng)經(jīng)濟的起飛，對今天中國經(jīng)濟的崛起十分重要。而今天互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又何嘗不是靠這樣的結構？萬(wàn)眾創(chuàng )業(yè)不正是另一次中小企業(yè)合縱連橫的高潮？

然而，在一個(gè)現代企業(yè)的內部，我們如何培育自組織，如何構建和管理社會(huì )網(wǎng)呢？社會(huì )網(wǎng)的管理，總的來(lái)說(shuō)，是要用中庸之道，來(lái)掌握一種微妙的動(dòng)態(tài)平衡，這需要更多思考和闡釋。這里，我們先討論企業(yè)內部社會(huì )網(wǎng)的構建。

內部網(wǎng)絡(luò )的構建

所謂的“關(guān)系”“自組織”，都是構建社會(huì )網(wǎng)的基礎。小到原子化的個(gè)人、家庭，大到各個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)單元、生產(chǎn)部門(mén)，都需要通過(guò)“關(guān)系”與其他人聯(lián)結起來(lái)形成“自組織”。各種“自組織”再通過(guò)關(guān)系聯(lián)結形成龐大的社會(huì )網(wǎng)。

如我們提到的東南沿海涌現的家庭作坊，通過(guò)親戚、同鄉等關(guān)系聯(lián)結起來(lái)，這是比較常見(jiàn)的一類(lèi)。在現代企業(yè)中，特別是在像海爾的“自主經(jīng)營(yíng)體”及阿里巴巴的“內部創(chuàng )業(yè)”團隊中，不太可能還通過(guò)親情關(guān)系、裙帶關(guān)系組建一個(gè)一個(gè)的內部小團體。但是這并不意味著(zhù)在現代企業(yè)內部無(wú)法形成自組織。相反，越是現代科技企業(yè)越是需要創(chuàng )新，而越是需要創(chuàng )新的企業(yè)，越是呼喚自組織的產(chǎn)生。

按照馬斯洛需求層次理論，人的物質(zhì)需求、安全需求、社交需求、尊重需求等簡(jiǎn)單的需求滿(mǎn)足了，往往會(huì )追求最高層級的自我實(shí)現。到了這個(gè)階段，人們會(huì )更多地追求實(shí)現自己的理想，干一番自己的事業(yè)。

作為一個(gè)企業(yè)管理者，如果面對的都是一群雄心勃勃的下屬，此時(shí)如何進(jìn)退取舍，是很值得考究的。這時(shí)，一個(gè)有智慧的企業(yè)管理者需要做的，就是充分放權，給企業(yè)營(yíng)造自由寬松的環(huán)境，為企業(yè)內部員工搭建一個(gè)良好平臺，允許企業(yè)內部每個(gè)成員擁有獨當一面的機會(huì )，允許企業(yè)成員相互之間通過(guò)交流、交往產(chǎn)生火花，允許成員為自己的想法去嘗試探索，允許成員拉起一幫志同道合的伙伴組建自己的團隊。

企業(yè)管理者需要做的，就是為每個(gè)團隊、每個(gè)自組織提供既定的資源、人力、技術(shù)支持，并通過(guò)一定的制度，讓不同的團體之間產(chǎn)生競爭。在這方面，做得比較好的，如中國的騰訊、阿里巴巴，但最值得分析的，還是Google。

前段時(shí)間，有一個(gè)新聞很火爆，就是Google將自己更名為Alphabet集團。一個(gè)企業(yè)，拋棄幾十年營(yíng)造的品牌，自己把自己吞并了，這對很多企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)幾乎是難以想象的，但是Google做到了。Google連續多年被業(yè)內公認是最受雇員歡迎的企業(yè)，很大程度上是因為它寬松自由的企業(yè)文化。在Google的辦公樓里吃喝玩樂(lè )，所有的設施應有盡有，甚至出了公司大樓，公司還提供免費接送。

總而言之，員工不必為基本的物質(zhì)需求而發(fā)愁，從而有更多的精力投入到公司業(yè)務(wù)及發(fā)明創(chuàng )造當中。應該說(shuō)，進(jìn)入Google的都是一群高智商人群，甚至他們有的性格怪異，不太合群。如何讓他們團結在公司的統一管理之下，相互之間關(guān)系融洽，確實(shí)是一個(gè)難題。

我們可以看到，Google的做法還是放手讓員工們去干，Google鼓勵每一名員工去創(chuàng )新、創(chuàng )造，鼓勵員工們組建自己的小團隊，鼓勵團隊與團隊之間競爭。Google的企業(yè)管理者需要做的是，為員工創(chuàng )新創(chuàng )造提供資金、技術(shù)等支持?？傊?，公司就是企業(yè)員工成才、發(fā)展自己事業(yè)的堅強后盾，是幫助每個(gè)小團體探索創(chuàng )新的資源平臺。

正是在這樣的氛圍下，Google內部迅速涌現出了一大批各種各樣的產(chǎn)品，包括搜索引擎、地圖導航、手機、眼鏡，乃至無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )氣球、無(wú)人汽車(chē)、機器人等各種各樣，你甚至想都想不到的面向未來(lái)的產(chǎn)品。在這次更名之后，Google成為新集團下面一個(gè)子公司，其他的產(chǎn)品與手機、無(wú)人汽車(chē)等，都成為了獨立的子公司。

通過(guò)允許并鼓勵企業(yè)內的自組織不斷成長(cháng)、不斷探索，Google已經(jīng)成長(cháng)為跨行業(yè)、多領(lǐng)域引領(lǐng)全球的巨無(wú)霸。而Google也并沒(méi)有因為放權過(guò)多而分裂。相反，Google公司內部反而形成一種更加強烈的品牌認同和文化認同，讓員工們都覺(jué)得感恩Google，離不開(kāi)Google。

當今時(shí)代，作為一個(gè)有追求的企業(yè)管理者，作為一個(gè)希望自身能夠立足于瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)洪流并不斷發(fā)展壯大的企業(yè)管理者，理應運用社會(huì )網(wǎng)視角，運用充足的智慧來(lái)構建企業(yè)內部的自組織，讓自己的企業(yè)能夠在面向未來(lái)時(shí)，做出更多的選擇，擁有更多的可能。