高配核心團隊

一個(gè)人唱不了一臺戲，創(chuàng )業(yè)也如此，我們在創(chuàng )業(yè)初期，需要尋找合適的合伙人和初期員工。合伙人，能合才能“火”。在找人過(guò)程中，首先看到的是他的經(jīng)驗、技能。這些相對容易了解，更為重要的是要搞清楚這個(gè)人的價(jià)值觀(guān)，團隊在成長(cháng)過(guò)程中，價(jià)值觀(guān)起到基礎性的作用。團隊價(jià)值觀(guān)高度一致的創(chuàng )業(yè)公司更容易受到投資者青睞。

但要注意，什么樣的“高度一致”的價(jià)值觀(guān)才合適呢？比如大家共同的目標就是為了賺錢(qián)，要實(shí)現財務(wù)自由，那具體做什么項目就能夠根據市場(chǎng)情況實(shí)時(shí)去調整。如果某個(gè)合伙人創(chuàng )業(yè)的動(dòng)力就是要解決某一個(gè)行業(yè)的某一個(gè)“痛點(diǎn)”，這時(shí)候團隊就很容易因為對公司發(fā)展方向的意見(jiàn)分歧導致團隊崩離。

這是需要合伙人之間“合”的地方，同時(shí)也要做到“合而不同”。不同，是指合伙人的經(jīng)驗、技能要不同，要有適合做管理協(xié)調工作的人，也要有相應的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，這樣的團隊才能協(xié)同進(jìn)步。

有了合伙人，接下來(lái)當然就是招員工。公司選人標準有很多，但對創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)非常重要的品質(zhì)：第一個(gè)品質(zhì)就是工作的主動(dòng)性，看到問(wèn)題是否會(huì )去解決；還有就是看這個(gè)人是自激勵型還是他人激勵型。

自激勵型就是他能夠自己搞定問(wèn)題，需要資源的時(shí)候就過(guò)來(lái)跟你說(shuō)我需要什么，可能需要你匹配什么資源，但是不需要你操心他如何執行。有的人雖然很主動(dòng)，但是你會(huì )發(fā)現在工作推進(jìn)時(shí)，需要不斷地給他打氣，這種類(lèi)型的人就是他人激勵型。把這幾種類(lèi)型的人放在坐標圖里，可以直觀(guān)地看出他們的情況。

遇到了主動(dòng)自激勵型人才，當然毫不猶豫邀請其加入團隊。另外常見(jiàn)的就是主動(dòng)他人激勵型人才，這類(lèi)人大部分都還比較年輕，工作經(jīng)驗較少，管理者需要經(jīng)?？隙ㄋ闹鲃?dòng)性，但只要愿意培養，這類(lèi)人才很可能會(huì )轉變成主動(dòng)自激勵型。

被動(dòng)自激勵型的成員，經(jīng)驗比較足，但是因為發(fā)展潛力、年齡的問(wèn)題，就沒(méi)有那么上進(jìn)了。你把事情交給他們，他們仍然能夠盡心盡力做好，比較省心，比較適合創(chuàng )業(yè)公司。但是公司再上升到一個(gè)新的發(fā)展階段，就可能會(huì )帶來(lái)很大的問(wèn)題，因為這類(lèi)人很難會(huì )主動(dòng)轉變。

最后就是被動(dòng)他人激勵型，這類(lèi)人不應該存在于創(chuàng )業(yè)公司，他們不但增加了人力成本，還會(huì )拖累項目的進(jìn)度。

“合而不同”的合伙人加上主動(dòng)自激勵型員工，這是創(chuàng )業(yè)團隊最理想的基礎配置。

錢(qián)來(lái)了，人還好嗎？

前面我們講了創(chuàng )業(yè)初期團隊的打造，隨著(zhù)公司的發(fā)展，項目規模的擴張，初期成員會(huì )出現問(wèn)題，比如能力與崗位不匹配、工作開(kāi)始懈怠等，這個(gè)時(shí)候也要立即處理。如果不處理的話(huà)，團隊其他成員就會(huì )有負面情緒。早期成員大家都相互熟識，負面情緒傳播會(huì )非?？?。

還有現在大部分的融資，從火熱的O2O到互聯(lián)網(wǎng)金融，融資周期平均只有6個(gè)月，與此同時(shí)，公司平均每三個(gè)月業(yè)務(wù)就會(huì )擴張一倍。換句話(huà)說(shuō)，如果你三個(gè)月還沒(méi)有招到足夠合適的人，就會(huì )導致業(yè)務(wù)規模無(wú)法擴大，所以創(chuàng )業(yè)公司團隊迭代一定要快。如果做到A輪、B輪融資了，招來(lái)的人有部分不合適了，每上一個(gè)臺階，創(chuàng )業(yè)團隊就可能要淘汰一群人。

員工出現問(wèn)題，一般都有雙方的原因。管理者先要自省，如果是自己的問(wèn)題要及時(shí)和員工溝通、解釋。如果是員工不適合做某項工作，就應該轉崗，下圖相連接的這些職位之間都比較容易轉換。如果既不是管理者的問(wèn)題，也轉不了崗，那就只有“分手”了。

在具體迭代過(guò)程中，怎么判斷誰(shuí)需要被替代或者哪個(gè)崗位需要重新招一個(gè)人，我們用一個(gè)九宮格模型進(jìn)行講解。人的潛力和能力分為三檔——高能高潛、高能中潛、低能低潛。在每一次團隊迭代之前，建議公司每三個(gè)月把這些人放到這個(gè)框架里面，看看是不是合格，其中符合不可靠和不穩定的建議清退出團隊。

另外還有一種人力資源與企業(yè)發(fā)展的匹配模型——ABC模型。首先把職位分成三類(lèi)，有戰略性的是A類(lèi)，重要的B類(lèi)和不重要的C類(lèi)；把人的能力也分為ABC三等，A類(lèi)是素質(zhì)突出的，B是一般的，C是能力較差的。其中合格的人是最劃算的，因為超合格的員工可能需要付更高的工資。但是一個(gè)員工不可能任何時(shí)候都是合格的，需要注意在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)他是合格的，但是在下一個(gè)時(shí)間點(diǎn)也許就不合格了，這個(gè)考核周期通常也是三個(gè)月。

最后，對于不合格的人有兩種情況，一種就是太年輕，需要成長(cháng)，這類(lèi)可以留用，但如果這個(gè)人帶不起來(lái)就盡早讓他離開(kāi)。另外一種情況就是這個(gè)崗位本身要求不是很高，不合格就不合格吧，出于招聘成本考慮可以留用。

CEO的自我“迭代”

CEO是創(chuàng )業(yè)公司的靈魂人物，其自身能力也要隨著(zhù)團隊成員的迭代而不斷進(jìn)步，才有可能成就一家規模不斷擴大并穩健發(fā)展的公司。

單從打造團隊這個(gè)方面的能力來(lái)看，大部分的創(chuàng )業(yè)公司員工無(wú)非有五種背景，技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷(xiāo)售和行政，不同背景的人有不同的思維驅動(dòng)力以及優(yōu)缺點(diǎn)。

在團隊迭代過(guò)程中，CEO要摸透不同背景人才的特質(zhì)。

以和產(chǎn)品出身的人打交道為例，研究用戶(hù)的心理消費決策是他們工作的驅動(dòng)力。產(chǎn)品經(jīng)理的思維模式就是規劃，把一個(gè)目標分解成一大堆點(diǎn)，再把這些點(diǎn)系統地串起來(lái)，如果招聘的產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)話(huà)毫無(wú)邏輯可言，那他肯定不適合這個(gè)職位。而在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，產(chǎn)品經(jīng)理容易養成的缺點(diǎn)就是“微管理”，什么事都想管一下，什么細節都要掌控在自己的手里，作為CEO就要監督，讓他放權給下面的程序員，他只需把握產(chǎn)品的整體研發(fā)即可。

對于其他幾種崗位的員工，CEO同樣不但要招到合適的人，還要通過(guò)有效的管理讓他們發(fā)揮出長(cháng)處，讓缺點(diǎn)影響減小。那么，理想的CEO至少應該具有邏輯推理能力、用戶(hù)創(chuàng )意、目標和服務(wù)意識；同時(shí)兼具線(xiàn)性、規劃、發(fā)散的思維模式；并且沒(méi)有頑固、微管理、執行力差的毛病。和別人溝通能簡(jiǎn)單明確；能鼓勵、信任和尊重團隊；當你被猜忌、不被尊重的時(shí)候還能做下去。

找到最合適的合伙人和初期團隊，保持團隊迭代的順暢，才能讓你的團隊一直保持戰斗力。