傳統企業(yè)轉型后，決定資源如何分配的不再是某個(gè)權威的指令?？茖踊慕M織架構暫時(shí)被打散，真正有能力的人得以被放在改革轉型的最前方。而這種用錢(qián)投票的方式，會(huì )激發(fā)每一個(gè)人的戰斗力。

日子好過(guò)的時(shí)候，很多人不會(huì )想到變革。但當企業(yè)突然有一天做不下去了時(shí)“往后怎么做”這個(gè)問(wèn)題一下子就擺在了領(lǐng)導者的面前。

對于當下的企業(yè)而言，傳統企業(yè)在轉型過(guò)程中，往往會(huì )遇到兩個(gè)痛點(diǎn)：一是高管離職、人才緊張；二是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代營(yíng)銷(xiāo)及生產(chǎn)模式的轉變，讓很多傳統企業(yè)的領(lǐng)導人跟不上。裂變創(chuàng )業(yè)的本質(zhì)是人才的培養，就跟生孩子一樣，你不僅要生，而且要在身強力壯的時(shí)候把他們養大。

可以說(shuō)，裂變創(chuàng )業(yè)不但能培養員工的商業(yè)意識，讓員工具備真正的生存能力，還要讓他們活得更有尊嚴。

裂變創(chuàng )業(yè)的必備條件

千萬(wàn)不要指望羊能夠變成狼

我們知道，企業(yè)的核心是領(lǐng)導人，如果一家企業(yè)沒(méi)有狼性的人才基礎，就基本上不存在裂變創(chuàng )新的可能。直到現在，每次的校園招聘我都親自去，并且要多招些新人回來(lái)，不然不知道重點(diǎn)培養誰(shuí)。有人會(huì )問(wèn)，別人去不行嗎？當然不行。去招聘的人級別越高，招回來(lái)的人級別也就越高。所以，我們不要一味地抱怨招不到人，問(wèn)題的關(guān)鍵在于，招人的時(shí)候你都親自去了嗎？

原有平臺要有價(jià)值

以芬尼克茲為例，通過(guò)裂變創(chuàng )業(yè)，團隊在做市場(chǎng)背書(shū)時(shí)，渠道、用戶(hù)、供應商出于對公司的信任，從而產(chǎn)生了對團隊的認可。因此，團隊可以把更多的精力集中在他們所擅長(cháng)或需要的領(lǐng)域，從而大大提高創(chuàng )業(yè)的成功率，并充分發(fā)揮出這個(gè)平臺價(jià)值的潛力。

有靠譜的產(chǎn)品和商業(yè)模式

任何時(shí)代，產(chǎn)品都是最重要的。沒(méi)有產(chǎn)品，純粹去談模式完全沒(méi)有意義。而在商業(yè)模式方面，現金流尤其重要。有的人創(chuàng )業(yè)花費巨大卻不能成功，本質(zhì)是對商業(yè)模式設計和現金流設計沒(méi)有用心。

現在很多創(chuàng )業(yè)都盛行“燒錢(qián)”，我不反對燒錢(qián)，但提倡一定要有縝密的燒錢(qián)計劃。否則即使成功融資，最終也可能會(huì )因為股權稀釋而使公司易手，成功的也不是你，而是投資人。這是我們最不愿意看到的結果。

怎樣開(kāi)始你的“處女”裂變

通常來(lái)講，第一個(gè)項目裂變難度會(huì )更大。我們當時(shí)有六個(gè)高管，因為信任度不夠，有兩位一直不愿意加入。所以我一直強調，第一個(gè)項目即使通過(guò)轉移利潤的方式，我也要讓它掙錢(qián)，目的就是建立信心，建立信任?？梢哉f(shuō)，想讓這兩個(gè)高管后悔一輩子的想法，是我能夠成功的關(guān)鍵。你必須想到什么就去做，然后說(shuō)到做到，下次別人才會(huì )信任你。在第一次裂變項目成功后，我的裂變創(chuàng )業(yè)就變成每年一次，這樣所有的員工都會(huì )翹首以待。裂變有兩大要點(diǎn)，如果沒(méi)有的話(huà)你就學(xué)不像。

第一，人民幣入股

一定要強調，不能用干股，干股是利益共享但是風(fēng)險不共擔的系統。人民幣入股比例也不能少，帶頭人一定要超過(guò)10%，原則上15%更好，以保證他的收入是公司里面比較高的。我的建議是，帶頭人一定得是前三大股東。當員工的資金進(jìn)來(lái)以后，整個(gè)工作的狀態(tài)就會(huì )不一樣，這就是為什么有些公司創(chuàng )業(yè)需要很多錢(qián)，有些公司就不用。

裂變創(chuàng )業(yè)還需要求總經(jīng)理至少投入10%的資金。假設項目啟動(dòng)資金是1000萬(wàn)元，他就要準備100萬(wàn)元，使其壓力足夠大?？扇绻M用控制在200萬(wàn)元，那么只需投入20萬(wàn)元就可以當總經(jīng)理。而且因為自身投入，他會(huì )很仔細地控制費用，從而設計可行性方案。

第二，人民幣競選

很多人不理解這種做法，個(gè)人認為，人民幣競選恰恰能為企業(yè)找到更適合的人才。

1．避免任人唯親

人實(shí)際上都是任人唯親的，因為你了解的人都是你周邊的人，而人民幣競選可以避免任人唯親。真金白銀能讓你在做選擇的時(shí)不會(huì )選一個(gè)與你關(guān)系好的人，而會(huì )選個(gè)你覺(jué)得能把事情做成功的人。

2．發(fā)掘公司優(yōu)質(zhì)人才

人民幣是不會(huì )騙人的，只有業(yè)績(jì)夠強，人品夠好才能獲得大家的投資。通過(guò)人民幣競選，能幫你篩選出企業(yè)里最具潛質(zhì)的員工，哪怕是平時(shí)不太有機會(huì )表現的部門(mén)，也會(huì )涌現出一批人才。

3．讓既得利者價(jià)值最大化

一般來(lái)說(shuō)，監管過(guò)嚴，總經(jīng)理會(huì )心里不舒服，很多時(shí)候多一事不如少一事。當他成為最大的利益獲得者之一，他就不會(huì )吃里爬外，從而監管工作量就不會(huì )太大?？偨?jīng)理權限變大，就會(huì )比較開(kāi)心，狀態(tài)好了，業(yè)績(jì)也就好了。

舉個(gè)例子，假設今年公司利潤是1000萬(wàn)元，總經(jīng)理資金股是10%，那么總經(jīng)理的收入將來(lái)自三個(gè)方面：一是管理層20%的利潤分配：1000萬(wàn)元×20%=200萬(wàn)元，總經(jīng)理一般占一半，也就是100萬(wàn)元；二是股份50%利潤分配：1000萬(wàn)元×50%×10%（資金股）=50萬(wàn)元；三是加上底薪總收益將超過(guò)150萬(wàn)元。

試想一下，如果我想賄賂一家公司，會(huì )找誰(shuí)呢？采購經(jīng)理、副總，甚至是總經(jīng)理？但是有誰(shuí)送回扣給大股東呢？利潤分配原則涉及到以總經(jīng)理為首的管理層，能讓他們成為“真正的老板”，以至于在利益面前不會(huì )被誘惑。只有通過(guò)制度讓管理層成為既得利益者，他的價(jià)值才能最大化，而不會(huì )腐敗。

人才發(fā)掘才是本質(zhì)

今年我邀請了兩位大學(xué)的創(chuàng )業(yè)導師，各自指導兩個(gè)隊，打造出一種對抗賽的概念。企業(yè)所有內容都可以拿來(lái)做營(yíng)銷(xiāo)，如果一直拿產(chǎn)品做營(yíng)銷(xiāo)，大家會(huì )反感。但我們搞一個(gè)話(huà)題活動(dòng)，就會(huì )發(fā)現，很多人其實(shí)很感興趣。

這次比賽我們四個(gè)隊各具特點(diǎn)，三個(gè)專(zhuān)業(yè)的團隊，一個(gè)“小鮮肉”團隊。

一隊和三隊都是行業(yè)資深人士，提出的方案相對保守和傳統。而投資人比較偏愛(ài)具有創(chuàng )新和顛覆性的東西，所以早早注定了會(huì )被淘汰。

四隊是大學(xué)生。讓“小鮮肉”參賽的目的在于，希望通過(guò)他們把公司理念傳播出去，為下一次招聘做蓄水準備。然而出乎意料的是，孩子們有胸懷，有抱負，在大家都不看好的情況下，鉚足干勁。產(chǎn)品有特點(diǎn)，模式夠創(chuàng )新，而且讓人覺(jué)得有可能實(shí)現，現場(chǎng)的評委們都沸騰了。

但最終的冠軍團隊是二隊。為什么呢？二隊在預賽表現不是很突出，雖然決賽前用了功，但并不能勝過(guò)四隊。原因在于，二隊的領(lǐng)頭人是經(jīng)歷過(guò)真刀實(shí)槍?zhuān)缓髿⒊鰜?lái)的骨干，并且非常講誠信。他曾經(jīng)對大家承諾過(guò)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，如果做不到，便自愿拿出20萬(wàn)元賠給賭他贏(yíng)的人。最后他輸了，可他真的拿了20萬(wàn)元出來(lái)賠給大家。

“小鮮肉”的表現雖然十分優(yōu)秀，畢竟沒(méi)有經(jīng)驗，僅憑一腔熱血，我實(shí)在不敢把這個(gè)項目交給他們。如果用舉手投票選總裁，一定是小鮮肉團隊勝出，但在人民幣面前，我認為平時(shí)實(shí)力和人氣的積累才最重要。團隊是否真有能力管理一個(gè)復雜的公司，到底會(huì )不會(huì )做營(yíng)銷(xiāo)，能不能有業(yè)績(jì)，只有親身經(jīng)歷的員工才最清楚。

所以我認為，不能靠一次路演就相信一個(gè)團隊。為什么那么多的投資人最后會(huì )被騙，就是在路演的時(shí)候被蒙蔽了。然而選舉只能表現一方面，只有用人民幣選創(chuàng )業(yè)帶頭人才是靠譜的。究其原因，裂變創(chuàng )業(yè)的本質(zhì)不是選方案，而是人才的發(fā)掘。

裂變的路還有很長(cháng)，而99.99%的人從來(lái)不會(huì )上路，所以才叫夢(mèng)想。成功的路上其實(shí)并不擁擠，甚至很孤獨，但將來(lái)如果成功，一定是因為，你出發(fā)了……

［編輯　周春林］

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