跨境電商蘭亭集勢在連續虧損7個(gè)季度后，在第8個(gè)季度迎來(lái)凈利潤扭虧。2015年9月，蘭亭集勢發(fā)布的第二季度財報里，除了利潤扭虧，其毛利率同比提升了19.4%。然而，久違的好消息并不能扭轉蘭亭集勢持續下滑的頹勢，增長(cháng)乏力、內部動(dòng)亂、對手擠壓……曾經(jīng)的明星公司蘭亭集勢正陷入一場(chǎng)危機。

成立于2007年3月的蘭亭集勢，是一個(gè)純外語(yǔ)的跨境購物網(wǎng)站。其基本商業(yè)模型是：跨國B(niǎo)2C的商業(yè)模式，通過(guò)Google推廣，用Paypal支付，用UPS和DHL發(fā)貨，主要面對北美和歐洲市場(chǎng)。蘭亭集勢2013年成功登陸紐約交易所，號稱(chēng)“中國外貿電商第一股”，是國內眾多跨境電商曾經(jīng)艷羨的對象。短短兩年，這家明星公司如何從跨境電商的王座滑落？

業(yè)務(wù)增長(cháng)乏力

蘭亭集勢在納斯達克的IPO發(fā)行價(jià)為9.5美元，上市初期連續7個(gè)交易日上漲，較發(fā)行價(jià)漲幅達78.73%。2013年8月甚至達到過(guò)23.38美元高峰。此后股價(jià)轉衰，一路下跌， 2015年11月16日的收盤(pán)價(jià)為3.51美元，僅相當于發(fā)行價(jià)的37%，市值縮水嚴重。

股價(jià)低迷的背后，是蘭亭集勢收入增速大幅放緩的現實(shí)。

沒(méi)能找到新的支撐業(yè)務(wù)是蘭亭集勢收入增長(cháng)乏力的主要原因。雖然蘭亭集勢一直在嘗試把安防等電子產(chǎn)品發(fā)展成為新的主營(yíng)業(yè)務(wù)，但目前的主打產(chǎn)品仍然是創(chuàng )業(yè)時(shí)期以婚紗為代表的服裝產(chǎn)品。數據顯示，在2015年第一季度8 760萬(wàn)美元的凈營(yíng)收中，3 170萬(wàn)美元的服裝品類(lèi)占比達36.18%。

蘭亭集勢無(wú)法從內部尋求業(yè)務(wù)突破，轉而借助外力來(lái)達到此目的。2014年11月10日，蘭亭集勢與百度點(diǎn)心達成戰略合作，共同開(kāi)發(fā)海外移動(dòng)市場(chǎng)。百度點(diǎn)心是百度的全資子公司，在全球移動(dòng)市場(chǎng)擁有可觀(guān)的用戶(hù)量，用戶(hù)覆蓋200多個(gè)國家。蘭亭集勢CEO郭去疾稱(chēng)這次合作為“兩家中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)協(xié)力拓展全球移動(dòng)市場(chǎng)的典范。”但是這次“合作典范”對蘭亭集勢的正面影響有限，據剛剛發(fā)布的第二季度財報，其訂單量同比下滑7.2%，用戶(hù)數同比下滑6%。

2015年6月，蘭亭集勢再次引進(jìn)合作伙伴。國內上市公司奧康國際以7 734萬(wàn)美元入股蘭亭集勢。奧康期望通過(guò)蘭亭集勢的平臺，將其產(chǎn)品廣銷(xiāo)全球。據第二季度財報顯示，服裝類(lèi)消費依舊是蘭亭集勢的主要營(yíng)業(yè)額構成，而鞋類(lèi)消費的占比遠遠低于前者。而奧康國際用6.30美元/股買(mǎi)的蘭亭集勢的股票，截至11月16日收盤(pán)價(jià)為3.51美元/股，投資縮水將近一半。

除了支撐業(yè)務(wù)開(kāi)拓艱難的原因外，營(yíng)銷(xiāo)成本高昂則是另一個(gè)原因。由于商品定位和品牌定位決定了其只能賣(mài)低毛利產(chǎn)品，這樣的定位要想贏(yíng)得回頭客難度很大，為了保證流量，蘭亭集勢不得不花費大量的營(yíng)銷(xiāo)費用去做搜索引擎營(yíng)銷(xiāo)，這樣的惡性循環(huán)讓營(yíng)銷(xiāo)成本居高不下。蘭亭集勢的海外廣告投放主要在線(xiàn)上，如谷歌搜索廣告、Facebook圖文廣告，每單轉化約11.2美元，對比國內零售電商40元（約6.4美元）左右的獲客成本，高出近一倍，獲客成本高是蘭亭集勢的硬傷。

內部危機凸顯

蘭亭集勢對外市場(chǎng)征戰乏力，公司內部的亂象也開(kāi)始頻發(fā)。

自2014年開(kāi)始，蘭亭集勢就開(kāi)始出現間斷性的人員調動(dòng)，特別是部分高管的離職引人深思：CFO薛錚、聯(lián)合創(chuàng )始人及高級副總裁劉俊、首席技術(shù)官盧亮、兩大外籍高管馬克·斯塔賓格斯和昆汀·賽，高層持續離開(kāi)。

兩大外籍高管的離開(kāi)可能是蘭亭集勢管理層動(dòng)蕩的一個(gè)縮影。2014年1月蘭亭集勢完成對美國社交電商網(wǎng)站Ador公司的收購。郭去疾在對外的溝通會(huì )中特別強調，收購Ador的第一目的是引進(jìn)人才，如馬克·斯塔賓格斯。馬克隨后被委任為蘭亭集勢的總裁。然而這個(gè)蘭亭集勢專(zhuān)門(mén)收購一家公司引進(jìn)的外國總裁，只在蘭亭集勢待了6個(gè)月便宣布離職。

持續的高層動(dòng)蕩影響很快延伸到了蘭亭集勢的所有環(huán)節。

2015年9月初，北京一位蘭亭集勢的員工爆料稱(chēng)，從6月到8月，大部分蘭亭集勢的員工就只發(fā)了底薪，蘭亭集勢已有500多名員工離職。郭去疾否認了大幅裁員的說(shuō)法，稱(chēng)蘭亭集勢正在執行一項“瘦身計劃”。

郭去疾口中的“瘦身計劃”在內部被稱(chēng)為“優(yōu)化計劃”。從2015年春節開(kāi)始，該公司每個(gè)月每個(gè)業(yè)務(wù)組均有“優(yōu)化名額”，分配到某個(gè)組的名額，就是當月這個(gè)業(yè)務(wù)組的裁員名額。

一位已經(jīng)離職的前蘭亭集勢員工稱(chēng)，蘭亭集勢出問(wèn)題“并不意外”。他表示蘭亭集勢的經(jīng)營(yíng)狀況一直不好，大部分部門(mén)月銷(xiāo)售額都達不到目標，尤其是時(shí)尚服裝業(yè)務(wù)，銷(xiāo)售情況并不理想。“蘭亭集勢目前確實(shí)有大量人員離職，對供貨商的條件差則一直是這樣”。

早在2015年初，蘭亭集勢采購負責人與供應商約談，要求降低商品價(jià)格，并列出了價(jià)目表。自此以后，拖欠錢(qián)款的情況屢有發(fā)生，少則一周多則一個(gè)月，價(jià)格也被頻繁下壓。一些無(wú)法接受價(jià)格的供應商希望退出平臺，但卻收到了一份降價(jià)3個(gè)月內禁止下架的通知。如此霸王條款備受爭議，加上公司內部的裁員降薪，都在表明蘭亭集勢在一定程度上陷入經(jīng)營(yíng)困局。

對手擠壓制約

增收瓶頸、資金困境之外，蘭亭集勢在自身所處的跨境B2C出口電商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也面臨越來(lái)越嚴峻的外部競爭。

蘭亭集勢上市之初號稱(chēng)中國最大的外貿B2C網(wǎng)站，突出顯示自己江湖老大的地位。2012年蘭亭集勢的營(yíng)收為2億美元，規模偏小，領(lǐng)先優(yōu)勢并不明顯。阿里巴巴、亞馬遜等巨頭在理順電商網(wǎng)絡(luò )與渠道后，其微弱的優(yōu)勢被快速趕超。

以速賣(mài)通為例，在強大資本支持下，它已經(jīng)迅速成為中國跨境出口電商領(lǐng)域的老大。速賣(mài)通是阿里2010年成立的，基于全球市場(chǎng)的一個(gè)在線(xiàn)交易平臺。速賣(mài)通背后的阿里巴巴和淘寶，意味著(zhù)的是其背后數十萬(wàn)甚至更多的金牌賣(mài)家和產(chǎn)品。對比蘭亭集勢的B2C模式，在SKU的深度和廣度上，速賣(mài)通更勝一籌。數據顯示，蘭亭集勢2014財年的訂單總量達到970萬(wàn)份，而速賣(mài)通在2014年“雙11”期間的總訂單數就超過(guò)680萬(wàn)份。

亞馬遜中國則是蘭亭集勢不得不面對的另一個(gè)巨頭?？缇畴娚痰囊粋€(gè)重要成本環(huán)節就是物流。亞馬遜海外市場(chǎng)上無(wú)人能比的網(wǎng)絡(luò )與渠道，在面向中國企業(yè)的跨境出口電商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，顯然擁有更多、更大的優(yōu)勢。

對于目前的蘭亭集勢來(lái)說(shuō)，海外市場(chǎng)進(jìn)一步開(kāi)拓十分困難。速賣(mài)通在自己的平臺傭金只要3個(gè)點(diǎn)，而蘭亭集勢在eBay和亞馬遜要10個(gè)點(diǎn)。成本增加很多，而自己的平臺又未能積累大量用戶(hù)。蘭亭集勢的市場(chǎng)空間在巨頭的擠壓下，開(kāi)始不斷縮窄。

面對自身的瓶頸和巨頭的擠壓，蘭亭集勢也并非坐以待斃。2015年1月26日，蘭亭集勢推出“蘭亭智通”全球跨境物流開(kāi)發(fā)平臺；5月16日發(fā)布一款基于全球社交網(wǎng)絡(luò )的C2C移動(dòng)電商平臺WeStore。前者意在優(yōu)化物流環(huán)節，掌握全局主動(dòng)性；后者旨在提高移動(dòng)端份額，擴大流量入口。

僅從產(chǎn)品來(lái)看，兩者對于蘭亭集勢的未來(lái)發(fā)展都算切中要害。然而，從現實(shí)出發(fā)，布局全球物流和搶占移動(dòng)端談何容易。光看亞馬遜和京東為了物流建設，虧了多少年就知道難度有多大。蘭亭集勢無(wú)論是從模式還是規模都遠遜于前兩者，全球跨境物流平臺的理想又何時(shí)能成。力推的移動(dòng)電商平臺WeStore也是這個(gè)道理，沒(méi)有海量資本的助力，一個(gè)默默無(wú)聞的App又如何能夠出頭。人們常說(shuō)，亡羊補牢為時(shí)未晚，在蘭亭集勢四面危機的時(shí)候，又該如何出招，才能守住手里已經(jīng)不太多的市場(chǎng)呢？

點(diǎn)評：

奔向前路的四個(gè)要點(diǎn)

■文/褚少軍，TMT觀(guān)察家

蘭亭集勢要東山再起，自我揮刀是必要的。

第一，產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)兼顧。產(chǎn)品是1，營(yíng)銷(xiāo)是后面的0，產(chǎn)品走不好一切都是白搭。如果產(chǎn)品品質(zhì)過(guò)硬，回頭客高，回頭客還會(huì )將蘭亭集勢推薦給朋友們，用戶(hù)帶新用戶(hù)。蘭亭集勢營(yíng)銷(xiāo)為先的思路必須要調整。營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)0，與產(chǎn)品基礎上結合才能變成“10”。

第二，經(jīng)營(yíng)自有流量。蘭亭集勢應該嘗試經(jīng)營(yíng)自有流量，降低對大平臺的依賴(lài)度，防止大平臺一旦改變規則，自身陷入被動(dòng)。

社會(huì )化媒體時(shí)代，簡(jiǎn)單的砸錢(qián)模式是行不通了。需要思考的是如何和粉絲形成互動(dòng)，讓粉絲參與到公司的營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品改善中來(lái)。如果遠離和用戶(hù)互動(dòng)交互，用戶(hù)也將逐漸遠離你。

第三，吸引物流伙伴而非自建。“蘭亭智通”全球跨境物流開(kāi)放平臺的想法很好，但這種自建物流并非一朝一夕可成，而且平臺電商阿里巴巴、京東都在布局，蘭亭集勢從任何角度來(lái)看都不具備優(yōu)勢。做平臺吸引其他物流伙伴，可能是蘭亭集勢在未來(lái)可行的唯一道路。

第四，尋找新的突破口。轉型還未可期，尋求巨頭收購又幾無(wú)可能。在此窘境下，倒逼自己一把，或許能開(kāi)拓一條新路。精品化就是一個(gè)好方向，控制好產(chǎn)品品質(zhì)、管控好SKU、將產(chǎn)品做精。比如，因為奧康國際的介入，成為了第一大股東，鞋類(lèi)可以作為蘭亭集勢的一個(gè)突破口。

以上四點(diǎn)是為了增加蘭亭集勢的用戶(hù)黏性和提高自身的造血功能。當用戶(hù)和流量都不具備時(shí)，其他再好的設想都是白搭。

如果蘭亭集勢能做好如上四點(diǎn)，讓用戶(hù)放心，投資者自然也會(huì )有信心，缺錢(qián)的問(wèn)題自然迎刃而解。到那時(shí)，再自建物流，發(fā)力移動(dòng)端，觸及阿里、京東不可能觸及的小語(yǔ)種市場(chǎng)等，全面開(kāi)花才不會(huì )淪為空談。

營(yíng)銷(xiāo)模式陷入深坑

■文/李 妍，i美股資產(chǎn)管理有限公司分析師

蘭亭集勢靠營(yíng)銷(xiāo)來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(cháng)的模式，終究還是把自己帶入了困境。

蘭亭集勢主要通過(guò)搜索引擎、展示廣告、聯(lián)盟廣告、郵件營(yíng)銷(xiāo)，以及社會(huì )化營(yíng)銷(xiāo)的方式進(jìn)行推廣。搜索引擎是蘭亭集勢的第一大流量入口，據Hitwise數據統計，蘭亭集勢北美地區的訪(fǎng)問(wèn)當中，絕大部分的流量來(lái)自谷歌，其次是社交網(wǎng)站Facebook、eBay等網(wǎng)站。

上市3年后，蘭亭集勢這一套打法的效率開(kāi)始明顯降低。伴隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)越來(lái)越發(fā)達，包括搜索引擎、社交網(wǎng)絡(luò )等互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段越來(lái)越多，物流越來(lái)越方便快捷，網(wǎng)絡(luò )支付越來(lái)越安全可靠，將低成本的中國制造商品，銷(xiāo)往海外C端消費者的鏈條逐漸縮短。

當大量的的小額外貿公司順勢崛起，并且追隨蘭亭集勢的營(yíng)銷(xiāo)模式，通過(guò)在谷歌購買(mǎi)關(guān)鍵字、搜索引擎優(yōu)化、社會(huì )化營(yíng)銷(xiāo)、郵件營(yíng)銷(xiāo)等手段，將中國的“山寨貨”賣(mài)到老外手中。然而，這些極具價(jià)格優(yōu)勢的3C、服飾、配件等產(chǎn)品，多半是“仿品”“山寨貨”，它們價(jià)格低廉，缺乏真正意義上的品牌，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)也很難保證。蘭亭集勢的目標用戶(hù)，大多并非主流的電商用戶(hù)群體，而是相對“屌絲”一些，他們對價(jià)格敏感度極高，對品牌、質(zhì)量和服務(wù)沒(méi)有太大要求，哪兒有便宜貨，他們就上哪兒買(mǎi)。而且，隨著(zhù)外貿B2C參與者越來(lái)越多，總是有人能提供比你更低的價(jià)格，很難讓這個(gè)用戶(hù)群體對某個(gè)網(wǎng)站產(chǎn)生強大依賴(lài)。再加上蘭亭集勢主營(yíng)的婚紗、3C、配件等產(chǎn)品，本身的消費頻次就不高。

一味追求營(yíng)銷(xiāo)最大化來(lái)拉動(dòng)成長(cháng)，而不思考主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)化，蘭亭集勢陷入困境可謂是自食其果。盡管這兩年蘭亭集勢也意識到問(wèn)題，營(yíng)銷(xiāo)費用占比有所下降，但在不改變經(jīng)營(yíng)思路的前提下，這種趨勢能否繼續保持下去，有多大的下降空間，仍將是個(gè)疑問(wèn)。

活在空窗期之后

■文/張書(shū)樂(lè )，本刊特約撰稿

蘭亭集勢是又一個(gè)在電子商務(wù)的某一垂直領(lǐng)域，處在空窗期時(shí)崛起的玩家。類(lèi)似的還有玩特賣(mài)的唯品會(huì )、玩美妝的聚美優(yōu)品等，而比之唯品會(huì )和聚美優(yōu)品，蘭亭集勢的勢力范圍遭遇電商大佬的侵襲算較晚的，但敗象如此明顯，何解？

一言以蔽之，蘭亭集勢雖然在巨頭空窗期找到了邊緣化創(chuàng )新的機會(huì )，卻沒(méi)能構建起一個(gè)足以抵抗海嘯的堤壩。

蘭亭集勢的模式并不復雜，說(shuō)白了，就是當下火熱的海淘的反向版。這是當初阿里、亞馬遜地圖的邊緣，但現在已然不是了。而蘭亭集勢并沒(méi)有在空窗期階段，穩穩地占據市場(chǎng)，更沒(méi)有將自己的地盤(pán)擴展到更為邊緣的地帶，依然停留在對手的邊境線(xiàn)上折騰。

當年的蘑菇街、美麗說(shuō)依附淘寶邊緣，做淘寶客引流生意，最終因阿里牽手微博而被拋棄，從此跌落塵埃；米聊顛覆飛信多年的提防進(jìn)入移動(dòng)社交，卻最終在騰訊進(jìn)入后被再次顛覆……上述種種，皆是邊緣化創(chuàng )新實(shí)現奇跡之后，因戰略縱深太淺而遭遇被顛覆的例證。

蘭亭集勢并非不明白這個(gè)道理，它們一直想要在對手兵鋒力有不逮的地圖夾縫中，再進(jìn)行一把邊緣化創(chuàng )新，如希望將以婚紗為主打的偏單品類(lèi)產(chǎn)品模式，轉向安防這類(lèi)對手極少涉獵的產(chǎn)品之上，其內心所想，也蘊含了從跨境B2C進(jìn)軍到跨境B2B，這個(gè)連對手都做得很不理想的、長(cháng)期被業(yè)界所忽視的領(lǐng)域之中。

這樣做的難度不低，但若成功，就能解決頹境，但試錯的結果并不理想。而當蘭亭集勢把目光放在C2C，在2015年5月發(fā)布了一款基于全球社交網(wǎng)絡(luò )的C2C移動(dòng)電商平臺WeStore后，則明顯亂了步法，走上了跟風(fēng)的路線(xiàn)。

邊緣化創(chuàng )新，談何容易，更何況空窗期只有那么短。這就是許多創(chuàng )業(yè)者在解決了創(chuàng )業(yè)困難后，很快就敗在了守成這個(gè)環(huán)節。就目前的狀況，蘭亭集勢繼續在邊緣中尋找更多的邊緣，盡可能讓自己的“首都”離邊境線(xiàn)更遠可能會(huì )更好。當然，說(shuō)的總比做的容易，只看蘭亭集勢如何避其鋒芒，迂回穿插了。