集團戰略的執行并非一蹴而就，需要相應的能力來(lái)匹配。而集團核心能力則是集團能力的內核組成，它支撐起集團運作的骨架。因此，集團戰略對集團核心能力體系的構建，具有極強的訴求，每一個(gè)細枝末節都扮演著(zhù)舉足輕重的角色。好比蓋一座房子，每一個(gè)基礎的工程環(huán)節都缺一不可，由上而下，從里到外，無(wú)不需要多方協(xié)作和配合方能完成。

第一步：搭建戰略平臺

集團能力戰略的實(shí)施需要平臺支撐，并將其作為能力戰略的核心進(jìn)行運作。其中，主要實(shí)現能力識別、核心能力管理、期權能力管理、外部能力的利用等功能。

第二步：整體能力構建

集團戰略的實(shí)施，要求集團在不同階段有不同的能力和資源，而此能力由母公司和板塊共同形成。整體集團能力主要包括投資管理、資本運作、并購與整合、運作管理、風(fēng)險規避與風(fēng)險控制、供應鏈管理、客戶(hù)發(fā)展與客戶(hù)管理、貿易網(wǎng)絡(luò )與信息管理等方面的能力。

能力構筑有兩個(gè)維度：一是核心能力構筑，核心能力是永遠且必須鍛煉的能力。比如，學(xué)習型組織建設的能力、客戶(hù)關(guān)系管理能力、研發(fā)能力與消費者之間溝通的能力等；二是期權能力構筑，期權能力是指對集團未來(lái)所應該具備的能力的構筑。集團期權能力主要包括戰略能力、資本運作的能力、產(chǎn)融結合、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈控制、超邊界運作能力等。

第三步：總部能力升級

總部能力建設一方面是協(xié)同效應的促使發(fā)生的，它推動(dòng)著(zhù)子公司之間共享知識和技術(shù)。子公司需要建立能力，母公司則需要建立能力的能力，或者是管理能力的平臺。母公司還必須有一些商業(yè)構想，無(wú)論是有形的還是無(wú)形的資源，并且有能力供所有子公司共享。一旦母公司推出某種商業(yè)邏輯或革命性的看法，被業(yè)內其他的廠(chǎng)商接受，這種革命性的觀(guān)點(diǎn)將促進(jìn)集團效益提升，并且形成巨大的壁壘。

很多公司發(fā)現，如果集團形成類(lèi)似的觀(guān)念、文化，一旦形成后所有子公司都可以從中得到分享。比如海爾的管理模式和文化，促進(jìn)了各個(gè)子公司在并購時(shí)，和合作方談判能夠得到非常大的支持。

此外，還要總部推動(dòng)內部交易。母公司需要有集中談判、采購集中、營(yíng)銷(xiāo)集中、財務(wù)資源集中等能力，促進(jìn)子公司間以及母與子之間聯(lián)合創(chuàng )建新業(yè)務(wù)。聯(lián)合創(chuàng )建對各方的利益必然有大小，如何說(shuō)服各方，促使各方拿出資源，引導各方向前看，并為下一步各方共贏(yíng)，共同得到發(fā)展提供更好的安排，這也是總部能力建設的關(guān)鍵和重點(diǎn)。

第四步：打造子集團、孫公司核心競爭力

在深入、廣泛地對集團能力戰略思考和研究后，子集團、孫公司的能力戰略又應該如何考慮呢？

首先，應該基于其角色定位來(lái)思考；其次，要圍繞專(zhuān)業(yè)化能力的打造、產(chǎn)業(yè)控制力的建設、對旗下業(yè)務(wù)單元的宏觀(guān)調控實(shí)現、對旗下業(yè)務(wù)單元價(jià)值創(chuàng )造的實(shí)現以及對旗下業(yè)務(wù)單元制度輸出實(shí)現等方面建設能力戰略。

所謂專(zhuān)業(yè)化能力的打造，即基于集團對子集團、孫公司的戰略定位，圍繞其業(yè)務(wù)板塊重點(diǎn)建設專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力，打造基于業(yè)務(wù)板塊的核心競爭力。

產(chǎn)業(yè)控制力建設則是通過(guò)產(chǎn)業(yè)控制力的實(shí)現，決定產(chǎn)品的定價(jià)權，改變產(chǎn)業(yè)進(jìn)程和發(fā)展方向。產(chǎn)業(yè)控制力的核心在于通過(guò)技術(shù)、品牌、渠道、標準、資源等內容搶占價(jià)值鏈高端，控制產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)構筑基于自身的和諧生態(tài)鏈。

對旗下業(yè)務(wù)單元通過(guò)宏觀(guān)調控的實(shí)現，設計下屬公司之間的協(xié)同效應和內部交易，設計出下屬公司之間和業(yè)務(wù)之間的互補性。

對旗下業(yè)務(wù)單元價(jià)值創(chuàng )造的實(shí)現，則通過(guò)運作職能的集中安排，如營(yíng)銷(xiāo)、品牌、采購、財務(wù)，構筑起共享平臺。

對旗下業(yè)務(wù)單元制度輸出的實(shí)現，包括公司的制度安排與設計能力一級行政統籌。這就意味著(zhù)，子集團可將個(gè)別下屬公司的制度進(jìn)行橫向移植，公司參與下屬公司制度設計過(guò)程，對子公司的制度進(jìn)行內控化，促進(jìn)子集團對孫公司的制度進(jìn)行復制與輸出。

第五步：發(fā)揮組織管理優(yōu)勢

在集團能力戰略制定之后，需要設計一套與之相應的管理體系，在戰略管理部門(mén)設置相應管理崗位，以保障和支撐集團能力戰略的落地。能力戰略管理體系的職能包括研究、情報、組織、控制等。

研究，包括能力戰略研究和能力策略研究?jì)蓚€(gè)方面。能力戰略研究是針對未來(lái)外部環(huán)境的變化，以及內部總體戰略要求研究能力建設的戰略目的、戰略和戰略規劃。能力策略研究是指，在能力戰略研究的指導下，針對變化的某個(gè)方面、某個(gè)層次、某個(gè)局部，研究指導應對的政策和策略。

情報，能力戰略情報的范圍不限于市場(chǎng)環(huán)境，還包括社會(huì )環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用，對集團能力發(fā)展有著(zhù)直接作用和間接作用。戰略情報不僅是調查正在發(fā)生的變化，還要預見(jiàn)可能發(fā)生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。

組織，通過(guò)組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內外的各種力量和要素，協(xié)同進(jìn)行能力戰略項目，培養、強化和提升集團能力。

控制，包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等。

此外，子公司作為集團各基礎角色的扮演者，必須在各自領(lǐng)域里擁有強大的專(zhuān)業(yè)化能力，以此強化整個(gè)集團的變形金剛效應。

同時(shí)，各子公司必須承擔起情報組織者的角色，在各領(lǐng)域內搜集所有可以讓自身提升專(zhuān)業(yè)化的機會(huì )，同時(shí)尋找各種可以使集團變強大的機會(huì )，如各種投資機會(huì )等，進(jìn)行情報管理和機會(huì )經(jīng)營(yíng)。

（本文作者為華彩咨詢(xún)總裁）