誕生于工業(yè)時(shí)代的組織形態(tài)——公司，在信息時(shí)代面臨變革和升級。一種適應未來(lái)生產(chǎn)力的組織關(guān)系正在誕生，它將不用流程實(shí)現控制，而充分挖掘組織內每個(gè)成員的潛力，自驅動(dòng)、自管理。

所有商業(yè)競爭，到最后都會(huì )變成組織的競爭。當信息文明全面取代工業(yè)文明，公司作為工業(yè)時(shí)代的組織形態(tài)，也將面臨變革和升級。這是所有企業(yè)面向未來(lái)的最基礎保障，也是每一位管理者必須思考的問(wèn)題。

未來(lái)組織會(huì )演變成什么樣子，現在雖然還很難看清楚，但越來(lái)越多不喜歡循規蹈矩的企業(yè)所進(jìn)行的探索表明：未來(lái)組織最重要的功能是賦能，而非管理或激勵。

賦能而非管理

根據《重新定義公司：谷歌是如何運營(yíng)的》一書(shū)，賦能型組織不同于以科層為特征、以管理為核心職能的公司，它不激勵、不管理，只為組織參與者提供更高效創(chuàng )造的環(huán)境和工具。

賦能的原則有三大特征——

第一，激勵偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強調的是激起創(chuàng )意人的興趣與動(dòng)力，給予挑戰。唯有發(fā)自?xún)刃牡闹救?，才能激發(fā)持續的創(chuàng )造。

第二，賦能比激勵更依賴(lài)文化。價(jià)值觀(guān)、使命感吻合是吸引未來(lái)人才的關(guān)鍵，為了享受適合自己的文化，精英們愿意付出、擁護、共創(chuàng )。

第三，激勵聚焦在個(gè)人，而賦能特別強調組織本身的設計、人和人的互動(dòng)。

谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個(gè)員工在玩桌球的時(shí)候，看到拉里·佩奇貼在墻上的任務(wù)挑戰說(shuō)明，一個(gè)周末就把AdWords算法搭建完成的。而且這5個(gè)人沒(méi)有一個(gè)人是廣告部門(mén)的。這個(gè)傳奇背后是一系列配套的機制設計，例如每周員工大會(huì )的透明溝通、員工的自主權、跨部門(mén)調動(dòng)資源的能力等。

賦能，是未來(lái)組織創(chuàng )新最重要的任務(wù)。

阿里巴巴CEO張勇認為，賦能型組織有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：從樹(shù)狀組織向網(wǎng)狀組織轉變，形成“小前端、大中臺”的架構，放手讓更多年輕人掌舵。

組織網(wǎng)狀化

傳統公司的管理架構如同一座金字塔，張勇認為在這樣的架構下，一個(gè)人最多只能有7個(gè)人直接向他匯報。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織，人與人之間的鏈接需要更高效、瞬時(shí)和扁平。因此，賦能型組織是從樹(shù)狀結構轉變成網(wǎng)狀，管理理念是從控制轉變?yōu)橘x能。

最近，阿里巴巴正在嘗試通過(guò)“班委制”來(lái)達成這一轉型。

在網(wǎng)狀結構下，公司內不同團隊會(huì )基于共同認知，在工作上相互交融，以“滿(mǎn)足客戶(hù)需求為中心”自我驅動(dòng)地工作。2014年初，阿里把淘寶、手機淘寶和搜索三塊業(yè)務(wù)放到統一的事業(yè)部框架下面，以“手淘躍進(jìn)”為清晰一致的目標，搜索、算法、無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品和垂直行業(yè)幾個(gè)團隊網(wǎng)式互動(dòng)，在一年之內手機淘寶的活躍用戶(hù)翻倍。

不僅在企業(yè)內部，未來(lái)企業(yè)間的關(guān)系也會(huì )互相結成網(wǎng)狀。邊界消失了，你中有我、我中有你將成為未來(lái)企業(yè)間關(guān)系的主流，這些網(wǎng)交織起來(lái)就是生態(tài)。阿里和商家、物流伙伴的關(guān)系就是最典型的例子。他們之間沒(méi)有行政關(guān)系、沒(méi)有資本關(guān)系，但大家為了“服務(wù)好客戶(hù)”的共同目標，結成了共同體。阿里經(jīng)常會(huì )派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也會(huì )派員工到阿里。

張勇認為，在未來(lái)全社會(huì )大協(xié)作中，企業(yè)與企業(yè)間的網(wǎng)狀鏈接形成的生態(tài)，會(huì )成為構建新經(jīng)濟的重要形態(tài)。

小前端+大中臺

最近，阿里巴巴進(jìn)行了一次組織升級，設立中臺事業(yè)群，同時(shí)在淘寶、天貓，嘗試讓一群年輕人組成的“班委”具體負責需要快速反應的前端業(yè)務(wù)。

這些在業(yè)務(wù)前線(xiàn)磨練過(guò)的年輕人，幾十人甚至十幾人組成小團隊，授予充分的人事、財務(wù)、決策權力，給予充分的技術(shù)和數據支撐，讓這些年輕人帶著(zhù)清晰的目標，獨立領(lǐng)導一個(gè)個(gè)小團隊去推進(jìn)業(yè)務(wù)，并且針對市場(chǎng)變化做出快速反應。這樣的小團隊目標清晰、反應迅速，有自由決策的空間，在數據和技術(shù)的“炮火支援”下，撬動(dòng)的生產(chǎn)力往往可以抵上一個(gè)大型企業(yè)。

這一切的前提是有一個(gè)強大的中臺系統。中臺在企業(yè)內部提供共享的技術(shù)、數據、產(chǎn)品和標準，維護更新交易體系、營(yíng)銷(xiāo)體系、支付體系。針對必須長(cháng)期投資的基礎技術(shù)，比如搜索、算法、圖像識別、語(yǔ)音，定位等，大中臺又可以化身為企業(yè)內創(chuàng )新研究院，結合業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行深入研發(fā)。

中臺事業(yè)群也會(huì )成為阿里巴巴最重要資產(chǎn)“數據”的管理者和開(kāi)發(fā)者。用戶(hù)數據、商品數據、商家數據等數據，只有在規?；煤蛧栏竦牧鞒滔?，才有望誕生各種應用和商業(yè)決策工具，驅動(dòng)商業(yè)場(chǎng)景升級。只有依靠強大的中臺這條“航空母艦”賦能前臺，數據化決策才可能實(shí)現，前線(xiàn)業(yè)務(wù)才能得到足夠的產(chǎn)品、數據和技術(shù)支援。

角色扮演與徽章薪酬

“小前端”具體是如何運作的？這在美國鞋類(lèi)電商Zappos表現更為明顯。

Zappos的員工不再有具體職位，傳統職位的職能被分解為一個(gè)個(gè)“角色”，每個(gè)角色都有約定好的職責范圍。員工可以自行選擇自己的角色（可以多選），并根據角色要求決定工作內容。以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)圈為例，圈內的角色包含社交媒體、廣告、網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)、品牌發(fā)展等。

“角色”的自驅動(dòng)和自管理有三種機制。

第一個(gè)機制是“領(lǐng)導鏈”，負責制訂本團隊的目標、給員工指派角色、監督員工表現。通過(guò)這樣的方式，Zappos對員工保持一定程度的控制。不過(guò)，這種控制是針對角色而非員工本人的。

第二個(gè)機制是“代表鏈”。每個(gè)單元自行選出的成員代表，負責將單元里產(chǎn)生的問(wèn)題與困惑向有更高權限的單元匯報，以確保團隊的健康運行。

第三個(gè)機制是開(kāi)會(huì )。如果員工對如何開(kāi)展工作產(chǎn)生分歧，他們能在定期舉行的“管理會(huì )議”上提出，管理會(huì )議會(huì )明確不同角色的職責范圍，制定Zappos的發(fā)展方向和目標。與此同時(shí)還有“策略會(huì )議”，讓員工交流彼此的工作進(jìn)度，討論出現的困難并制定下一步行動(dòng)計劃。所有員工都能在會(huì )議上暢所欲言。

在傳統公司，升職是對員工資歷和工作表現的認可。Zappos的薪酬是由角色決定的，徽章代表了這些角色背后的工作或技能。

每個(gè)員工將根據自己擁有的各種角色和技能獲得不同的徽章。例如，你是瑜伽高手并愿意教同事瑜伽，可以獲得“瑜伽大師”徽章。員工可以自主決定在Zappos扮演怎樣的角色，角色越多，獲得的徽章也越多，薪酬也就越高。

因此，員工如何“升級打怪”走向人生巔峰？Zappos的答案是：多學(xué)習不同的技能吧！

（本文部分資料來(lái)自阿里巴巴CEO張勇的演講）