為什么初創(chuàng )企業(yè)的人力資源難做？

在這個(gè)大眾創(chuàng )業(yè)的時(shí)代，人人都想借著(zhù)機會(huì )讓自己揚眉吐氣。因此，創(chuàng )業(yè)的人越來(lái)越多，越來(lái)越年輕，也越來(lái)越個(gè)性化。然而，創(chuàng )業(yè)容易，管理難，尤其是對于成立1~3年的初創(chuàng )企業(yè)而言，錢(qián)和人是最重要的部分。錢(qián)的問(wèn)題很容易，只要項目好，不愁沒(méi)有人投資，難的是把項目落地的人。

大多數人都容易走進(jìn)一個(gè)誤區，認為只有大企業(yè)才需要成體系的制度建設和人資管理，而初創(chuàng )企業(yè)可以弱化這些。其實(shí)不然，初創(chuàng )企業(yè)通常事情多，人手少，現金流緊張，才更需要在有限的資源里匹配更高效的人才隊伍，把企業(yè)的各類(lèi)風(fēng)險性問(wèn)題降到最低。

多中心完善人資體系

隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，去中心化和無(wú)邊界化的管理模式也已深入影響到組織的發(fā)展形態(tài)，這為創(chuàng )業(yè)企業(yè)更好地建立高效、低成本的人力資源管理模式提供了基礎。

傳統企業(yè)之所以有人力資源部，是因為很多事情需要集中到一個(gè)中心來(lái)處理。但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多工作不用集中處理了，多中心處理可能效率會(huì )更高。

項目小組完成制度設計

為搭建人力資源管理體系，很多公司都會(huì )想要去招一個(gè)人力資源總監。這對于一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，雇一個(gè)總監太過(guò)奢侈。單從成本來(lái)看，一個(gè)最便宜的人資總監每年也要二三十萬(wàn)元的工資，換算成人資成本還需再乘以1.5倍。

其實(shí)，初創(chuàng )公司的人力資源管理制度建設，可以通過(guò)成立臨時(shí)項目小組來(lái)完成。臨時(shí)小組既不占公司編制，又不用成立部門(mén)，項目結束之后就可以解散。當然，公司也可以以委員會(huì )的形式，針對人力資源管理的某個(gè)方面進(jìn)行管理。如薪酬委員會(huì )、考核委員會(huì )，由公司的領(lǐng)導牽頭相關(guān)部門(mén)派員參與。這種長(cháng)效組織既正式，又不占用編制，還可以完成各種重要任務(wù)?？绮块T(mén)的項目小組成員還可以帶來(lái)跨部門(mén)的思想和經(jīng)驗。這樣的制度在實(shí)施的過(guò)程中，也更易于被接受。

各部門(mén)協(xié)作執行

或許有人擔心，不設人力資源部，很多人力資源工作便無(wú)法落實(shí)到位。事實(shí)上，真正落實(shí)人力資源工作的，不是人力資源部，而是公司各個(gè)部。最著(zhù)名的案例就是小米公司，小米很長(cháng)一段時(shí)間都沒(méi)有設立專(zhuān)門(mén)的人力資源部門(mén)。它的層級基本上是三級：七個(gè)核心創(chuàng )始人—部門(mén)負責人—員工。而且不會(huì )讓團隊太大，稍微大一點(diǎn)就拆分成小團隊。創(chuàng )始合伙人負責下屬各部門(mén)的招聘、培訓，但這并沒(méi)有制約小米公司的發(fā)展。

沒(méi)有人力資源部門(mén)，各部門(mén)完全可以開(kāi)展各項人力資源管理工作，比如招聘。其實(shí)，由人力資源部門(mén)集中負責（管理）招聘，是一個(gè)非常低效的管理模式，不僅招聘流程變長(cháng)，標準掌握不準，而且招聘方式傳統，渠道單一。如果業(yè)務(wù)部門(mén)完不成任務(wù)還會(huì )將責任推卸為招聘不力。

所以，由各部門(mén)經(jīng)理自己負責招聘，還可能更高效、更匹配。因為經(jīng)理對招聘要求最清楚，而且比人力資源部更了解潛在的候選人在哪里，甚至培訓也可以由各部門(mén)負責。

基礎業(yè)務(wù)外包

雖然各部門(mén)能承擔一部分人力資源的管理工作，但還是有一些基礎業(yè)務(wù)需要專(zhuān)業(yè)人士來(lái)完成。比如社保繳納、工資核算、考勤管理、手續辦理等，在人手緊張的情況下，這些基礎性的工作都可以外包。

提到外包，創(chuàng )業(yè)公司通常會(huì )因為錢(qián)緊而猶豫。你可以根據公司的實(shí)際情況，比較一下招人來(lái)做與外包出去的費用，看哪一個(gè)成本更低。

事實(shí)上，社會(huì )分工是一個(gè)必然趨勢，自己的非核心業(yè)務(wù)逐漸都會(huì )被外包。作為一個(gè)餐廳，它沒(méi)有必要去生產(chǎn)醬油等調味品；賣(mài)煎餅果子的，也不會(huì )自己去做果子或薄脆，這也是競爭的需要。要保持高效的決策效率，就要求組織機構精簡(jiǎn)，不該設的部門(mén)不設，不該招的人不招。

有效降低用工風(fēng)險

相比制度健全的大公司而言，創(chuàng )業(yè)企業(yè)的人力資源管理規范性相對薄弱，因此會(huì )存在較大的用工風(fēng)險，尤其是在招聘、用工、解除勞動(dòng)合同這三個(gè)方面。

在預防招聘風(fēng)險上，初創(chuàng )企業(yè)最重要的就是招對人，即招到與公司要求匹配的人。

第一，注重招聘的方法?？梢灾攸c(diǎn)采用內部推薦，成本低，效果好，而且融合度高，適應更快，還不容易離職。第二，加強業(yè)務(wù)考試和背景調查，降低招錯人的風(fēng)險。第三，慎重考慮頻繁跳槽的人。頻繁跳槽的人可能個(gè)人期望值高，人際關(guān)系處理能力相對較差。創(chuàng )業(yè)公司應該更多的使用年輕且素質(zhì)好的員工，不要太看重應聘人員的優(yōu)秀經(jīng)歷。第四，用好試用期。試用期是對面試的重要補充，發(fā)現候選人不合適，要及時(shí)終止試用。

在用工風(fēng)險方面，初創(chuàng )企業(yè)更不容忽視一些常規性問(wèn)題，如簽訂勞動(dòng)合同、繳納社保等。

首先，一定要簽勞動(dòng)合同。在創(chuàng )業(yè)期，很多的公司都認為不簽勞動(dòng)合同，可以省去很多麻煩。事實(shí)正相反，沒(méi)簽訂合同才更麻煩，未來(lái)公司在解除勞動(dòng)關(guān)系時(shí)，員工可以申請雙倍賠償。到那時(shí)，公司就會(huì )非常被動(dòng)。而且勞動(dòng)合同的簽訂年限還不宜過(guò)短，最好是3~5年。

其次，要按要求繳納社保。雖然為員工繳社會(huì )保險和公積金成本確實(shí)很高，但如果不繳社保，合同期內的員工可以隨時(shí)解除勞動(dòng)關(guān)系，并終身追訴。

最后，建立必要的人事制度，以規范員工獎懲行為，以便未來(lái)處理勞動(dòng)糾紛時(shí)有法可依。而在處理一些不合適的員工時(shí)，一定要快速、及時(shí)。對于創(chuàng )業(yè)公司而言，時(shí)間真的比金錢(qián)更重要。

構建合理的激勵體系

創(chuàng )業(yè)公司不僅要創(chuàng )造未來(lái)的價(jià)值，更重要的是要分配好未來(lái)創(chuàng )造的價(jià)值。本質(zhì)上，分配理念是分多少的問(wèn)題，它沒(méi)有對錯之分，只有適不適合企業(yè)發(fā)展階段。通常，創(chuàng )業(yè)公司的分配理念有四類(lèi)。

老板經(jīng)常說(shuō)，要為員工提供一個(gè)做實(shí)事的平臺，為員工搭建一個(gè)創(chuàng )業(yè)的舞臺。實(shí)際上，就是要給員工搭建一整套科學(xué)的、公平的、激勵的分配體系。分配體系并不是大家簡(jiǎn)單理解的工資制度，工資只是其中最基礎的層面。然后是分獎金，平時(shí)工資沒(méi)發(fā)夠的，可以通過(guò)獎金的形式進(jìn)行彌補和激勵。在扣完獎金之后，企業(yè)還可以拿一部分利潤來(lái)分。最高一層就是分股份了。當然，分股份不一定面向全員，但需要大部分員工持股。

很多企業(yè)的薪酬問(wèn)題長(cháng)期不能解決，主要原因是思維被局限在分工資這個(gè)層面。如果初創(chuàng )公司能綜合使用分配體系四個(gè)層次的思想，很多問(wèn)題將可以迎刃而解。雖然創(chuàng )業(yè)公司創(chuàng )立的時(shí)間短，但遇到的分配問(wèn)題決不會(huì )少。在分配體系的設計方面，創(chuàng )業(yè)公司應該加大“薪酬彈性”。

“彈性”是企業(yè)建立的分配機制，但不要把彈性分配的薪酬看成成本。其實(shí)，彈性分配的薪酬是員工未來(lái)創(chuàng )造的價(jià)值。

控制人力成本的增長(cháng)

創(chuàng )業(yè)企業(yè)重要的是控制人力成本的合理增長(cháng)，但控制人力成本要在管理和模式兩個(gè)方面加強。

第一，增加在崗培訓，這種培訓不是花錢(qián)的培訓，而是內部培訓，老板培養中層，中層培養基層。事實(shí)上，部門(mén)在崗培訓是最有效的培訓方式，不僅在思想、方法上能達成一致，還可以提高溝通效率。

第二，不貪戀高價(jià)格應聘者。所有的創(chuàng )業(yè)公司，可能都會(huì )經(jīng)歷一個(gè)階段，就是在自己要轉型，要快速發(fā)展，有一大筆融資進(jìn)來(lái)時(shí)，貪戀高價(jià)值、高價(jià)格的人才。馬云就曾后悔高價(jià)聘請了很多職業(yè)經(jīng)理人，最后這些人幾乎都走掉了。

第三，培養和提拔年輕人。在這個(gè)知識、信息時(shí)代，很多東西都可以通過(guò)學(xué)習快速掌握，而年輕人的學(xué)習和適應能力更強，只要給他們機會(huì )，他們就能快速成長(cháng)。

第四，進(jìn)行個(gè)稅籌劃。有效的個(gè)稅籌劃可以降低人力成本，如調整工資結構，降低個(gè)人所得稅，降低社保繳納基數等。

在用工模式上，可以采取多種多樣化的形式，綜合利用外包、眾包、工時(shí)制、實(shí)習生等不同的用工模式。

房地產(chǎn)公司就是典型的業(yè)務(wù)外包模式。它們不設計圖紙，把設計業(yè)務(wù)交給設計單位完成；也不搞工程建設，把建設任務(wù)交給專(zhuān)業(yè)的建筑工程公司完成。除了銷(xiāo)售，房地產(chǎn)公司幾乎把所有業(yè)務(wù)都外包了，有些甚至連銷(xiāo)售都會(huì )采取外包形式，以此節省大量成本。

眾包也是一種很普遍的用工模式，最典型的如豬八戒網(wǎng)。從前，需要員工自己來(lái)執行的工作任務(wù)，企業(yè)可以放到豬八戒網(wǎng)上，由服務(wù)商去投標完成。

事實(shí)上，眾包正是我們倡導的組織無(wú)邊界的具體體現，它極大地擴大了企業(yè)可利用的人力資源范圍。如果員工工作時(shí)間波動(dòng)性大，忙的時(shí)候會(huì )產(chǎn)生很多加班費，閑的時(shí)候又沒(méi)工作可做，企業(yè)可以考慮采用綜合工時(shí)制的用工方式，這樣可以降低加班成本。針對一些不常做的工作，還可以采取靈活用工的形式，如招聘實(shí)習生，既降低工資成本，又節約社保費用。