在線(xiàn)下零售低迷的背景下，拉夏貝爾依靠多品牌的運作模式，與店鋪員工實(shí)行合伙人制度，堅持適合自己的直營(yíng)模式，打破線(xiàn)上與線(xiàn)下的邊界，試圖走出屬于自己的“快時(shí)尚”……

在眾多服裝品牌整體蕭條的今天，各品牌紛紛尋求出路。朗姿、七匹狼、利郎關(guān)閉門(mén)店以停止虧損，杉杉、希努爾等則紛紛轉型私人訂制業(yè)務(wù)。此時(shí)，服裝企業(yè)變革突破的路徑和驅動(dòng)力顯然不是開(kāi)設新店。

然而，當同行在思考如何“過(guò)冬”之時(shí)，2015年末，拉夏貝爾卻做了一個(gè)令人匪夷所思的決定。

做什么樣的市場(chǎng)？

去年12月，拉夏貝爾擬登陸上交所。2014年在港股募集到22億港元后，時(shí)隔不到半年，拉夏貝爾重回A股。其計劃募集資金16.4億元，其中15.6億元用于網(wǎng)點(diǎn)建設，8000萬(wàn)元用于信息化平臺的搭建。

按照這一計劃，未來(lái)三年內，拉夏貝爾將在現有7147家零售網(wǎng)點(diǎn)的基礎上，再擴大約3000個(gè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。這一募投計劃一旦完成，拉夏貝爾全國店鋪網(wǎng)點(diǎn)數量將超過(guò)10000家。這將是服裝行業(yè)一個(gè)驚人的店鋪數字。

根據對標多家知名的服飾企業(yè)品牌運營(yíng)，眾多企業(yè)均采取多品牌運作模式，以降低單一品牌運作風(fēng)險，覆蓋不同的細分市場(chǎng)。所有的品牌架構均涵蓋了女裝、男裝及童裝市場(chǎng)。當然，拉夏貝爾也不例外。

盡管早年主要運作旗下LaChapelle和Puella這兩個(gè)女裝品牌，但自2010年上半年獲得多輪風(fēng)險資金后，拉夏貝爾顯然加大了多品牌開(kāi)發(fā)的力度。其先后推出了7.Modifier和LaBabite女裝品牌，Vougeek、POTE等男裝品牌，以及LaChapelleKids童裝品牌。同時(shí)，還推出了全產(chǎn)品覆蓋的快時(shí)尚品牌UlifeStyle。

為了進(jìn)一步豐富品牌線(xiàn)，就在2015年上半年，拉夏貝爾還收購了電商品牌七格格和克沃克男裝品牌。

當然，多品牌運作模式為拉夏貝爾零售渠道的拓展提供了強大的支持。不僅豐富了其渠道資源，增加了百貨店鋪談判籌碼，同時(shí)也可以發(fā)揮供應鏈管理上的協(xié)同效應。

如2015年上半年，7.Modifier、LaBabite、Vougeek、POTE、LaChapelleKids、UlifeStyle等零售店鋪凈增加數量貢獻了店鋪合計凈增加數量的51.26%。

但隨著(zhù)品牌的增多，無(wú)論是人才培養還是管理體系搭建的要求都越來(lái)越高。運營(yíng)成本會(huì )大幅增加，品牌管理也會(huì )導致錯位，同時(shí)容易產(chǎn)生內耗。這種現象讓人感到似曾相識。

要怎樣的合作制度

拉夏貝爾店鋪業(yè)績(jì)持續增長(cháng)的重要驅動(dòng)力，就是對店鋪人員采取合伙人制度，該店鋪的合伙人根據店鋪業(yè)績(jì)參與分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果。這種合伙人制度的設計與原來(lái)傳統的考核模式比較，兩者對原有人員的激勵和薪酬差距形成巨大的落差。

傳統服裝企業(yè)的店鋪考核，員工報酬計算主要有兩部分構成：固定工資及傭金（也就是所謂的提成）。這種激勵形式在短期內可以促進(jìn)人員的效率，但很容易形成激勵的天花板，在達到一定的效果后，很難繼續發(fā)揮激勵效用。

對零售店鋪而言，可采取獨立核算形式，也因此國內很多零售企業(yè)均采取了獨立核算、利潤共享的考核模式。如胖東來(lái)、永輝超市的合伙人機制，以及華潤萬(wàn)家的“生鮮合伙人”機制等。

目前，拉夏貝爾采用多種“與經(jīng)營(yíng)成果掛鉤”的形式。根據店鋪往年銷(xiāo)售情況，設定店鋪整體薪酬回報，按照占店鋪銷(xiāo)售額的比重，店長(cháng)和店員共同分享店鋪所得“薪金總額”。

其次，在傳統的店鋪考核形式上，店長(cháng)和店員之間因為利益不一致，容易形成管理與執行兩張皮。這時(shí)，拉夏貝爾為了培養團隊作戰能力，實(shí)行店長(cháng)和店員共同分享店鋪所得的薪金總額的制度，使得店長(cháng)和店員之間形成的利益共同體得到強化。

第三，一般傳統店鋪的店長(cháng)只關(guān)心業(yè)績(jì)，但是很少考慮整體經(jīng)營(yíng)，如營(yíng)銷(xiāo)、導購、成本控制等。而在拉夏貝爾的合伙人機制下，店鋪經(jīng)營(yíng)人員需要考慮整體的店鋪經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，讓店鋪成為自主經(jīng)營(yíng)管理中心，以實(shí)現績(jì)效的最大化。

用拉夏貝爾副總裁王勇的話(huà)說(shuō)，“此制度解決了一系列經(jīng)營(yíng)管理方面的瓶頸，包括員工離職率下降、商品周轉加快和顧客服務(wù)體驗大幅上升等，對提升公司整體銷(xiāo)售業(yè)績(jì)大有幫助。”

截至2015年6月，拉夏貝爾試點(diǎn)零售店鋪累計銷(xiāo)售額同比增長(cháng)率比非合伙人店鋪約高5%。顯然，拉夏貝爾店鋪合伙人機制是成功的，但不管哪種形式的機制設計，店鋪合伙人機制的設計應是零售店鋪未來(lái)的主流模式和重要方向，合伙人制度能夠讓員工意識到自己是企業(yè)真正的主人。

當然，合伙人機制更是一把“雙刃劍”，如果制度設計和執行層面考慮不周，就容易挫傷員工的積極性。同時(shí)，設計合伙人機制不能僅以激勵和利益捆綁為主，還需要企業(yè)建立配套的組織文化，培養出志同道合、理念一致的員工。否則，僅有利益捆綁的合伙人制度，也難以持續。

開(kāi)什么樣的店？

從服裝行業(yè)現有的渠道模式來(lái)看，絕大多數品牌商都選擇了加盟模式或“部分直營(yíng)+加盟”。因為加盟模式有利于實(shí)現渠道的快速擴張，資金的回籠，庫存壓力也相對較??；反觀(guān)直營(yíng)模式，品牌商則需要自己承擔全部庫存和店鋪店員的管理，其管理成本和管理難度也大大增加。

但在拉夏貝爾看來(lái)，直營(yíng)可以使得公司更加靈活地調整擴張計劃，以適應市場(chǎng)變化。同時(shí)，直營(yíng)可以讓所有店鋪的POS系統都與公司總部的ERP系統相連。這樣拉夏貝爾就可以建立屬于自己的終端消費數據，掌握庫存，及時(shí)優(yōu)化銷(xiāo)售和市場(chǎng)推廣策略。

尤其最近幾年，與整個(gè)服裝行業(yè)關(guān)店潮形成鮮明對比的是，拉夏貝爾店鋪數量從2011年的近2000家迅速擴大至2014年的7000多家，2016年預計達到10000家。由于直營(yíng)的優(yōu)勢，使得拉夏貝爾在線(xiàn)上線(xiàn)下實(shí)行同步上新、同款同價(jià)，具備了天然的優(yōu)勢。

在加盟模式之下，如何協(xié)調和平衡線(xiàn)上渠道與線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商的利益，成了它們擺脫線(xiàn)上線(xiàn)下雙線(xiàn)經(jīng)營(yíng)、促進(jìn)線(xiàn)上線(xiàn)下融合的最大難題。如以純在拋出建立網(wǎng)絡(luò )商城的計劃后，卻不得因線(xiàn)下渠道商的強力反對而終止。

在非直營(yíng)模式下，線(xiàn)上和線(xiàn)下是割裂的。拉夏貝爾與代理商或加盟商是割裂的，經(jīng)銷(xiāo)商與加盟商或消費者也是割裂的。在渠道環(huán)節割裂的情況下，無(wú)法實(shí)現O2O，更不用說(shuō)客戶(hù)體驗。

在零售發(fā)展全渠道的今天，拉夏貝爾直營(yíng)優(yōu)勢很明顯，店鋪實(shí)現全國布局，線(xiàn)上線(xiàn)下同步上新、同步活動(dòng)、同款同價(jià)。同時(shí)，拉夏貝爾總倉、店鋪倉庫存可以共享，店鋪相當于網(wǎng)店的倉庫，實(shí)現了完全的協(xié)同效應。也將原本分散、割裂的孤島式店鋪體系庫存資源連接成一體。

尤其在貨品管理上，拉夏貝爾強調快速周轉、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30~50個(gè)新款，每款4~6件，直接發(fā)到店鋪。同款同價(jià)，不分區域，直營(yíng)就成為了天然的優(yōu)勢。

這時(shí)的拉夏貝爾僅僅打通線(xiàn)上線(xiàn)下庫存，就為顧客帶來(lái)了更好的物流體驗。這也是為什么其首次登陸天貓商城，便在短短3個(gè)月內邁入“千萬(wàn)俱樂(lè )部”，“雙十一”線(xiàn)下品牌電商排名第十二；同時(shí)，“雙十二”則一舉躋身TOP10，線(xiàn)下品牌電商排名第三，僅次于優(yōu)衣庫與波司登。

實(shí)際上，加盟模式與直營(yíng)模式歷來(lái)備受爭議，也沒(méi)有優(yōu)劣之分。如以純，預計2017年銷(xiāo)售規模超過(guò)170億元，店鋪數量超過(guò)7000家。但多年來(lái)，以純一直是采取加盟的模式。

到哪里開(kāi)新店

截至2015年12月，包括UNIQLO、H&M、ZARA和C&A在內的四大國際快時(shí)尚品牌在國內的開(kāi)店總數已升至1000家。其中一線(xiàn)城市的店鋪數量占比雖然在下降，但二三線(xiàn)城市店鋪擴張的發(fā)展速度明顯加快。

歷年來(lái)，拉夏貝爾在二三線(xiàn)城市營(yíng)收超過(guò)80%，并呈現營(yíng)收貢獻占比逐年加大、一線(xiàn)城市反之減少的現象。實(shí)際上，多年來(lái)良好的業(yè)績(jì)表現，與其早期布局二三線(xiàn)城市網(wǎng)點(diǎn)密不可分。

同時(shí)，隨著(zhù)城鎮化進(jìn)程的加快，以及居民消費水平的提升，二三線(xiàn)城市大眾時(shí)尚休閑服裝市場(chǎng)將快速發(fā)展，中國大眾女性休閑服裝市場(chǎng)的零售規模也在不斷地增長(cháng)。

拉夏貝爾在二三線(xiàn)城市的網(wǎng)點(diǎn)布局有效地抓住了市場(chǎng)發(fā)展契機，獲得快速的發(fā)展。截至2015年6月30日，拉夏貝爾在一、二、三線(xiàn)城市店鋪數量分別為713家、2672家、1890家，二三線(xiàn)城市的店鋪數量在拉夏貝爾店鋪總數的占比超過(guò)60%。

另外，從網(wǎng)點(diǎn)布局的業(yè)態(tài)類(lèi)型看，拉夏貝爾因地制宜地開(kāi)設專(zhuān)柜或者專(zhuān)賣(mài)店。截至2015年6月，其擁有專(zhuān)柜、專(zhuān)賣(mài)店分別為5088個(gè)、2059個(gè)。

從渠道結構主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的構成來(lái)看，專(zhuān)柜收入顯現逐年下降趨勢，專(zhuān)賣(mài)店增長(cháng)較為緩慢，線(xiàn)上增長(cháng)較快。未來(lái)三年內，拉夏貝爾將擴大約3000個(gè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，其中新開(kāi)專(zhuān)柜網(wǎng)點(diǎn)2094個(gè)、專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)點(diǎn)906個(gè)。

在品牌發(fā)展早期，拉夏貝爾以開(kāi)設小型店鋪為主。但在2007年獲得了風(fēng)險投資后，便加速其開(kāi)店的步伐，并在2008年改變了之前開(kāi)設小店的策略，轉戰ShoppingMall，開(kāi)設大店、集合店是拉夏貝爾渠道轉型的關(guān)鍵點(diǎn)，也成就了拉夏貝爾今天的行業(yè)地位。

創(chuàng )始人邢加興認為，“百貨商場(chǎng)都是在鬧市區，這個(gè)資源非常稀缺。未來(lái)必然要提高效率，然后就必須提高單價(jià)，提高客戶(hù)的年齡。高價(jià)位產(chǎn)品是到了一定的年齡、收入穩定的人才消費得起的。”如今，百貨公司已變成一個(gè)很高貴的地方，就像日本的百貨公司，大部分是成熟年齡段人群在消費。然而，ShoppingMall在2010年在中國才剛剛起步，也遠沒(méi)有發(fā)展起來(lái)。所以未來(lái)的方向是ShoppingMall，現場(chǎng)環(huán)境舒適、寬敞，租期長(cháng)且租金穩定，這將會(huì )在中國大量推廣。

因此，拉夏貝爾調整了開(kāi)設大店的策略，也找到了虧損的關(guān)鍵原因。在店鋪進(jìn)行調整，品牌定位進(jìn)行了重塑后，開(kāi)設大型的集合店最終實(shí)現“1+1＞2”的效果。

在ShoppingMall的實(shí)踐，也改變了拉夏貝爾更加堅定的大店策略，此前其銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )除專(zhuān)柜外，大多是100平方米到200平方米的小店。而如今，拉夏貝爾在ShoppingMall必須開(kāi)設面積1000平方米以上的店鋪。

同時(shí)，隨著(zhù)中國ShoppingMall發(fā)展逐步成熟，拉夏貝爾店鋪也逐漸成為了其中的主角，大型集合店的開(kāi)設也讓其獲得充足的盈利和發(fā)展空間。

供應鏈管理將成為攔路虎？

盡管拉夏貝爾獲得了一些成績(jì)，但是在生產(chǎn)外包，供應鏈管理仍備受質(zhì)疑。拉夏貝爾認為自己應該做附加值高的事情。因此，生產(chǎn)采取了外包形式，與國內幾百家成衣供應商形成了契約關(guān)系，并在全國建有三處區域倉庫及物流中心。

對多品牌、快時(shí)尚、全直營(yíng)的拉夏貝爾而言，這就更需要投入大量資源。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應鏈管理、倉儲配送、零售管理等多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節建立專(zhuān)業(yè)化的管理信息系統，外包產(chǎn)品的款式、品類(lèi)及數量也要求更加復雜多樣。

而且作為大眾時(shí)尚休閑服裝的拉夏貝爾的消費群體，其消費習慣正要求企業(yè)具備快速反應的能力。外包的模式能否有效協(xié)調復雜的供應鏈體系，使其及時(shí)、準確、充足地提供各類(lèi)產(chǎn)品，避免因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、交貨期延遲等不利因素影響零售終端的銷(xiāo)售情況……整個(gè)供應鏈管理體系都將會(huì )成為拉夏貝爾下一個(gè)巨大的挑戰。

在渠道布局方面，隨著(zhù)更多國際快時(shí)尚品牌不斷下沉布局二三線(xiàn)城市，未來(lái)競爭更加激烈。而且由于拉夏貝爾的多品牌策略，規?；_(kāi)設直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，必然會(huì )造成規?；膸齑?。同時(shí)，隨著(zhù)勞動(dòng)力成本、租金水平的不斷上升，無(wú)論是生產(chǎn)還是終端銷(xiāo)售，都是拉夏貝爾不得不面對的問(wèn)題。

但是不能否認，拉夏貝爾的成績(jì)，是因為其捕捉到中國快時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的剛剛崛起，并追隨中國ShoppingMall的發(fā)展迅速開(kāi)設大型的集合店。產(chǎn)品加速迭代，并通過(guò)并購突破“互聯(lián)網(wǎng)+”，從而在打通現金流、信息流、物流的同時(shí)，實(shí)現了線(xiàn)上線(xiàn)下的信息化系統融合。

也許，創(chuàng )始人邢加興在創(chuàng )立拉夏貝爾的第一天，并沒(méi)有想到今天的拉夏貝爾在中國服裝行業(yè)的地位。但今天來(lái)看，拉夏貝爾的成功并不是偶然，而是整體戰略和商業(yè)模式以及關(guān)鍵管理機制設計的成功。