鞏義零售商金好來(lái)已向鄭州市場(chǎng)滲透，其進(jìn)攻主要武器是廚鮮生便利店，動(dòng)作縝密而低調。

這是河南第三次出現區域商企逆襲省會(huì )市場(chǎng)（前兩次為九頭崖、雙匯）的現象。在傳統零售業(yè)被“關(guān)店、降租（要求物業(yè)方）、延賬期”等壞消息所淹沒(méi)的當下，“小個(gè)子”金好來(lái)的這一舉動(dòng)，無(wú)疑會(huì )引發(fā)業(yè)界猜測。

這不是常規超市，而是國內正在加緊“解碼”的生鮮型便利店。金好來(lái)要靠它逆襲市場(chǎng)和電商對攻嗎？

A

生鮮便利店首現鄭州要扮演“大賣(mài)場(chǎng)殺手”

區域零售市場(chǎng)有新手入場(chǎng)，通常會(huì )走“價(jià)格殺手”的套路。廚鮮生也不例外。不過(guò)，它做得有點(diǎn)“過(guò)分”：其一，所售商品低于周邊兩公里內其他類(lèi)型的購物渠道，包括大賣(mài)場(chǎng)、傳統菜場(chǎng)、面點(diǎn)專(zhuān)業(yè)店、果蔬店和電商等；其二，自2016年1月末入鄭至今，其在商品價(jià)格上的進(jìn)攻性姿態(tài)沒(méi)有改變過(guò)，并且仍在繼續加強，如蔬果類(lèi)商品（同品類(lèi)同等級），較一般市場(chǎng)價(jià)格低20%以上，面點(diǎn)類(lèi)，500克面包售價(jià)僅3塊錢(qián)。

“這不是湊場(chǎng)，而是‘砸場(chǎng)’。”毋庸置疑，金好來(lái)董事長(cháng)吳金宏將會(huì )很快收到同行的“約談”。

正因如此，同行對逆襲者金好來(lái)，產(chǎn)生了一連串問(wèn)號：其一，金好來(lái)在河南商界完全可以忽略不計。偏居鞏義的一“鄉客”，年銷(xiāo)售規模才“過(guò)億”，尚不抵鄭州市區一常規大賣(mài)場(chǎng)單店銷(xiāo)售收入；其二，傳統零售業(yè)早已走過(guò)了規模紅利周期。相較20年前的平頂山九頭崖和10年前的漯河雙匯，這時(shí)區域市場(chǎng)利益分配的大局已定，加之正面撞上“零售入冬”和電商耗殺的周期。金好來(lái)圖什么？憑什么？想干什么？

吳金宏稱(chēng)：“金好來(lái)已破解生鮮便利店的商業(yè)模式，解決了市場(chǎng)定位和標準化復制問(wèn)題。”

但問(wèn)題是，生鮮便利店由日本初創(chuàng )后，在中國市場(chǎng)仍停留在概念層面，雖躍躍欲試者眾，卻因其“生鮮+便利店”的復合型模式難以實(shí)際操作。

“它既是生鮮店，應滿(mǎn)足家庭主婦，又是便利店，還要契合那些花5塊錢(qián)買(mǎi)瓶可樂(lè )迅速走人的年輕人。兩種業(yè)態(tài)的市場(chǎng)定位本該涇渭分明，如今卻糾纏在一起。”豫西某商企高管對廚鮮生這種模式存疑，他認為，該業(yè)態(tài)從選址、門(mén)店設計到運營(yíng)，整套流程在實(shí)際操作中會(huì )非常別扭。

吳金宏稱(chēng)，金好來(lái)對生鮮便利店業(yè)態(tài)的理解簡(jiǎn)單清晰，緊緊圍繞“家庭廚房”的定位，以200平方米的單店、2000多款商品，來(lái)滿(mǎn)足中產(chǎn)階層、上班族和年輕人對廚房所能想到的一切需求。

相較傳統超市，生鮮便利店的差異性是什么？

“便利、新鮮、低價(jià)”，是吳金宏詮釋的三點(diǎn)核心。如其稱(chēng)，便利是生鮮便利店的核心，相比大賣(mài)場(chǎng)、菜市場(chǎng)，它就開(kāi)在生活街區，其商品結構高度參照便利店模式設計，以新款商品和高頻消費品為導向；新鮮，則體現在供應鏈、生產(chǎn)能力和配送系統上更為專(zhuān)業(yè)。果蔬、肉類(lèi)、熟食、面點(diǎn)等所有鮮食商品，都要做到當日清銷(xiāo)；低價(jià)，是其最直接的武器，但絕非是低檔商品。這不僅要做到農產(chǎn)品產(chǎn)地直達，還要配建中央廚房、物流倉及自有品牌商品，對比周邊超市、菜場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)店和電商四個(gè)維度，實(shí)現價(jià)格競爭力最優(yōu)。

憑什么讓消費者放棄一站式購齊的大賣(mài)場(chǎng)？“生鮮便利店的價(jià)值就在于近距離。它會(huì )充分利用價(jià)格優(yōu)勢，引導消費者不要為瓶醬油而舍近求遠。”吳金宏稱(chēng)，“廚鮮生不是大賣(mài)場(chǎng)的‘備胎’，而要做大賣(mài)場(chǎng)的‘殺手’，要具備與它們做鄰居的能力。”

B

打敗傳統零售的不是電商是大賣(mài)場(chǎng)“玩殘”了自己

吳金宏對廚鮮生挑戰大賣(mài)場(chǎng)的實(shí)力保持高度自信，但問(wèn)題是，以金好來(lái)現有的經(jīng)營(yíng)規模、門(mén)店數量、采購體量和資源控制力，它會(huì )被鄭州市場(chǎng)的中外知名商企所忽視。

“廚鮮生雖然在今天仍是‘試驗品’，但它卻解決了生鮮食品盈利難的老問(wèn)題，這是一般零售商做不到的。”吳金宏稱(chēng)，這源于該公司的運營(yíng)策略，不做“二房東”，而回歸零售業(yè)本質(zhì)。

事實(shí)上，這是吳金宏挑破了深埋在大賣(mài)場(chǎng)行當的一處舊疾：因生鮮類(lèi)商品損耗大，難以管控，很多商家采取了聯(lián)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)，把攤位租給菜販果商，只賺取凈收益和運營(yíng)費用。

據了解，在鄭州市區，因區域市場(chǎng)的客流、競爭、購買(mǎi)力等環(huán)境差異，不同的賣(mài)場(chǎng)對生鮮類(lèi)商品收取傭金也大相徑庭。比如，有些賣(mài)場(chǎng)對生鮮商戶(hù)抽取的傭金率在5%～15%，甚至還要加上合同費、通道費、促銷(xiāo)費、灰色利益輸送等，將商品價(jià)格推高兩成以上。但有些商家，卻分文不取，乃至對生鮮補貼促銷(xiāo)。但不論哪種方式，不同商家的利益取向卻高度一致：以生鮮商品吸引客流，靠高毛利商品賺取利潤。

也就是說(shuō)，廚鮮生與大賣(mài)場(chǎng)的本質(zhì)區別是，前者靠生鮮盈利，后者靠生鮮攬客。

那么，大賣(mài)場(chǎng)若將生鮮類(lèi)商品做到同樣低價(jià)，是否就能干掉廚鮮生了呢？

吳金宏認為不具備這種可能性。其稱(chēng)，生鮮便利店與傳統超市的核心區別，不僅是商品價(jià)格對比，更是兩種業(yè)態(tài)在運營(yíng)導向和零售技術(shù)上的充分較量。

吳金宏分析，第一，廚鮮生以消費者需求為導向，圍繞目標客群的定位，設計了整套運營(yíng)服務(wù)體系。而傳統超市則以“聯(lián)營(yíng)扣率”為導向，除大而全的商品類(lèi)目外，極少有鮮明的特色。第二，廚鮮生構建了整套敏銳、完備的“買(mǎi)手+現金直采”機制，通過(guò)不斷發(fā)現消費者需求，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)調整商品內容，實(shí)現品質(zhì)和價(jià)格的最優(yōu)化，而傳統超市，則依賴(lài)于“二房東”模式，門(mén)店賣(mài)什么貨，商家說(shuō)了不算，而是供應商什么賺錢(qián)就賣(mài)什么。第三，因市場(chǎng)定位清晰、商品與消費者需求匹配度高，廚鮮生的商品周轉率將大幅超越大賣(mài)場(chǎng)，由此將從供應商手中置換到更低的采購成本。

吳的這一說(shuō)法，與北京果多美超市董事、總經(jīng)理張云根對“大賣(mài)場(chǎng)深陷困局”的剖析頗有相似之處。

張云根此前為國內某大型商超集團高管，其稱(chēng)，因看到了大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的弊端，由此對生鮮專(zhuān)業(yè)店的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)價(jià)值有了深刻體悟。

“打敗大賣(mài)場(chǎng)的不是電商。而是早年間其借‘模式紅利’拼命擴張，嚴重忽視了自身模式漏洞和運營(yíng)能力的退化，最終被自己‘玩殘’了。”張云根稱(chēng)，人人都說(shuō)大賣(mài)場(chǎng)所到之處是“3公里零售死亡圈”。但如今，非但誰(shuí)也沒(méi)死，反倒出現了烘焙、零食、母嬰、美妝等專(zhuān)業(yè)店鋪，拼命圍到大賣(mài)場(chǎng)身邊“蹭客流”。“這只能說(shuō)明一點(diǎn)，大賣(mài)場(chǎng)的運營(yíng)商真的很不專(zhuān)業(yè)，正在被各類(lèi)專(zhuān)業(yè)零售商瓦解戰斗力。”

也因如此，張云根認為，生鮮便利店具備成為“大賣(mài)場(chǎng)殺手”的潛質(zhì)。“一旦大賣(mài)場(chǎng)的生鮮食品價(jià)格被擊穿，也就意味著(zhù)摧毀了它們吸引客流的工具，隨之產(chǎn)生的連帶影響是客流減少和虧損加大。到那時(shí)，大賣(mài)場(chǎng)的退出只剩時(shí)間問(wèn)題。”

C

小型專(zhuān)業(yè)店已成歐美零售主流應對老齡顧客是直接目的

生鮮便利店對鄭州市場(chǎng)的逆襲，并非孤例。國內最惹火的案例是合肥樂(lè )城超市旗下的生鮮傳奇。由去年下半年至今，在不斷傳出當地品牌大賣(mài)場(chǎng)閉店消息的同時(shí)，生鮮傳奇銷(xiāo)售業(yè)績(jì)卻增長(cháng)了15%，并保持著(zhù)高速擴張姿態(tài)。

“生鮮傳奇的門(mén)店約300平方米，日均銷(xiāo)售近4萬(wàn)元。它相當于一般大賣(mài)場(chǎng)單平方米經(jīng)營(yíng)效益的近兩倍。”省內某商企高管坦言，這是其對生鮮傳奇門(mén)店數次實(shí)地勘察后所得到的結論。

事實(shí)上，國內模仿生鮮傳奇的零售公司已有上百家，金好來(lái)也是其一。但樂(lè )城超市總經(jīng)理王衛卻認為，切合實(shí)際的模仿者卻屈指可數。

其稱(chēng)，生鮮便利店能強勢突擊市場(chǎng)，從表面看是擊中了大賣(mài)場(chǎng)的運營(yíng)軟肋，但實(shí)質(zhì)上，卻是它回歸了零售業(yè)本質(zhì)，真正站在消費者的角度，用專(zhuān)業(yè)的能力為目標客群定向解決痛點(diǎn)。“生鮮傳奇賣(mài)出的商品不是香蕉、黃瓜，而是服務(wù)。由此，適應了中產(chǎn)階級的崛起以及對生鮮食品升級消費的剛需。”

王衛以德國阿迪超市為例說(shuō)明，其在英國擊敗了樂(lè )購，又進(jìn)入美國沖擊沃爾瑪，倒逼這些全球寡頭級零售商痛下決心，“重新修煉零售基本技能”。

但也需看到，國內零售業(yè)出現店鋪“小型+專(zhuān)業(yè)化+近距離”發(fā)展，其實(shí)早已有之，如屈臣氏、良品鋪子、元祖蛋糕，就是經(jīng)典案例，并已完成在市場(chǎng)空間細分。只不過(guò)這種趨勢在近兩年得以強化，即如家樂(lè )福、麥德龍，均在國內開(kāi)始研究小型店鋪運營(yíng)。更有甚者，如今連文具、花卉、寵物、熟食等品類(lèi)所誕生的專(zhuān)業(yè)店名目也層出不窮。

“中國的零售業(yè)店鋪小型化的發(fā)展變局，是由人口變化趨勢決定的。”這是首都經(jīng)貿大學(xué)教授陳立平的觀(guān)點(diǎn)。其稱(chēng)，這很像10多年前的日本市場(chǎng)。隨著(zhù)城鎮化的高速發(fā)展，城市生活節奏加快，人口趨于老齡化，催化小型化店鋪進(jìn)入爆發(fā)期。一二線(xiàn)城市的年輕人，生活節奏極快，不可能有時(shí)間去大賣(mài)場(chǎng)購物。而三四線(xiàn)城市，看似有足夠的購物時(shí)間，但由于年輕人去了大城市，留下的老人和女性對日常生活的便利性更為迫切，因此，這就為小型化專(zhuān)業(yè)店鋪留下了充分的生存土壤。

那么，中國零售商該如何應對消費者老齡化？

“不僅是店鋪小型化，更是運營(yíng)技術(shù)更加專(zhuān)業(yè)化和精準化。”陳立平稱(chēng)，日本消費者為何沒(méi)有像中國消費者那樣愛(ài)網(wǎng)購？這不是興趣，而是日本零售商對專(zhuān)業(yè)技術(shù)的鉆研足夠強。比如，日本超市的熟食制成品比例超過(guò)了60%，它解決了當代主要消費群體沒(méi)有時(shí)間料理食材的問(wèn)題，甚至，有商業(yè)區百貨店把黃金樓層變成顧客的廚房，把大部分的生鮮食材在后臺料理包裝好，交顧客帶回家開(kāi)袋即食。

綜上來(lái)看，中國零售業(yè)的新變局并無(wú)懸念，緊扣“服務(wù)好顧客”是唯一原則，并不斷產(chǎn)生新業(yè)態(tài)變種和進(jìn)行服務(wù)模式升級。而這也意味著(zhù)，那個(gè)“開(kāi)店就躺下數錢(qián)”的瘋狂年代早已逝去，留下來(lái)的是回歸零售業(yè)本質(zhì)的從業(yè)者。