不削減食材成本，不降低員工薪酬，玉子屋通過(guò)改變商業(yè)結構實(shí)現了物美價(jià)廉。

在中國，說(shuō)到外賣(mài)，人們應該并不陌生，以前俗稱(chēng)“賣(mài)盒飯的”。有了互聯(lián)網(wǎng)及App后，大家又給他們取了一個(gè)很有現代范兒的學(xué)名——“網(wǎng)絡(luò )配餐業(yè)者”。當然，不少人躍躍欲試，準備進(jìn)軍這個(gè)看似門(mén)檻較低的行業(yè)。

但就在今年的央視3·15晚會(huì )中，餓了么中槍?zhuān)沧尨蟊娍吹搅送赓u(mài)行業(yè)激增后的亂象和隱患。那么，這個(gè)盒飯究竟該怎樣賣(mài)才能賣(mài)出名堂，賣(mài)出腔調，賣(mài)出利潤？

在日本，有一家叫做玉子屋的外賣(mài)大咖，僅在東京地區每天就能賣(mài)出13萬(wàn)份盒飯，每份便當價(jià)格只有430日元 （約合人民幣25元），而且每天的廢棄率低于0.1%。

不過(guò)，玉子屋并非一家互聯(lián)網(wǎng)外賣(mài)平臺，而是一家發(fā)跡于菜市場(chǎng)，全自營(yíng)超過(guò)50年的傳統公司。600人的團隊一年的銷(xiāo)售額可以達到90億日元（約合5億元人民幣）。

那么，這家有著(zhù)日本“極致外賣(mài)”之稱(chēng)的餐廳，究竟是怎樣做到的呢？

絕處逢生不忘初心

“玉子”，在日語(yǔ)中是雞蛋的意思。顧名思義，玉子屋就是賣(mài)雞蛋的。不過(guò)，玉子屋還真與賣(mài)雞蛋的養雞場(chǎng)有著(zhù)扯不斷的淵源。

玉子屋的前身是水戶(hù)的一家養雞場(chǎng)，可是沒(méi)過(guò)多久員工就卷款跑路。就在這時(shí)，屋漏又逢連夜雨，一貧如洗的菅原家還遭遇了火災。菅原勇次郎只好前往人生地不熟的東京，為家庭尋找一線(xiàn)生機。

他在大田區開(kāi)設了一間肉鋪，把家鄉水戶(hù)的豬肉、雞肉販賣(mài)到東京。由于人手不夠，一直手執教鞭的母親也前往東京拿起了分肉刀，成為菜市場(chǎng)的“女屠夫”。很快，勤勞的菅原家就在肉鋪旁又開(kāi)起了一家魚(yú)鋪。1962年，已經(jīng)在著(zhù)名的富士銀行工作四年，前途一片光明的菅原勇繼被家里叫回去，成為了這家魚(yú)鋪的主人。

且慢！銀行金領(lǐng)回家賣(mài)魚(yú)？中間不會(huì )有什么難言之隱吧？別不停“腦補”，日本社會(huì )文化中崇尚的家業(yè)“傳承”“責任”就可以解釋一切。別說(shuō)銀行金領(lǐng)，一旦家族有需要，國家高級官員回家賣(mài)紅薯，也沒(méi)什么稀奇的。要說(shuō)到真有什么稀奇，就是出身大型金融機構的菅原勇繼，在此后的事業(yè)中對資本運作似乎根本不感興趣。

1975年，當菅原勇繼將魚(yú)鋪發(fā)展為一家便當外賣(mài)餐廳時(shí)，取名玉子屋，就是為了讓自己內心沉淀不忘初愿：我的事業(yè)是從一家失敗的養雞場(chǎng)開(kāi)始的。

我們不只是送餐員

對于重視新鮮度的餐飲行業(yè)，廢棄基本就等于損失，是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞的最重要指標。由于精細化管理，日本餐飲行業(yè)平均2%左右的廢棄率一直領(lǐng)先全球。而玉子屋不到0.1%的廢棄率，只能用“不可思議”來(lái)形容。

靠什么？顛覆傳統商業(yè)模式，優(yōu)化配送體系，構建互動(dòng)系統。相信進(jìn)過(guò)餐廳，用過(guò)互聯(lián)網(wǎng)外賣(mài)平臺的小伙伴們，肯定會(huì )明白一種叫做“選擇困難癥”的病都有哪些具體表現。面對五花八門(mén)的菜品、高低各異的價(jià)格，“我究竟吃什么啊”往往讓人抓狂。

而玉子屋就徹底為消費者解決了這種煩惱。每天只有一種便當，只有一種價(jià)格——430日元，而且只要一通電話(huà)或點(diǎn)幾下鼠標，玉子屋就可以將便當送到顧客手中。雖然國內也有不少做單品餐飲外賣(mài)的，但都有很多自由搭配品類(lèi)，而玉子屋連這個(gè)都沒(méi)有。

“我做什么你吃什么”這種“霸氣”的商業(yè)模式，可以說(shuō)全球罕有。該模式的最大好處是：因為每天的菜品只有一種，因此可以最大批量購買(mǎi)同樣的材料。利用這一優(yōu)勢，玉子屋在與供貨商交涉時(shí)，就可以成功實(shí)現最低廉的采購價(jià)格，讓銷(xiāo)售價(jià)格降到市場(chǎng)最低水平，吸引消費者。而且由于每天的菜品只有一種，大大節約了儲存管理成本。

當然，消費者為王的時(shí)代，“任性制作料理”也只是玩笑話(huà)。便當僅靠“價(jià)廉”是很難長(cháng)久留住消費者的，還得“物美”。而玉子屋的員工隊伍就是“物美”的質(zhì)量保障。

為了保證便當以最快速度送達消費者手中，玉子屋通過(guò)長(cháng)年積累的經(jīng)驗，研究出了一種獨特的配送方式。與傳統的按固定區域分散送貨不同，玉子屋約 200 名送餐員，分別乘坐 160 輛送貨車(chē)，采用靈活機動(dòng)的遠、中、近分組送貨。

每天9點(diǎn)，負責遠距離配送的送貨車(chē)就出發(fā)了。這些車(chē)上的便當數量要多于預估。10點(diǎn)半，中距離配送組出發(fā)。而遠距離配送組在完成配送后，會(huì )與中距離組聯(lián)系，對距離自己較近的便當不足區域進(jìn)行補充，加快中距離組的送貨速度。11點(diǎn)20分，近距離組出發(fā)。此時(shí)，遠距離組、中距離組再與其聯(lián)系后，補充自己周?chē)挠唵螀^域，加快近距離組的送貨速度。簡(jiǎn)單說(shuō)，這是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的配送系統，憑借送餐員的無(wú)縫銜接、優(yōu)秀合作，將便當最快送到顧客手中，也將廢棄率控制在了最低限度。

其實(shí)，對于玉子屋來(lái)說(shuō)，“送餐員”是一個(gè)不太準確的定義。因為他們同時(shí)還是營(yíng)業(yè)人員、客戶(hù)經(jīng)理、市場(chǎng)調查員、公關(guān)人員……玉子屋沒(méi)有把這些環(huán)節分開(kāi)考慮、單獨用人，而是采取整體結合的方式，構造了一個(gè)完美的互動(dòng)系統。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是每一個(gè)人都不能只考慮自己眼前那一攤子事，必須具備全局思維。

而完成這一切的道具，是一個(gè)個(gè)回收的便當盒。玉子屋沒(méi)有采用隨手丟棄的一次性飯盒，而是自制了可回收便當盒。環(huán)保自不用說(shuō)，與消費者互動(dòng)也可以通過(guò)回收便當盒來(lái)完成，這點(diǎn)更重要。

“您覺(jué)得便當的味道與量怎么樣？”“您希望菜單里增加什么菜品？”“附近有比我們好吃與便宜的餐館與便當店嗎？”“您公司最近有沒(méi)有大型活動(dòng)，您周末要加班嗎？”。這是玉子屋工作人員回收便當盒時(shí)的經(jīng)典“四問(wèn)”。記錄回答后，工作人員會(huì )將便當盒帶回公司，一一檢查里面殘留的東西并登記。這些信息會(huì )通過(guò)每日的工作報告實(shí)現共享，作為預測訂餐量、改善菜品的最重要依據。

日本電視臺曾經(jīng)隨機抽取一天，檢驗過(guò)玉子屋的預測。采訪(fǎng)當天，玉子屋根據這些信息對第二天的預測為6.31萬(wàn)份便當，而第二天的銷(xiāo)售量是63126份便當，精準度之高，讓人驚嘆！

很多“網(wǎng)絡(luò )達人”或許有點(diǎn)瞧不上這種土辦法?，F在不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代嗎？不是有大數據嗎？用得著(zhù)這么麻煩？但認真想一想，對于點(diǎn)餐外的信息，是經(jīng)常接觸的客戶(hù)面對面給出的答案更準確，還是客戶(hù)在網(wǎng)上一陣鼠標亂點(diǎn)更靠譜？

而且，當一個(gè)客戶(hù)長(cháng)時(shí)間沒(méi)有點(diǎn)餐時(shí)，玉子屋還會(huì )打去電話(huà)，真誠詢(xún)問(wèn)客戶(hù)身體狀況及不點(diǎn)餐的原因。很多客戶(hù)長(cháng)期由某位玉子屋工作人員負責送餐，突然好幾天看不到這位工作人員，還會(huì )打去電話(huà)詢(xún)問(wèn)這位工作人員的情況。試問(wèn)，這種實(shí)實(shí)在在、長(cháng)期穩定的面對面互動(dòng)，目前的互聯(lián)網(wǎng)及App又如何能做到？

員工大都是“臭小子”

相信看到這里，有些讀者已經(jīng)開(kāi)始羨慕玉子屋戰神級的員工隊伍了。這些配送效率達到每人每天450份以上、還能優(yōu)秀完成其他任務(wù)的狼一樣隊友，到底從哪找的。其實(shí)，與驚人的銷(xiāo)售成績(jì)比起來(lái)，玉子屋的用人哲學(xué)更驚人。

“我們員工隊伍里絕大多數都是‘臭小子’。但是，一旦點(diǎn)燃他們心中的火焰，那種爆發(fā)力簡(jiǎn)直無(wú)法想象。” 談到用人之道，玉子屋掌門(mén)人菅原勇繼語(yǔ)出驚人。他嘴里的“臭小子”，大多是高中及大學(xué)的輟學(xué)者，夢(mèng)想破滅的“浪人”，甚至還有很多曾經(jīng)的“暴走族”。

為何這些“臭小子”能發(fā)揮出異于常人的力量。菅原勇繼用“飼養魚(yú)”與“野生魚(yú)”打了精彩比方。“飼養魚(yú)”是被喂養的，如果從人群來(lái)看，就是那種按照父母及老師設定的路線(xiàn)，以得到他們認可與支持為榮的“好子女”“好學(xué)生”。

可是，這種循規蹈矩的人，自己身上的“能量”很弱小。而野生魚(yú)需要時(shí)刻為了生存拼命搏殺，但是他們也清楚知道自己想要的東西。從人群來(lái)說(shuō)，就是那種不管別人怎么看都堅持自己的人。他們看上去離經(jīng)叛道，但是身體里卻儲藏著(zhù)巨大的能量。這種能量的差距，放在工作中就是能力的差距。“我們的工作人員都是野生的！” 菅原勇繼驕傲地說(shuō)。

在他看來(lái)，“野生魚(yú)”首先能靈活機動(dòng)。玉子屋的便當配送需要因時(shí)、因地制宜，有時(shí)候根據情況一天的路線(xiàn)要變化十幾遍，而且對應的客戶(hù)也各種各樣，出現的狀況千奇百怪，“飼養魚(yú)”很難適應這種頻繁的變化。而“野生魚(yú)”卻往往以此為樂(lè )，因為他們就喜歡生活在變化之中。

此外，“野生魚(yú)”雖然不一定開(kāi)始就討人喜歡，但是他們對人對事往往不拘泥于陳規陋習，直率真誠，與客戶(hù)是一種沒(méi)有虛偽的“交心”互動(dòng)?？蛻?hù)與他們交往久了，就能形成長(cháng)期穩定的朋友關(guān)系。

最讓菅原勇繼欣賞的是，“野生魚(yú)”敢于堅持自己認為對的東西，甚至不惜頂撞上司。雖然他們的意見(jiàn)不一定都正確，但是這種敢挑戰、敢犯上的活躍氛圍，卻是企業(yè)活力的根本源泉?，F在，玉子屋的很多中層干部，就是這種“刺頭”。因為菅原勇繼發(fā)現，“刺頭”們往往是工作最有效率、最善于創(chuàng )新、最出成績(jì)的那一群人。

不得不說(shuō)，如今的日本企業(yè)，最缺乏的可能就是這種冒險精神。因此，玉子屋其實(shí)是一家“非典型”的日本企業(yè)。

玉子屋究竟靠什么成功？商業(yè)模式、配送體系、抑或是精細管理？或許是，或許也不完全是。仔細翻看日本網(wǎng)友對玉子屋的一條條評價(jià)，我驚訝地發(fā)現，出現最頻繁的關(guān)鍵詞既不是商業(yè)資本模式，也不是速度效率，而是“溫度”。

是啊，比起冰冷的資本運作與互聯(lián)網(wǎng)數據，企業(yè)工作人員對客戶(hù)的“溫度”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對員工的“溫度”，工作人員之間的“溫度”，或許才是我們這個(gè)時(shí)代最需要的東西。

試問(wèn)一下中國大陸的某些外賣(mài)企業(yè)，即使你完成了一系列眼花繚亂的資本運作，天天拿著(zhù)云計算得出的詳細數據，手中有一堆可燒的錢(qián)，你知道自己的每位客戶(hù)最喜歡什么口味，哪天要加班，身體什么時(shí)候出過(guò)狀況嗎？當你的配送員換了人，是否會(huì )有客戶(hù)打來(lái)電話(huà)問(wèn)一聲“小張去哪了？”