商界導語(yǔ)：未來(lái)的勞動(dòng)者或以液態(tài)的形式自由流動(dòng)結合，企業(yè)管理方式將隨之被顛覆。

文/王德培，中國經(jīng)濟體制改革研究會(huì )副會(huì )長(cháng)

管理者或只剩一個(gè)權力

如今移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮一浪高過(guò)一浪，表面上看是技術(shù)引發(fā)的，實(shí)質(zhì)是經(jīng)濟參與主體的“斗轉星移”—“80后”“90后”成為社會(huì )主力。企業(yè)正在面對形勢變化，努力擁抱“80后”“90后”，又突然發(fā)現“80后”成了企業(yè)骨干、“90后”進(jìn)入了職場(chǎng)。對于工作，“80后”“要工作更要生活”，“90后”則“不以錢(qián)途定前途”，中國的老板們發(fā)現再用西方管理之術(shù)“管不住人”了。

西方是契約文化，講規則、重承諾，管理機械化、流程化、績(jì)效化，但到了中國這個(gè)人情社會(huì )，一切制度流程和規則都會(huì )被打得一敗涂地。

更何況，精益管理、流程管理都把人當作生產(chǎn)流水線(xiàn)上的一顆螺絲釘，屬于工業(yè)思維下的管控體系，并不適合“釋放人性”的服務(wù)體驗時(shí)代，又怎能匹配中國人脈圈子的運籌帷幄？

諸多中國企業(yè)卻還把過(guò)時(shí)的考核指標、管理模塊當寶，殊不知，那只是手段而已。若一味將精力陷入管理細節，本末倒置反將簡(jiǎn)單變復雜了。想當初，組織層級化是為了更好地協(xié)同，可如今越來(lái)越龐大的流程已不利于上傳下達，一旦超過(guò)10步，效率基本為零。面對今天快速變化的市場(chǎng)，過(guò)去流程僵化、決策專(zhuān)制、自上而下的“重管理”模式豈能抓住機會(huì )？

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，傳統的管理方式顯然被顛覆，不僅速度變快、管理變輕、團隊變小，重心也從生產(chǎn)轉向用戶(hù)導向，在產(chǎn)業(yè)無(wú)邊界浪潮下組織更松散化。因為公司存在的價(jià)值就是為了達到交易成本最小化，于是伴隨互聯(lián)網(wǎng)浪潮，信息不對稱(chēng)在很大程度上得到解決，公司將告別直線(xiàn)職能制、矩陣制等傳統層級，逐漸讓每個(gè)員工都能直接面對客戶(hù)。

尤其是3D打印、大數據等技術(shù)應用一旦成熟，未來(lái)無(wú)人工廠(chǎng)里都是機器人在管設備生產(chǎn)，釋放的勞動(dòng)者很多都將進(jìn)入定制服務(wù)與體驗領(lǐng)域，比如個(gè)性化生產(chǎn)就將在家里進(jìn)行，只要將自己的創(chuàng )意輸入3D打印機就能“自產(chǎn)自銷(xiāo)”。由此，生產(chǎn)者、渠道商、消費者等都“三位一體”，公司越來(lái)越小，可能一個(gè)人就是一家公司，工廠(chǎng)就在家里。雖然未來(lái)還會(huì )出現大公司，但大公司面大量廣的格局將不復存在。物聯(lián)網(wǎng)“連接一切”將肢解公司這個(gè)“中心”，不僅讓公司在業(yè)務(wù)互聯(lián)、彼此嵌入中融化于社會(huì )，而且這種“去中心化”將使每個(gè)員工都成為市場(chǎng)中心。業(yè)務(wù)流程極簡(jiǎn)化，以至于管理被一下子壓扁，管理者被極大分權，以至于最后可能只剩下提供一個(gè)平臺的權力。

這么看來(lái)，19世紀屬于帝國，20世紀屬于大公司，21世紀無(wú)疑屬于個(gè)人。就連管理大師德魯克都曾預言，21世紀的公司，“每個(gè)人都是自己的CEO”。未來(lái)勞動(dòng)者將以液態(tài)形式自由流動(dòng)結合，通過(guò)大數據平臺將客戶(hù)需求與人力資源精確匹配，甚至于一切管理都可“遠程移動(dòng)操控”。這樣公司還需要固定的辦公室嗎？管理都在云端、業(yè)務(wù)被模塊集成、組織架構扁平化，公司顯然被解構得面目全非。

不以資本論英雄

既然員工特點(diǎn)和企業(yè)生產(chǎn)組織方式都在發(fā)生改變，企業(yè)與員工的關(guān)系也到了該重新審視的時(shí)候。未來(lái)，員工很可能將從過(guò)去只從屬于一個(gè)機構，逐漸變成從屬于一張網(wǎng)絡(luò )；而構成企業(yè)競爭力的要素將不再是雇用了多少人才，而是聯(lián)盟了多少人才。

這也就對企業(yè)管理者提出了新的課題，要想徹底變革管理方式，必須從頂層設計著(zhù)手。一些知名科技公司、互聯(lián)網(wǎng)公司在這方面走在了前面，它們重構企業(yè)權力構架、創(chuàng )新組織化方式的諸多探索為顛覆企業(yè)管理帶來(lái)可能。

1.股份制主流化，變異化

在經(jīng)營(yíng)權和所有權分離之下，資本家與企業(yè)家上演了一出出愛(ài)恨情仇，卻仍放不下對企業(yè)權力爭奪的野心，以至于股東結構關(guān)乎企業(yè)穩定。若 “一股獨大”則極易陷入“帝王”獨裁統治；但若股權配比差不多，又將因勢均力敵、難以抉擇而讓公司陷入重組困境。

于是就出現了股權的“雙軌制”，Facebook就以AB股上市保障創(chuàng )始人以28.2％的股份獲得56.9％的投票權，從而防止惡意收購及被逐利的資本綁架。在中國，國有股、法人股、外資股區別對待下，股權分置改革至今也未徹底解決“同股不同權”。四大國有銀行上市后，資本還不依然要看行政管理部門(mén)臉色？

2.合伙人制蔓延，創(chuàng )新化

相比公司制是一股一票、股東之間通過(guò)公司章程、公司法等標準契約定義權利與義務(wù)，是典型的“法治”。合伙人制是一人一票、合伙人之間通過(guò)合同相互制約，“人治”見(jiàn)長(cháng)。因此，合伙人制流行于投行、律師、會(huì )計、咨詢(xún)等領(lǐng)域，而今彌漫到房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

比如阿里的合伙人制度，不同于傳統的合伙企業(yè)法中的合伙制，也不等同于雙重股權架構。在這一合伙人制度中，由合伙人提名董事會(huì )的大多數董事人選，而非根據股份的多少分配董事席位。實(shí)則想通過(guò)控制多數席位的提名進(jìn)而控制董事會(huì )，形成投票權、提名權的“雙軌制”，其創(chuàng )新可見(jiàn)一斑。

3.混合所有制將“混”出特色

且不說(shuō)管理層收購（MBO）可能引發(fā)國資流失，就是員工持股計劃也可能變味淪為“內部人控制”的工具。海航系將地產(chǎn)業(yè)務(wù)注入億城，而億城實(shí)際控制人竟然就是海航工會(huì )，以工會(huì )控制上市公司股權就難免引來(lái)曲線(xiàn)MBO之嫌。

更有華為另辟蹊徑對內上市融資，形成虛擬股機制。任正非僅持有1.42%的少數股份，但因為員工手中的虛擬股僅享受分紅和股價(jià)增值收益，所有權、經(jīng)營(yíng)權和分紅權的“三權分立”恰恰讓工會(huì )掌握所有權，話(huà)語(yǔ)權卻仍在創(chuàng )始人手中?；旌纤兄撇皇菍裙蓹喽嘣?，就是對外上市引入社會(huì )資本，在雜交中混出新架構、新模式可謂意料之中。

4.企業(yè)平臺模式蔚然成風(fēng)

畢竟企業(yè)曾只停留于直線(xiàn)職能、事業(yè)部、控股公司制等平面組織化。而如今除了橫向同類(lèi)在技術(shù)、渠道競爭，縱向產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作之外，1+1>2的魔力在于合縱連橫形成了生態(tài)共生系統，這讓企業(yè)進(jìn)入了空間坐標下的立體組織，其本身在網(wǎng)絡(luò )化下扁平化，卻成為了具有連接功能的中介平臺。于是海爾構建“員工的平臺”，小米打造“用戶(hù)的平臺”，固安捷等諸多企業(yè)搖身一變，成了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者。不僅地方融資平臺、國資整合平臺等應運而生，就連傳統企業(yè)都在電商化中紛紛轉型流量平臺型互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)一下子掉入了“無(wú)平臺不歡”的漩渦。

5.公司基金化趨勢苗頭乍現

雖然當前公司普遍流行“股東會(huì )–董事會(huì )–監事會(huì )–經(jīng)理層”的架構，但伴隨IMF等國際組織、非政府組織的興起，“理事會(huì )–執行董事會(huì )–總裁–常設職能部門(mén)”的松散架構開(kāi)始蔓延到公司。正如比爾·蓋茨認為的，基金會(huì )不但是個(gè)慈善機構，還應是個(gè)能賺錢(qián)的機構，于是，基金會(huì )公司化運營(yíng)后，越來(lái)越多社會(huì )型企業(yè)開(kāi)始以理事會(huì )取代股東會(huì )，作為企業(yè)最高權力機構。這讓擁有少數股權的國資代表、創(chuàng )始人、管理層乃至工會(huì )、獨立董事也能“說(shuō)話(huà)”，從而打破了“以資本論英雄”的緊箍咒。

從歷史看，公司脫胎于政府特權，直至工業(yè)革命創(chuàng )造無(wú)數小工廠(chǎng)主才讓公司能夠平等開(kāi)放、自由注冊，從代表國家走向代表市場(chǎng)。但伴隨企業(yè)從國家到個(gè)人再到法人21世紀的企業(yè)組織化已進(jìn)入雜交融合階段。

這不僅在于“淡馬錫模式”的復辟、綜合商社的隱性擴張，還在于“新國企”再生，公司的社會(huì )化浪潮。在這一風(fēng)潮下，誰(shuí)也不敢理直氣壯地豪言“股份制代表未來(lái)”。因為上市“圈錢(qián)”雖然解決了企業(yè)資金需求，但隨之企業(yè)也被市場(chǎng)綁架，以至于企業(yè)經(jīng)營(yíng)異化為經(jīng)營(yíng)預期，管理者被上躥下跳的股價(jià)脅持，這也難怪馬云“讓資本賺錢(qián)、不讓資本說(shuō)話(huà)”了。畢竟，當前公司制在進(jìn)行普遍的市場(chǎng)化、法制化、去行政化和對國民待遇的統一，股東、創(chuàng )始人、管理層等各方力量，誰(shuí)都不能“獨霸天下”。

“有主又無(wú)主”的時(shí)代

相比英美股權主導型、德日債權主導型、東南亞家族主導型以及東歐內部人控制模式，“顛覆傳統管理理念”的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。當前無(wú)論是界面太清晰還是太模糊，都將造成股權大戰，適度模糊、灰度的第三條道使企業(yè)“有主又無(wú)主”——從兩權分離到三權分立，股權的N元制、管理權的N元制……企業(yè)將在持股多元化、組織化創(chuàng )新和模式疊加中進(jìn)入權力復合時(shí)代。

這意味著(zhù)，面對混合大勢，既要不搞渾以防有人“渾水摸魚(yú)”，又要在模糊中保持適度的清晰。這將極大考驗企業(yè)在授權與集權上的分寸把握，尤其是大企業(yè)，行權之道貴在分合相濟，收放自如——既要像放風(fēng)箏一樣的放權，使其能充分應對市場(chǎng)競爭，隨風(fēng)起舞，也需設置制度、文化、監督三條可以控制或把風(fēng)箏拉回來(lái)的線(xiàn)。如果說(shuō)制度決定標準和底線(xiàn)，文化凝聚人心和行為，那么有效的監督機制是防微杜漸、良性分權的保障。

正所謂“權聚堅其內，權分強其外，外助內更堅，內輔外越強”，兩者相輔相成才能促使企業(yè)權力架構和諧有序、壯大發(fā)展，管理自然水到渠成。