赫謝爾·V·瓊斯是一名報(bào)社記者，他和家人一起生活在馬里蘭州。30歲時(shí)，瓊斯開始從當(dāng)?shù)氐囊患毅y行貸款，由幾百元到幾千元，數(shù)目越來越大。每次貸款到期，他都會(huì)準(zhǔn)時(shí)歸還，從不拖欠。

對(duì)于瓊斯的做法，妻子一直不理解。家里雖不富裕，可維持生計(jì)并沒啥大問題。瓊斯從銀行借來的錢，既沒借人，也沒拿去投資，只是躺在家里睡大覺。“那些錢一點(diǎn)用處都沒有，為什么還要白白付利息?”每次妻子抱怨時(shí)，瓊斯只是微微一笑，回應(yīng)道：“等著瞧吧，會(huì)有用的。”

5年后，瓊斯決定創(chuàng)辦一份報(bào)紙，需要10萬元的啟動(dòng)資金?？伤挥?萬元，于是他找到那家銀行，向業(yè)務(wù)員介紹了自己的盈利方案，希望能貸款7萬元。業(yè)務(wù)員跟瓊斯早就是老熟人了，很想幫忙，可他的情況只能貸2萬元，不過對(duì)方還是去向經(jīng)理匯報(bào)了情況。

很快，經(jīng)理約見了瓊斯，他說：“雖然我跟你不熟，你的抵押也不夠申請(qǐng)到這筆貸款，但我查了你以往的還貸記錄—5年來，你一直非常誠(chéng)信，沒拖延過一筆貸款，所以我同意貸給你!”

有了這筆錢，瓊斯成功創(chuàng)辦了屬于自己的報(bào)紙，并很快實(shí)現(xiàn)了盈利。此時(shí)，妻子才明白瓊斯之前貸款的真正用意。

好名聲和信譽(yù)都是需要積累的，只有懂得長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的人，才會(huì)成為最后的贏家。

空當(dāng)很重要

文/蔡康永

小戈表面上喜歡看籃球賽，但實(shí)際上他更愛看中場(chǎng)休息時(shí)，穿得很少的拉拉隊(duì)辣妹們踢腿跳舞。對(duì)小戈來說，籃球賽的空當(dāng)，比籃球賽更重要。

你看電視節(jié)目，播廣告時(shí)你認(rèn)為是空當(dāng)，跑去上廁所;但對(duì)電視臺(tái)來說、對(duì)制作人來說，被你當(dāng)成空當(dāng)?shù)膹V告，比節(jié)目本身重要多了。沒有那些廣告，就沒有錢做節(jié)目給大家看了。

對(duì)我爸爸這樣的老派上海人來說，為了節(jié)省時(shí)間而發(fā)明的電動(dòng)洗牌麻將桌，大概也會(huì)被認(rèn)為是“本末倒置”的錯(cuò)誤發(fā)明。因?yàn)槊看蛞话雅疲虚g搓洗麻將牌的時(shí)間，正好用來稍微“談一點(diǎn)正事”。其實(shí)那一點(diǎn)點(diǎn)洗牌的時(shí)間，也只夠隨口探問一下對(duì)方對(duì)某件事的態(tài)度或進(jìn)度，但這對(duì)我爸爸他們來說，似乎已經(jīng)很夠了。大概等4圈麻將的休息時(shí)間，或者晚飯前后再確認(rèn)一下，事情就原則上講定了。

所以，對(duì)我爸爸來說，打牌的輸贏不重要，打牌的空當(dāng)，輸贏反而更大些。

談話、談天，其實(shí)也是一樣，空當(dāng)是很重要的。沒有留下空當(dāng)?shù)恼f話者，連續(xù)講3分鐘就讓聽的人頭痛死了，太陽(yáng)穴會(huì)像槍戰(zhàn)電影里被機(jī)關(guān)槍狂射的死尸不停地原地彈跳。

你看電視上布道或傳教的男女法師教主們，講話都很抑揚(yáng)頓挫，同時(shí)也都慢吞吞的。這些人說話，都會(huì)不時(shí)地留下一些空當(dāng)。當(dāng)他們提到媽媽養(yǎng)育小孩的辛苦時(shí)，一定會(huì)停頓一下，因?yàn)橐屇阌锌债?dāng)回想一下自己的媽媽;然后你會(huì)感覺像在跟他們聊天一樣，自己就在心里默默點(diǎn)著頭，默默說著“是啊……是啊……”

韓劇、日劇里面，做出動(dòng)人愛情告白的男女主角們，話都是說得斷斷續(xù)續(xù)、欲言又止的，才更顯得柔腸百轉(zhuǎn)、柳暗花明。你隨便把他們?nèi)魏我晃坏纳钋楸戆鬃兂?倍速快轉(zhuǎn)，立刻全部變成卡通人，韻味完全消失。

“喋喋不休”和“口才好”，完全是兩件事。跟一個(gè)寡言的人共處一小時(shí)，是會(huì)很沉悶;但跟一個(gè)喋喋不休的人共處10分鐘，你有時(shí)都會(huì)想掐死對(duì)方了。說話像機(jī)關(guān)槍而且很得意的人，也許可以試著改用比較古老的兵器：拉弓→放箭，拉弓→放箭。留一點(diǎn)空當(dāng)，讓聽的人消化，只要你的話值得一聽，不用擔(dān)心，對(duì)方一樣會(huì)見識(shí)到你的威力。

以最少投入，獲最大產(chǎn)出

文/施偉德

自1978年美國(guó)國(guó)內(nèi)航空產(chǎn)業(yè)解除了經(jīng)濟(jì)管制以來，美國(guó)航空公司(簡(jiǎn)稱“美航”)一直是美國(guó)最大和最賺錢的航空公司之一。美航的成功，源自CEO羅伯·柯南道爾及其管理團(tuán)隊(duì)所采取的一系列策略，如開發(fā)出產(chǎn)業(yè)中最佳的資訊系統(tǒng)、有效的行銷策略(例如經(jīng)常搭機(jī)旅客里程優(yōu)惠方案)、高品質(zhì)的顧客服務(wù)和追求將成本降至最低的熱情。

美航是美國(guó)航空業(yè)內(nèi)節(jié)省成本的標(biāo)兵，他們更換現(xiàn)代化、短程且更省油的飛機(jī)，發(fā)展軸輻式的路線結(jié)構(gòu)以減少間接成本，增加每班機(jī)的座位密度以增加經(jīng)營(yíng)收入，通過勞動(dòng)契約和雙層工資結(jié)構(gòu)以減少勞工成本，還想盡一切辦法去削減燃油與其他非勞工的變動(dòng)成本。

為了省錢，美航可以在飛機(jī)上只涂上代表美航標(biāo)志的紅、白、藍(lán)條紋，除此之外再不加任何油漆，此舉既降低了油漆用量又節(jié)省了燃油的成本。因?yàn)橐患懿簧掀岬腄C-10大約能減輕400磅重量，從而能使每架飛機(jī)每年的燃油費(fèi)省下大約1.2萬美元。

到了上世紀(jì)80年代中期，美航在每架飛機(jī)上改裝上了較輕的座椅，將金屬推車換成了強(qiáng)化塑鋼推車，還換上了較小的枕頭和毛毯，在頭等艙中使用輕型器皿，甚至重新設(shè)計(jì)了服務(wù)空廚。通過這一番改變，每架飛機(jī)的內(nèi)部重量又至少減輕了1 500磅，從而使美航的每架飛機(jī)每年至少節(jié)省下了2.2萬美元。

在追求成本最小化過程中，柯南道爾和他的管理團(tuán)隊(duì)做到了巨細(xì)無遺。有一次，在美航班機(jī)上，柯南道爾將沒吃完的生菜倒入到一個(gè)塑膠袋里，然后交給負(fù)責(zé)機(jī)上餐食的主管，下令“縮減晚餐沙拉的分量”!他的這道命令被執(zhí)行后，他又下令拿掉了每位旅客沙拉中的一粒黑橄欖!這樣下來，他又為美航每年省下了7萬美元。

柯南道爾和他的美航公司，真真算得上是“以最少投入，獲最大產(chǎn)出”的模范。無論是哪一位老板、哪一個(gè)股東，都希望雇傭像柯南道爾這樣的員工，因?yàn)樗^對(duì)勝任這份工作—不但能為公司賺大錢，還能想盡一切辦法為公司省大錢。

而勝任者的核心工作原則就是：以最快捷和最簡(jiǎn)潔的方式，用最少的時(shí)間與資源來解決工作中遇到的問題。換言之，就是“以最少投入，獲最大產(chǎn)出”!

不可小看的5.1元

文/睿 雪

多年前的一個(gè)冬天，連鎖超市的老板楊西新在上海某街區(qū)的南北兩側(cè)各開一店。幾個(gè)月過去了，楊西新發(fā)現(xiàn)，南側(cè)店每天的營(yíng)業(yè)額總比北側(cè)店多出近300元。

楊西新從上月的銷售情況得知，兩家店的客流量相差不大，南側(cè)店的人均消費(fèi)額比北側(cè)店高出5.1元。同樣的商品、同樣的陳設(shè)，為什么南側(cè)店的顧客會(huì)比北側(cè)店的多消費(fèi)5.1元?楊西新在兩家分店分別逛了一圈之后，終于找到了答案—

南側(cè)店的守門服務(wù)員與北側(cè)店一樣都是兩個(gè)，不同的是，南側(cè)店的門口幾乎只有一個(gè)人在看守，另一人已經(jīng)變成流動(dòng)人員。楊西新觀察到，這個(gè)流動(dòng)的服務(wù)員反復(fù)地在做一件事：把挎籃或手推車送到徒手購(gòu)物的顧客面前，讓他們輕松購(gòu)物。

楊西新詢問這名服務(wù)員為何這么做?服務(wù)員不好意思地說，他怕冷，為顧客送籃子和推車可以在運(yùn)動(dòng)中取暖。楊西新示意他繼續(xù)這樣做。不過，他希望服務(wù)員按照自己定的標(biāo)準(zhǔn)去做：向手中拿商品超過3件而未使用購(gòu)物籃的顧客遞送購(gòu)物籃，向手提購(gòu)物籃內(nèi)商品超過5件的顧客推送購(gòu)物車。

原來，通過計(jì)算和觀察，楊西新得出這樣的結(jié)論：使用購(gòu)物籃和購(gòu)物車的顧客會(huì)增加在門店的逗留時(shí)間，從而提高門店的銷售額。在客流量相差不大的情況下，南側(cè)店服務(wù)員正是在無意間提高了顧客的銷售額，才使得營(yíng)業(yè)額高于北側(cè)店。

為了證實(shí)自己的想法是正確的，楊西新也讓北側(cè)店的一名服務(wù)員實(shí)行“3件遞籃，5件送車”服務(wù)。兩個(gè)月之后，楊西新再次計(jì)算兩家店的人均消費(fèi)額。這次，兩個(gè)數(shù)值只差0.7元。這之后，楊西新讓其他連鎖店的服務(wù)員都仿效這兩家店，主動(dòng)為顧客送籃子或推車。他的這一改變可不得了，年底結(jié)賬時(shí)，楊西新發(fā)現(xiàn)十幾家分店的總營(yíng)業(yè)額比去年多出了近百萬元!

5.1元和百萬元，這兩個(gè)數(shù)字天差地別，可卻有著非常緊密的聯(lián)系。這件事情讓楊西新得到一個(gè)啟示：一個(gè)小小的改善，極有可能帶來大的改變。