這些年，見(jiàn)過(guò)不少投資人，也做過(guò)不少商業(yè)計劃書(shū)，各種各樣都有。但是有一個(gè)問(wèn)題是每一個(gè)投資人都一定會(huì )問(wèn)到的：你的核心競爭力是什么，我們?yōu)槭裁匆赌恪?然后我們一般會(huì )說(shuō)：因為我們的運營(yíng)效率高能做到更低的成本，別人做這個(gè)得花多少，你看我們花多少；因為我們的團隊背景，我們之前做過(guò)什么什么，所以我們做現在這個(gè)簡(jiǎn)直小菜一碟；因為我們的產(chǎn)品賣(mài)的好啊，這是我們銷(xiāo)售數據，而且不只銷(xiāo)售得好，口碑也很好，你看這是用戶(hù)對我們的反饋；因為我們能夠穩定快速的發(fā)展，我們從多少到多少只花了多久，簡(jiǎn)直是爆發(fā)式的增長(cháng)。就像一個(gè)心智不成熟的男性不斷地對女性進(jìn)行DHV。 但是遺憾的是，這些只能姑且稱(chēng)為「你的優(yōu)勢」，而無(wú)法被稱(chēng)之為「核心競爭力」，但是大多數優(yōu)勢并不等同于「核心競爭力」，這也是為什么我們不吸引投資人的最重要的原因。 我一直在思考什么是我們的「核心競爭力」這個(gè)問(wèn)題，但是所有人都只會(huì )告訴你，核心競爭力是指有什么東西是你能做而別人不能做，難以復制的，你的獨占優(yōu)勢，甚至是不能用錢(qián)來(lái)搭建的。不知道你聽(tīng)完之后是什么感受，反正我的感受是說(shuō)了等于沒(méi)說(shuō)。

一、什么是「核心競爭力」

「核心競爭力」可以理解為一座城的「護城河」，「護城河」的作用在于防御敵人的入侵，防御并不完全等同于無(wú)法越過(guò)，而是敵人必須花費極大的代價(jià)才能進(jìn)入，要么勞財，要么損命，而敵人也會(huì )因為你有這條河而不敢入侵，這也就是「護城河」存在的意義。

當然，這是強攻的方式，而大多數擁有很深「護城河」的城池的失陷不是因為強攻而是因為內部的瓦解和奇襲，扯遠了。 那對于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)什么才能稱(chēng)之為「核心競爭力」而如何才能構建自己的「核心競爭力」呢？

技術(shù)保護型核心競爭力和獨占資源型核心競爭力（政府政策、版權合約...）是兩種最明顯的核心競爭力，因為太顯而易見(jiàn)了，而且不具有普適性，我就不討論了。我總結下來(lái)除了這兩種還有4種類(lèi)型的核心競爭力，分別是：量變產(chǎn)生質(zhì)變型、獨占心智型、正向協(xié)同型、高更換成本型，幾種核心競爭力不一定唯一且一成不變，可在過(guò)程中不斷進(jìn)行轉化。

二、量變產(chǎn)生質(zhì)變型

這種類(lèi)型的核心競爭力指的是：通過(guò)實(shí)現某些「關(guān)鍵路徑」，公司某塊「核心資源」能得到不斷積累，并能產(chǎn)生巨大的「額外價(jià)值」，且該「額外價(jià)值」是用戶(hù)所需要的，那么該「額外價(jià)值」將有助于獲得更多的「核心資源」，從而又產(chǎn)生更大的「額外價(jià)值」。

那么這個(gè)這個(gè)核心競爭力將會(huì )讓這個(gè)公司的發(fā)展進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)，不斷擴大其競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生馬太效應，贏(yíng)家通吃，有點(diǎn)繞，舉點(diǎn)例子。

核心資源比如：UGC、用戶(hù)量、產(chǎn)量、數據量。

UGC

代表公司：知乎

知乎定位為一個(gè)UGC形式的高質(zhì)量問(wèn)答社區，上面留存著(zhù)非常多的高質(zhì)量問(wèn)答（核心資源），也就是賴(lài)于上面大量高質(zhì)量的問(wèn)答的積累所以才有今天在互聯(lián)網(wǎng)中的一席之地。

知乎其實(shí)在一開(kāi)始就在構建他的這個(gè)核心競爭力，一開(kāi)始的邀請制，由少數KOL來(lái)輸出高質(zhì)量的內容，來(lái)保證一個(gè)社區的高質(zhì)量的氛圍，這一步就沉淀了許久。

不得不說(shuō)，知乎是一個(gè)個(gè)人英雄主義的社區，真正輸出高質(zhì)量?jì)热莸挠脩?hù)只占到總用戶(hù)的極少一部分，所以知乎很保護這群人（關(guān)鍵路徑），包括大V等各類(lèi)稱(chēng)號、版權保護等一系列措施，保護他們就是保護他的核心競爭力不受損害.

如果哪天，知乎上開(kāi)始充滿(mǎn)了低質(zhì)量的內容，那么他也就喪失了他的核心競爭力。

這里同時(shí)出現了另一層的核心競爭力，獨占心智（額外價(jià)值）：知乎是一個(gè)我可以找到高質(zhì)量問(wèn)答的一個(gè)地方。

用戶(hù)一旦有高質(zhì)量問(wèn)答的需求的時(shí)候，一定會(huì )想到的是知乎，而不是百度。高質(zhì)量的內容積累的量變帶來(lái)了占據用戶(hù)心智質(zhì)變。

用戶(hù)量

代表公司：迅雷

在迅雷之前，下載軟件是沒(méi)有什么區別的，無(wú)論是Flashget還是網(wǎng)絡(luò )螞蟻。迅雷用p2sp的下載方式創(chuàng )建了他的壁壘。

對于一個(gè)下載工具，最重要的就是下載速度。這種下載方式意味著(zhù)同樣下載一個(gè)文件，用戶(hù)群大的的下載軟件就比用戶(hù)群小的下得快，這就意味著(zhù)就算有新的軟件進(jìn)入，只要他比迅雷的用戶(hù)數小，他就比迅雷下載速度慢，他也就發(fā)展不起來(lái)。

迅雷在發(fā)展前期大量地進(jìn)行廣告投放和推廣，各種綁定（關(guān)鍵路徑），在迅雷剛剛開(kāi)始那幾年，你可以看到到處都是他的廣告，把大量資源投入其中也就是為了快速建立用戶(hù)體量獲得核心競爭力，這一切都是計劃好的。

用戶(hù)數的量變帶來(lái)了下載速度的質(zhì)變（額外價(jià)值），從而帶來(lái)更多的量，更高的質(zhì)，從而在下載領(lǐng)域無(wú)敵于天下。

產(chǎn)量

代表公司：小米

做硬件是個(gè)坑，作為一個(gè)曾經(jīng)的硬件創(chuàng )業(yè)者感觸極深。工業(yè)設計好幾萬(wàn)，開(kāi)個(gè)模具好幾萬(wàn)，如果最后不能量產(chǎn)，前面的錢(qián)如果攤到單一設備上就是個(gè)天價(jià)，硬件的成本控制基本是要做到小數點(diǎn)后一位的。

對于一個(gè)硬件產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，產(chǎn)量簡(jiǎn)直不能再重要了。一開(kāi)始小米一代用低價(jià)切入市場(chǎng)，很可能就是賠錢(qián)或者不賺錢(qián)的，所以小米花了很大的資源在營(yíng)銷(xiāo)及商業(yè)運作上，就是為了獲得更大的出貨量，包括后來(lái)的拓展海外市場(chǎng)，隨著(zhù)出貨量上升利潤就有了，公司就能更好地運營(yíng)。

出貨量的量變帶來(lái)了成本優(yōu)勢的質(zhì)變，成本的優(yōu)勢獲得了更大的量，更大的量又獲得了更大的優(yōu)勢。

當然對于小米來(lái)說(shuō)這只是開(kāi)始第一步的核心競爭力，但是你應該有發(fā)現，他的核心競爭力是建立在前期用戶(hù)對手機價(jià)格還很敏感的基礎上，但隨著(zhù)手機對于一個(gè)人的重要性逐步升高，那么靠低價(jià)競爭力就容易喪失。

其實(shí)但凡通過(guò)成本優(yōu)勢帶來(lái)的核心競爭力是并不穩固的。小米火的時(shí)候很多人把他捧上天，最近小米的出貨量已經(jīng)跌到全國第五了，很多人又在不斷唱衰他。但是，小米真正追求的其實(shí)是正向協(xié)同型核心競爭力，后面再說(shuō)吧。

數據量

代表公司：Google

這就是大數據研究的范疇了，更大的數據量能獲得更精準的信息，更精準的信息能提供更精準的服務(wù)，更精準的服務(wù)能獲得更多的用戶(hù)，更多的用戶(hù)能獲得更大的數據量。 量變產(chǎn)生質(zhì)變型核心競爭力有一個(gè)特點(diǎn)就是：隨著(zhù)時(shí)間的推移，量的不斷積累，競爭力會(huì )不斷加強，會(huì )形成馬太效應的局面。 但是有一個(gè)很重要的前提，量變的的積累帶來(lái)的質(zhì)變優(yōu)勢是你的用戶(hù)所需要的，就好比前面說(shuō)的小米，量變帶來(lái)的成本優(yōu)勢在發(fā)展的變化中反而把品牌變成的低端的代名詞，而用戶(hù)對價(jià)格的敏感度也逐步降低，核心競爭力就不復存在了。 公司通過(guò)「關(guān)鍵路徑」獲得「核心資源」，「核心資源」的累積帶來(lái)「額外價(jià)值」，「額外價(jià)值」更有利于獲得更多的「核心資源」，這就是這個(gè)核心競爭力的閉環(huán)，而VC投錢(qián)就是為了讓讓你去實(shí)現「關(guān)鍵路徑」。

三、獨占心智型

獨占心智型的核心競爭力往往是因為我承諾一個(gè)東西，我做到了，而且你也認可我做到了，同時(shí)，在你心中我是做的最好的。

這樣一種核心競爭力的本質(zhì)其實(shí)是產(chǎn)品的差異化競爭力。

這種核心競爭力有3個(gè)特點(diǎn)：1、差異化的產(chǎn)品定位 2、公司價(jià)值鏈都在深化該產(chǎn)品定位 3、該產(chǎn)品特點(diǎn)迅速讓用戶(hù)所知道 舉個(gè)例子：

京東以「正品」、「快速」占據著(zhù)用戶(hù)的心智（差異化的產(chǎn)品定位）。

無(wú)論是自建物流還是嚴苛的品質(zhì)管理體系都是圍繞著(zhù)這個(gè)前提來(lái)的（公司價(jià)值鏈都在深化該產(chǎn)品定位），都是在加強他所承諾的這兩點(diǎn)，且通過(guò)資本的力量迅速推向市場(chǎng)占領(lǐng)心智（該產(chǎn)品特點(diǎn)迅速讓用戶(hù)所知道） 當你想在一個(gè)不熟悉的地方，想找到這附近有什么好吃的時(shí)候，不用我說(shuō)，你的首選必然是大眾點(diǎn)評。

因為他的量變到質(zhì)變的點(diǎn)評數據占據了你的心智，只有在這上面你可以找到你到底去應該吃什么。無(wú)論從他的起名（可以參考我的第一篇文章：創(chuàng )業(yè)公司該如何起名）還是到他的一系列產(chǎn)品設計，他能理性且透過(guò)UGC告訴我們可以選擇哪一間餐廳用餐。

在2015年出現了大公司的并購潮，58和趕集、滴滴和快的，但是快的和趕集已經(jīng)基本已經(jīng)算是銷(xiāo)聲匿跡，創(chuàng )始人抱憾離場(chǎng)。但是同樣，大眾和美團進(jìn)行和合并，而大眾仍然活得不錯，因為他仍然存在核心競爭力，這種競爭力的本身是存在于所有用戶(hù)心中的，而這卻是難以取代的。 總結一下就是，獨占心智型核心競爭力其實(shí)是來(lái)源于用戶(hù)心智中，核心是通過(guò)你的產(chǎn)品差異定位強化用戶(hù)對你的認知，且迅速推向市場(chǎng)，占領(lǐng)用戶(hù)心智。但一旦用戶(hù)的需求發(fā)生改變不再是你產(chǎn)品的差異定位能夠滿(mǎn)足的時(shí)候， 核心競爭力也就會(huì )喪失。要改變一個(gè)用戶(hù)的內心其實(shí)是一件很難的事情。

四、正向協(xié)同型

阿里是一家什么樣的公司，每個(gè)人可能都有他的解釋?zhuān)鹤畲蟮碾娚唐脚_，支付寶，交易服務(wù)平臺....但是我覺(jué)得都太片面，最合理的一個(gè)定義是按照羅胖的話(huà)說(shuō)是：阿里是一家不斷擴大數據價(jià)值的公司。

當時(shí)聽(tīng)到這句話(huà)的如雷貫耳，感嘆自己理解之淺薄。阿里入股滴滴和高德是為了獲得交通出行的數據，入股優(yōu)酷土豆光線(xiàn)是為了獲得線(xiàn)上娛樂(lè )的數據，入股恒生電子是為了獲得證券交易的數據，成立菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )是為了獲得物流的數據，入股餓了么是為了餐飲服務(wù)的數據，收購了天弘基金、成立螞蟻金服和支付寶是為了獲得金融和線(xiàn)上交易的數據，本身天貓和淘寶就能夠獲得消費的數據。

整個(gè)一個(gè)體系都是為了獲得更多的數據，還原現實(shí)中一個(gè)人的全貌。阿里的戰略簡(jiǎn)直就是正向協(xié)同型核心競爭力的的樣板，你獲得了其中任何一個(gè)板塊的意義是有限的，但是一旦你獲得了所有數據，那么整個(gè)人都赤裸的理性的站在你面前，當其他公司沒(méi)法做到這一點(diǎn)的時(shí)候，他這個(gè)就是一個(gè)深不見(jiàn)底的護城河。 阿里一直要做社交其實(shí)本質(zhì)上是為了獲得社交數據，包括最近支付寶加入各種各樣的社交功能，還記得今年過(guò)年的集福的活動(dòng)，很多人評論說(shuō)阿里簡(jiǎn)直有病想跟微信搶社交，誰(shuí)會(huì )在支付寶里面和朋友聊你今天吃飯了嗎，但是其實(shí)對于他來(lái)說(shuō)，他通過(guò)集福這個(gè)活動(dòng)，讓你去加好友，他不需要你們在上面聊天，他只需要獲得你的朋友關(guān)系鏈就可以了，通過(guò)你加的朋友的消費和支付數據能對你更好地做評估而已，這才是他的核心目的，扯遠了。 同樣，小米也是一樣，雖然現在很多人開(kāi)始唱衰小米，但是我還是非?？春每此?，只是他現在走的比現實(shí)社會(huì )更早一些。他要做的是智能家居的核心，他入股了YEELINK，小蟻等智能硬件公司，通過(guò)小米你就能控制、連接家里的所有家電、生活的智能化設備，小米就是所有的核心，他的爆發(fā)是遲早的事，到那時(shí)候必將擁有很強的核心競爭力，只是現在時(shí)候未到而已。

2015年妖股之一的樂(lè )視，在做的事情其實(shí)也是想構建其協(xié)同型核心競爭力，從賈悅亭發(fā)布的樂(lè )視大生態(tài)系統的PPT和演講就能知道，從電視、手機到汽車(chē)，從樂(lè )視的視頻到娛樂(lè )、體育等一系列布局，樂(lè )視相信他們之間能夠給予相互更高的溢價(jià)，樂(lè )視稱(chēng)之為生態(tài)補貼，有的賺錢(qián)有的虧損但總的是有賺的，業(yè)務(wù)間相互裝報表，而且不得不說(shuō)樂(lè )視已經(jīng)通過(guò)合理的財務(wù)手段獲得了二級市場(chǎng)的認可，但其實(shí)我是看不懂他的玩法的，也許就像羅胖說(shuō)的，看不起、看不懂、趕不上吧。

協(xié)同型的核心競爭力基本都是大公司所為，為了同一目標，多條線(xiàn)共同發(fā)力，他需要戰略上高度的聚焦和目標一致，有一點(diǎn)賭博未來(lái)的感覺(jué)，所有的產(chǎn)品線(xiàn)都為了一個(gè)目標而服務(wù)，這個(gè)是否能挺到這個(gè)目標實(shí)現真正的價(jià)值其實(shí)是有待考證的，

當1+1>2，甚至大于5、大于10的時(shí)候，他們的核心競爭力真的就是其他公司根本無(wú)法復制的了，異常強大。但是同樣，如果所有業(yè)務(wù)間并未產(chǎn)生正向協(xié)同，也就是1+1<2時(shí)，那么對于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)也是極其危險的。

五、高更換成本型

不斷增高用戶(hù)的更換成本也能成為核心競爭力。毫無(wú)疑問(wèn)要一個(gè)人放棄掉使用手機中的app，最后放棄的app一定是微信，因為更換他的成本實(shí)在是太高了，微信對于一個(gè)人的重要性我就不多說(shuō)了，他包含了我們那么多年在手機上的社交關(guān)系，我們在上面花費了多少時(shí)間，為得到一個(gè)人的微信費盡心思，和多少人在上面留下了歲月的痕跡，這一切都是我們所付出的成本。

而一旦這個(gè)成本變成了沉沒(méi)成本我們是沒(méi)辦法接受的，人是有極大的失去恐懼癥的。無(wú)論來(lái)往、易信通過(guò)怎么樣的方式誘惑我們，我們對微信都不離不棄，這甚至超越了金錢(qián)能衡量的范圍，比起獲得的那點(diǎn)東西，我們更害怕失去。

而且一旦我們用的時(shí)間越長(cháng)，我們就陷得越深，他的核心競爭力就越大。 很多社群都需要用戶(hù)付不低的費用，設置各種各樣的門(mén)檻才能進(jìn)入也就是這個(gè)道理，一方面為了篩選用戶(hù)，一方面也是為了能夠提高用戶(hù)的沉沒(méi)成本，讓用戶(hù)更加重視，付出更多。

對于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，核心競爭力不是一個(gè)點(diǎn)，而是一個(gè)面，是一個(gè)體系，這個(gè)體系的構建能自發(fā)的運轉起來(lái)，走入良性循環(huán)，讓優(yōu)勢不斷擴大，這是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，而不單單是你哪一塊比別人突出，而是因為你突出的這一塊能獲得額外的價(jià)值讓你更加突出，越來(lái)越突出，這才叫核心競爭力。更多精彩內容，請點(diǎn)擊http://t.kanshangjie.com/r4

設計商業(yè)模式的核心也就是設計這個(gè)能走入良性循環(huán)的面，這個(gè)面給思考清楚，且通過(guò)行動(dòng)得到驗證的話(huà)，找投資根本不在話(huà)下，只要執行得當，想做不好都很難。