缺乏產(chǎn)業(yè)高度與市場(chǎng)廣度的戰略定位，會(huì )導致誤讀差異化競爭。

文丨尹龍華，汕頭市奮達企劃有限公司總監

學(xué)習經(jīng)濟學(xué)只需要掌握兩件事，一是供給，二是需求。在微觀(guān)經(jīng)濟層面，實(shí)現企業(yè)有效供給、創(chuàng )造客戶(hù)需求是企業(yè)的核心戰略。當然，要實(shí)現這一戰略，競爭者是必不可少的因素。在今天這個(gè)供給普遍大于需求的時(shí)代，需求導向要讓位于競爭導向，或者說(shuō)要站在競爭者的角度找客戶(hù)需求。

而戰略定位體系就是企業(yè)在供給、需求、競爭三者之間找到一個(gè)最佳品牌定位，從而實(shí)現企業(yè)領(lǐng)先供給效用，在客戶(hù)心智中創(chuàng )造需求，建立起品牌差異化競爭優(yōu)勢體系。

簡(jiǎn)而言之，戰略定位體系包括競爭體系、產(chǎn)業(yè)體系與市場(chǎng)體系三大部分。三大體系一體同步，就像三個(gè)輪盤(pán)旋轉，構建系統的戰略定位分析框架與體系，并可形成多達4×4×4=64種動(dòng)態(tài)戰略定位組合，即“戰略定位三角輪”體系。

以競爭的角度定目標

不同于SPT（市場(chǎng)細分—目標市場(chǎng)—定位）市場(chǎng)定位法，戰略定位從一開(kāi)始就要界定你的競爭對手，并根據品牌在客戶(hù)心智中的位置建立定位。因為基于現有市場(chǎng)定位企業(yè)擺脫不了同質(zhì)化競爭的命運。

首先，市場(chǎng)細分回避了競爭對手只考慮市場(chǎng)單一維度的因素。假定市場(chǎng)是現存的，不需要創(chuàng )造，企業(yè)按若干相同變量的原則細分（人口/地理/行為/心理等變量），就難以發(fā)現差異化的潛在市場(chǎng)與需求。如果按市場(chǎng)細分，簡(jiǎn)一瓷磚只能在現有的瓷磚市場(chǎng)上分蛋糕。而它的成功，正是將大理石而非瓷磚作為競爭對手，開(kāi)創(chuàng )出了大理石瓷磚的新市場(chǎng)與新需求。

如果企業(yè)僅僅是通過(guò)三種選擇策略（差別性市場(chǎng)/無(wú)差別性市場(chǎng)/集中性營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)），以相應的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)確定目標市場(chǎng)，就沒(méi)辦法建立起自己的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，因為它沒(méi)有考慮到是否在客戶(hù)心智占據一個(gè)定位。如今的客戶(hù)之所以越來(lái)越挑剔，并不是需求下降或消失，而是競爭者的加劇，讓他們有了更多的選擇。

而建立品牌差異化競爭優(yōu)勢的第一要務(wù)，就是找到自己的競爭對手。這個(gè)對手可以是行業(yè)中的領(lǐng)導品牌，也可以是行業(yè)的某一品類(lèi)，還可以來(lái)自行業(yè)之外，如美國西南航空則是把公路客運作為對手，從而建立低價(jià)客運航空戰略定位。企業(yè)資源實(shí)力不同，行業(yè)競爭狀況不同，競爭對手也會(huì )有所不同。那么，我們如何有效地找準競爭對手呢？有一種界定對手的分析工具可以幫助我們——“功能—形式”。它包含了四種界定競爭對手的組合：

功能：事物或方法所發(fā)揮的有利作用與效能。

形式：事物的形狀、結構等外形與表現的方式。

1.功能與形式都相同。通常是同屬一個(gè)市場(chǎng)或同一個(gè)戰略集團的直接競爭對手，共性大于差異性。所以，找到差異性是關(guān)鍵。如寶馬PK奔馳、百事可樂(lè )PK可口可樂(lè )。

2.功能相同形式不同。東阿阿膠將滋補功能相同但外在形式不同的人參、鹿茸作為競爭對手，奠定了自己滋補養顏的領(lǐng)導地位。

3.功能不同形式相同。與所有將同行作為競爭對手不同，Swatch將飾品作為間接競爭對手，帶給人們一種全新的觀(guān)念。手表不只是一件奢侈品或者計時(shí)工具，而是一件“戴在手腕上的時(shí)裝”。

4.功能與形式都不同，但服務(wù)的客戶(hù)群相同。電動(dòng)汽車(chē)與游艇無(wú)論是外在形式還是內在功能都不同，但在硅谷科技新貴眼中，它們都只不過(guò)是件玩具而已。

界定競爭對手之后，企業(yè)需要進(jìn)一步研究競爭對手在客戶(hù)心智中占據的位置與強勢。從而避開(kāi)競爭對手在客戶(hù)心智中的強勢，確立自己的優(yōu)勢位置。

以產(chǎn)業(yè)的高度搭架構

品牌差異化競爭優(yōu)勢在企業(yè)供給方面體現在某一供給物（產(chǎn)品或服務(wù)）的領(lǐng)先性，只有領(lǐng)先才能體現差異化競爭優(yōu)勢。這里的“領(lǐng)先”指的是客戶(hù)認知上的領(lǐng)先。例如，客戶(hù)普遍認為果凍是喜之郎的好。

波特的三種競爭戰略（總成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和集中化戰略）實(shí)質(zhì)上也體現的是某一戰略供給物的領(lǐng)先，但除了總成本領(lǐng)先戰略外，后兩種戰略都缺乏可操作性。

當企業(yè)面向大眾市場(chǎng)或成本在行業(yè)是核心競爭優(yōu)勢時(shí)，就需要首先考慮總成本領(lǐng)先戰略。企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法通常有3種。

1.規模制勝，這比較適用于行業(yè)的龍頭企業(yè)，如沃爾瑪。

2.簡(jiǎn)化產(chǎn)品及運營(yíng)，中小企業(yè)的成本創(chuàng )新可以從這方面入手。比如，如家酒店成立之初便只聚焦于“住”，砍掉與住宿無(wú)關(guān)的餐飲、娛樂(lè )等傳統酒店服務(wù)，成為中國經(jīng)濟型酒店的領(lǐng)導品牌。

3.搶占空白大眾市場(chǎng)，格蘭仕正是因此得以奠定了自己在微波爐市場(chǎng)的大王地位。

隨著(zhù)中國經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)，個(gè)性化、多樣化消費逐漸成為主流，企業(yè)提供產(chǎn)品領(lǐng)先供給物是釋放消費潛力，建立競爭優(yōu)勢的重要戰略舉措。但如今，企業(yè)提供單一的產(chǎn)品供給物已不能有效創(chuàng )造客戶(hù)與競爭優(yōu)勢了。而以無(wú)形的服務(wù)與有形的產(chǎn)品相結合的服務(wù)領(lǐng)先戰略，更具有持續競爭優(yōu)勢。

當下，劇烈的商業(yè)競爭、進(jìn)步的科學(xué)技術(shù)催生出了許多新產(chǎn)業(yè)與新產(chǎn)業(yè)形態(tài)，企業(yè)可以通過(guò)產(chǎn)業(yè)發(fā)展演進(jìn)趨勢，去界定產(chǎn)業(yè)邊界、發(fā)現與搶占產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)。而每一種領(lǐng)先供給物則是產(chǎn)業(yè)分化、融合、關(guān)聯(lián)、跨界等四種頂層產(chǎn)業(yè)模式設計運作的結果。

分化是推動(dòng)商業(yè)發(fā)展的重要動(dòng)力，能夠率先把握產(chǎn)業(yè)分化趨勢的企業(yè)，基本都取得了成功。如飲料業(yè)分化出果汁產(chǎn)業(yè)；汽車(chē)業(yè)分化出電動(dòng)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)；酒店業(yè)分化出經(jīng)濟酒店產(chǎn)業(yè)。當分化的子產(chǎn)業(yè)代表品牌數量，超過(guò)人們所能記憶的7個(gè)，乃至出現二元品牌主導格局時(shí)，產(chǎn)業(yè)就趨于成熟了，將可能出現進(jìn)一步分化的趨勢。如運動(dòng)服飾產(chǎn)業(yè)有耐克和阿迪達斯時(shí)，便分化出安德瑪高端功能運動(dòng)服。

與產(chǎn)業(yè)分化相對立的是產(chǎn)業(yè)融合，對于這點(diǎn)，我們需要辯證來(lái)看。分化之中有融合，而融合是分化之下的融合。例如，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)分化出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，但也可以看成是移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)相融合所形成的，而智能手機就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)物。

企業(yè)如果從產(chǎn)業(yè)融合的視角出發(fā)，會(huì )看到更多創(chuàng )新的機會(huì )。但產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間也不是孤立的，而是存在某種有效的關(guān)聯(lián)。如果企業(yè)能夠找到這種產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)，將會(huì )產(chǎn)生強大的乘積效應。目前，按內容與形態(tài)來(lái)看，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)可分為四種類(lèi)型：

1.核心輻射型：企業(yè)掌握占據產(chǎn)業(yè)科技的制高點(diǎn)，然后將這種核心能力輻射到產(chǎn)業(yè)鏈的下游與相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。如三星芯片、內存、面板等一系列核心零部件的全球領(lǐng)先優(yōu)勢，輻射到下游的手機、平板電腦、電視、電腦等成品，使其在終端產(chǎn)品的供貨、質(zhì)量和價(jià)格方面可以步步占優(yōu)。

2.串聯(lián)型：以影視動(dòng)漫、文學(xué)等優(yōu)勢文化知識產(chǎn)權等，串聯(lián)到游戲、主題公園、相關(guān)衍生品市場(chǎng)等，泛娛樂(lè )、休閑文化產(chǎn)業(yè)當中。迪斯尼可以說(shuō)是這一產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)整合成功的典范。

3.環(huán)狀型：一個(gè)閉環(huán)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統。如阿里巴巴，從交易平臺、市場(chǎng)推廣、大數據、云計算、金融服務(wù)再到移動(dòng)平臺，它形成的是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)電商生態(tài)系統。而劉永行的東方希望集團則以飼料起家，形成的是從飼料、賴(lài)氨酸、火電，到電解鋁、氧化鋁等各產(chǎn)業(yè)相互依存下的鋁業(yè)王國。

4.三明治型：在IT產(chǎn)業(yè)界，將硬件（產(chǎn)品）層、軟件（平臺）層、服務(wù)（內容）層三個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈層面整合成一個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的類(lèi)型，就像一塊三明治一樣。蘋(píng)果與IBM是三明治型產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)類(lèi)型的成功典范。

值得注意的是，產(chǎn)業(yè)跨界是將一個(gè)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢嫁接到另一個(gè)產(chǎn)業(yè)，形成企業(yè)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中的品牌優(yōu)勢，但并不是品牌在不同產(chǎn)業(yè)的延伸。

從市場(chǎng)的廣度注血液

品牌差異化競爭優(yōu)勢體現在創(chuàng )造哪些差異化的客戶(hù)與需求，只有相對競爭對手的差異化才能建立品牌競爭優(yōu)勢。根據客戶(hù)與需求這兩個(gè)差異化變量，我們可得出四種客戶(hù)需求的差異化類(lèi)型：

1.異客異需：不同客戶(hù)的不同需求。相對于麥當勞的孩子及家庭的消費群體，肯德基的目標客戶(hù)群是年齡偏大的年輕人，需求上更偏愛(ài)炸雞及雞肉漢堡。而杰克縫紉機有別于同行普遍以大廠(chǎng)為主的做法，聚焦的是中小服裝企業(yè)。

2.異客同需：不同客戶(hù)的相同需求。比如，加多寶涼茶之防上火、老板抽油煙機之大吸力，沒(méi)有明顯的客戶(hù)細分。

3.同客異需：相同客戶(hù)的不同需求。如同一客戶(hù)群體既愛(ài)吃老壇酸菜面，又愛(ài)吃紅燒牛肉面。

4.同客同需：相同客戶(hù)的相同需求，但提供方式不同。京東與天貓基本上是服務(wù)于同類(lèi)型的客戶(hù)，只是兩者在提供方式上有所不同。

在界定客戶(hù)需求類(lèi)型后，你還需要確定自己的品牌將具體服務(wù)于哪些客戶(hù)？滿(mǎn)足哪些需求？根據選擇客戶(hù)的范圍大小與移動(dòng)的方向，我們可以分為客戶(hù)聚焦、客戶(hù)整合、客戶(hù)升級、客戶(hù)轉移四個(gè)細分象限。

客戶(hù)聚焦就是縮小選擇客戶(hù)的范圍。比如，百事可樂(lè )聚焦于年輕人，酷兒果汁聚焦于兒童，鮮橙多聚焦愛(ài)美的女士。

客戶(hù)轉移就是，原先品牌服務(wù)于A(yíng)類(lèi)客戶(hù)轉移到B類(lèi)客戶(hù)。有時(shí)可能在購買(mǎi)者、使用者與影響者之間發(fā)生轉移。如彭博資訊改變在線(xiàn)金融信息服務(wù)行業(yè)客戶(hù)鏈，將目標客戶(hù)從購買(mǎi)者（企業(yè)的IT經(jīng)理們）轉移到使用者（交易員和分析師）身上。通過(guò)專(zhuān)注于使用者，彭博專(zhuān)門(mén)為交易員們設計了一套易于操作的終端系統。最終，彭博僅用了22年的時(shí)間，就將它的金融數據市場(chǎng)的銷(xiāo)售收入超越了路透集團。

反之，根據需求滿(mǎn)足程度與需求位移方向的不同，我們可以分為需求不足、需求過(guò)度、需求升級與需求轉移四個(gè)象限。

需求不足就是客戶(hù)需求得不到充分滿(mǎn)足，一旦有更好的需求出現，客戶(hù)就會(huì )做出新的選擇。如何有效挖掘出未能滿(mǎn)足的需求呢？我們可以結合馬斯洛五層次需求與買(mǎi)方體驗周期來(lái)分析，縱向為五層次需求，橫向所列的為買(mǎi)方體驗周期的六個(gè)階段。從橫豎兩個(gè)方向交叉分析，找到可以填補空白的需求，如名門(mén)靜音門(mén)鎖，它填補的正是靜音門(mén)鎖這一潛在需求。

與需求不足相反的是需求過(guò)度，即客戶(hù)花費了很多冤枉錢(qián)購買(mǎi)了不必要的需求。如果要贏(yíng)得此類(lèi)客戶(hù)，只需消除不必要的成本，提供適度的需求即可。

從追求經(jīng)濟型、數量型需求轉變?yōu)榍嗖A高品質(zhì)與享受優(yōu)質(zhì)生活是需求升級的消費動(dòng)力。把握需求升級打造高端品牌有三種方法可以借鑒：

1.品類(lèi)的開(kāi)創(chuàng )者更容易把握需求升級成就高端品牌；

2.與高端品牌PK，形成另一極高端品牌；

3.搶占空白高端市場(chǎng)。

需求轉移是指品牌從相對競爭者的共性需求點(diǎn)，轉移到一個(gè)屬于自身的個(gè)性化需求點(diǎn)。需求轉移往往跨越不同的戰略集團、商業(yè)形態(tài)、生態(tài)系統與行業(yè)，以非線(xiàn)性的需求出現。比如，美體小鋪把化妝品這樣感性需求驅動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，轉移到強調功能型、自然樸實(shí)無(wú)華的化妝屋；而慕思從行業(yè)舒適需求，轉移到個(gè)性化的健康睡眠系統。

不同的客戶(hù)需求類(lèi)型形成不一樣的市場(chǎng)，從更宏觀(guān)市場(chǎng)廣度來(lái)看，基本的差異化市場(chǎng)按價(jià)格高低與市場(chǎng)規模大小大致可分為四個(gè)象限：高端市場(chǎng)、大眾市場(chǎng)、利基市場(chǎng)與主流市場(chǎng)。從宏觀(guān)四個(gè)市場(chǎng)模塊到微觀(guān)客戶(hù)需求類(lèi)型依次觀(guān)察，能讓我們的戰略視野更為寬廣。