對于很多70后、80后來(lái)說(shuō)，Esprit曾經(jīng)是需要一些經(jīng)濟能力才能負擔的時(shí)髦品牌，它牢牢占據了青春記憶關(guān)于時(shí)尚的位置，是國內第一批具有“中產(chǎn)”意義的時(shí)尚名字。然而，江河日下，風(fēng)光不再，如今的Esprit早已慘遭被人遺忘的厄運。

前不久，香港時(shí)尚休閑品牌Esprit公布本財年數據，資料顯示，Esprit Holdings Ltd.(0330.HK)思捷環(huán)球控股有限公司經(jīng)過(guò)很長(cháng)一段時(shí)間的轉型努力后，終于實(shí)現了扭虧為盈：實(shí)現凈利潤2100萬(wàn)港元，而上財年的凈虧損高達37億港元。

但從最新的財報上我們發(fā)現，思捷環(huán)球扭虧為盈主要靠的是企業(yè)的“瘦身”：通過(guò)出售香港辦公室，不斷地關(guān)店和裁員等措施，來(lái)實(shí)現企業(yè)帳面上的盈利。公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)仍處于持續虧損狀態(tài)。

在一家家門(mén)可羅雀的門(mén)店紛紛關(guān)門(mén)之際，Esprit選擇用“賣(mài)身”來(lái)維續生命。作為國內時(shí)尚品牌曾經(jīng)的“領(lǐng)頭羊”，Esprit為何深陷泥沼?

巔峰時(shí)期不再

Esprit前身是美國舊金山的一家制衣公司，以香港遠東有限公司為采購代理商，這家公司的老板邢李原，曾因為是女星林青霞的丈夫而被人津津樂(lè )道。

1980年代，Esprit是美國青少年最喜歡的服飾品牌之一。卓有遠見(jiàn)的邢李原，便在此時(shí)開(kāi)始在亞洲做起了Esprit服裝批發(fā)的生意，并在亞洲不少城市開(kāi)設了零售店。

1993年，香港遠東有限公司旗下思捷亞洲在香港上市，4年后收購Esprit歐洲業(yè)務(wù)，并更名為思捷環(huán)球控股有限公司，Esprit的時(shí)尚帝國在全球的布局逐步展開(kāi)。

1997年，思捷環(huán)球與華潤集團合資組建華潤思捷，在中國大陸開(kāi)展Esprit品牌服裝的零售業(yè)務(wù)，第一年便取得58%的業(yè)績(jì)增長(cháng)，巔峰時(shí)期一度在全國近百個(gè)城市擁有數百家直營(yíng)店和加盟店。

在中國大陸，Esprit曾是中產(chǎn)階層西式審美品位的最初啟蒙者。當時(shí)ESPRIT號召力之大，各大商場(chǎng)為了吸引它入駐，紛紛給出了各種優(yōu)惠政策。在Esprit的巔峰時(shí)期，各大門(mén)店的客人絡(luò )繹不絕，甚至任賢齊、范冰冰等明星都被看到在Esprit購物。

進(jìn)入中國的前十年，缺乏競爭者的Esprit幸運地在中國市場(chǎng)賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，獲得了極高的地位，但危機也在與日俱增。

自2006年起，邢李原先后辭掉了Esprit母公司思捷環(huán)球集團董事會(huì )主席和CEO的職位，并不斷減持股份到2010年完全拋空。隨之而來(lái)的是思捷環(huán)球每況愈下，連續幾年滑坡。

2009財年，Esprit的營(yíng)業(yè)額下滑了7.4%，與此形成對比的是，凈利潤暴跌了27.4%，凈利率則跌至13.8%，跌幅達到20.2%，同一年，Esprit結束了長(cháng)達15年雙位數高速增長(cháng)，進(jìn)入了衰退周期。

進(jìn)入衰退周期后，Esprit仍然在擴張，無(wú)論其零售還是批發(fā)銷(xiāo)售面積都在持續增長(cháng)。但是這種擴張無(wú)論是在銷(xiāo)售還是利潤獲取上都只給Esprit帶來(lái)了負面效果，不但沒(méi)能挽救Esprit的頹勢，反而加速了Esprit的衰亡。

2011財年，Esprit不得不割腕北美這一競爭最激烈、份額(3-4%)相對較小的市場(chǎng)，保留最大的歐洲和銷(xiāo)售、盈利仍增長(cháng)的亞太市場(chǎng)，同時(shí)關(guān)閉80家不盈利的店面。

最終，“瘦身”舉措并沒(méi)有減緩Esprit跌落的速度，Esprit當年凈利潤僅有7900萬(wàn)港元，暴跌81%。

業(yè)績(jì)波動(dòng)最終導致高層人事動(dòng)蕩。

2009年2月到3月，思捷環(huán)球執行董事兼Esprit品牌北美洲總裁Griffith，與執行董事兼Esprit品牌總裁Thomas Johannes Grote相繼辭職。

至此，包括邢李和高漢思的“抽身”，思捷環(huán)球三位創(chuàng )始人全部退出。這一波換血行動(dòng)，到2009年5月方正式告終。高頻率地換帥，Esprit的品牌發(fā)展更處于風(fēng)雨飄搖之中。

在“后起之秀”的中國地區，Esprit的疲態(tài)也逐漸顯露出來(lái)。

2010、2011財年，Esprit在中國地區的銷(xiāo)售額增長(cháng)還高227%，但受到快時(shí)尚Zara、優(yōu)衣庫、H&M等品牌的沖擊，自那年之后也開(kāi)始不斷萎縮。

2012年，2013財年初，思捷環(huán)球即將跌破300億港元營(yíng)業(yè)額之時(shí)，找來(lái)了來(lái)自Zara母公司印地紡(Inditex SA，ITX.MC)，先前擔任西班牙公司的分銷(xiāo)和營(yíng)運總監的馬浩思。此時(shí)也正值Esprit被Zara和H&M全面超越之時(shí)，不但北美市場(chǎng)沒(méi)有一席之地，連其德國大本營(yíng)和公司所在地大中華也接連失守。

馬浩思加入后，他又引入了另外三名印地紡的高管Juan Chaparro，Elena Lazcanotegui和JoséAntonio Ramos，思捷環(huán)球漫長(cháng)的四年轉型計劃正式開(kāi)啟。

優(yōu)衣庫和Zara分別比Esprit晚了6年、10年才進(jìn)入中國市場(chǎng)，但它們和瑞典品牌 H&M 如今成為了中國年輕人的快時(shí)尚選擇。Esprit失去了品牌活力，也逐漸被年輕人所拋棄。

時(shí)尚圈的“冰火兩重天”

岌岌可危的時(shí)尚老牌并不只有Esprit一家。

同樣依靠“瘦身”來(lái)扭轉局勢的還有牛仔服巨頭Levi’s。根據近期發(fā)布財報來(lái)看，Levi Strauss & Co.李維斯二季度收入仍然未能實(shí)現增長(cháng)，但在重組過(guò)后，企業(yè)開(kāi)支減少的推動(dòng)下盈利能力持續大幅改善。

無(wú)獨有偶，近日，堡獅龍國際(00592.HK)發(fā)布了2016年上半年盈利預警，預計集團股東應占溢利將比去年同期減少75%-85%，盡管報表看來(lái)，截至6月底止堡獅龍全年純利2.92億元，按年上升1.53倍，但若撇除出售澳門(mén)物業(yè)，盈利則為2500萬(wàn)元，下跌高達78%。

佐丹奴，班尼路、堡獅龍曾經(jīng)并稱(chēng)的時(shí)尚服裝的三巨頭，如今沒(méi)有一個(gè)品牌的日子是好過(guò)的。

成立于1981年的港資品牌佐丹奴，于1991年在香港上市(佐丹奴國際 00709.HK)，并于次年正式進(jìn)軍內地市場(chǎng)，開(kāi)創(chuàng )了中國休閑服零售連鎖店先河。在業(yè)績(jì)達到巔峰的2013年，佐丹奴營(yíng)業(yè)收入達到58.48億港元，全球共開(kāi)設門(mén)店2642家。

然而，好景不長(cháng)，佐丹奴近三年的銷(xiāo)售額均出現不同程度的下滑，庫存問(wèn)題令人擔憂(yōu)。2015年佐丹奴門(mén)市數目減少了81家，其副品牌EULA也宣布停止經(jīng)營(yíng)。如今，佐丹奴在一、二線(xiàn)城市的主流商圈里，幾乎消失殆盡。

更慘烈的是，在快時(shí)尚的全面打擊下，一些時(shí)尚老牌慘遭賣(mài)身的厄運。

拿班尼路做例子，“牌子貨”班尼路曾經(jīng)是70后80后共同的時(shí)尚記憶。

創(chuàng )立于80年代初的班尼路，于1996年被香港上市公司德永佳(0321.HK)收購，成為旗下附屬公司，并在隨后進(jìn)軍內地市場(chǎng)。

借助劉德華、王菲、張曼玉等一眾大牌明星作為代言人，班尼路在巔峰時(shí)期門(mén)店數量一度超過(guò)4000家。但近年來(lái)，連續虧損和轉型失利的陰影始終籠罩著(zhù)班尼路，2011-2015年四年間，共關(guān)閉617家店面，平均每月關(guān)閉12家。截至2015年9月30日，班尼路門(mén)店總數減少至2849家。

今年年初，班尼路被母公司香港德永佳集團賤賣(mài)，低至2.5億元的交易價(jià)格令人大跌眼鏡。

時(shí)尚界正經(jīng)歷了一輪殘酷的洗牌，如今的市場(chǎng)格局可謂是“冰火兩重天”：一邊是時(shí)尚老牌紛紛面臨“關(guān)店潮”，另一邊則是快時(shí)尚搶占了時(shí)尚界的半壁江山。

以Zara為代表，其母公司印地紡(Inditex SA，ITX.MC)集團上半年銷(xiāo)售增長(cháng)11%，擊敗全部競爭對手，這個(gè)成績(jì)，一舉將創(chuàng )辦人阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)推上世界首富的地位。

其中，集團旗下核心品牌Zara獲得13%的銷(xiāo)售高增長(cháng)，銷(xiāo)售額占到集團總銷(xiāo)售額的三分之二。對比起紛紛關(guān)店的時(shí)尚老牌，去年，Zara就增加了79家新店，使得全球總門(mén)店數量達到了2002個(gè)。而Inditex整個(gè)集團將自己遍布全球的門(mén)店從2692家提高到7013家。

其他的快時(shí)尚品牌H&M，優(yōu)衣庫等也在近幾年迅速擴張，共同吞噬被老牌占據的時(shí)尚市場(chǎng)。對于服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，這是最好的時(shí)代，這也是最壞的時(shí)代。

離快時(shí)尚還有多遠?

時(shí)勢造英雄，以往的時(shí)尚老牌獨領(lǐng)風(fēng)騷的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，如今，這些曾經(jīng)的英雄們不得不正視它們所面對的種種問(wèn)題。

唯快不破的原則不僅適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，同樣也適用于時(shí)尚業(yè)，看看大熱的快時(shí)尚品牌ZARA就知道了。

作為一個(gè)快時(shí)尚品牌，成熟、快速、消費者需求導向的垂直一體化供應鏈是ZARA的制勝關(guān)鍵。相反，Esprit仍停留在品牌建設初的批發(fā)零售思維里，以脫離消費者訴求的閉門(mén)造車(chē)為主，一廂情愿地認為其能引領(lǐng)潮流的方向。

所幸的是，Esprit早早意識到了這個(gè)問(wèn)題。在2014年，Esprit找來(lái)Zara前高層馬浩思，并開(kāi)啟了漫長(cháng)的“Zara式”改革。

他們號稱(chēng)引入了Zara的模式——將交貨時(shí)間從以往的9～11個(gè)月縮短至3～4個(gè)月。在財報中寫(xiě)到這使得“產(chǎn)品的設計、質(zhì)量和性?xún)r(jià)比得到了改善，同店銷(xiāo)售額同比增長(cháng)了8%(以各個(gè)店鋪本地貨幣計算)。”

但仔細比較起來(lái)，Esprit在模式構建和產(chǎn)品設計上與Zara仍存在巨大的差距。

ZARA采用的，實(shí)際上是SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服裝專(zhuān)業(yè)零售商)的經(jīng)營(yíng)模式，就是企業(yè)從生產(chǎn)到零售全部一手掌控，以提高流轉速度，壓縮經(jīng)營(yíng)成本。

SPA模式經(jīng)過(guò)三個(gè)階段的改良，從1986年由美國服裝巨頭GAP公司提出的原型，到以低價(jià)位大眾化基本款和倉儲式超市為特征的UNIQLO(優(yōu)衣庫)為代表的日本化SPA模式。最后，Zara所采用的SPA模式，更加強調對供應鏈的整合，基于高效的生產(chǎn)能力，保障產(chǎn)品的快速更新，以“平價(jià)”加上“快時(shí)尚”創(chuàng )造了服裝界的新奇跡。

具體來(lái)說(shuō)，Zara每件新時(shí)裝從設計師提出創(chuàng )意、設計，到打版、制作成衣、店鋪上架，最快2周即可完成。這一空前絕后的推新速度離不開(kāi)Zara自建工廠(chǎng)的功勞，與其它服裝公司不同的是，Zara把采購和生產(chǎn)大部分都放在歐洲進(jìn)行，最大程度與西班牙總部縮短空間距離，增強企業(yè)對所有生產(chǎn)環(huán)節的掌控能力。一旦分布在歐洲的各個(gè)Zara工廠(chǎng)的成衣生產(chǎn)完畢，通過(guò)檢驗標簽后馬上會(huì )被傳送到配送中心，通過(guò)高效運作的配送中心，新生產(chǎn)的服裝產(chǎn)品被迅速的分發(fā)到世界各地的Zara門(mén)店。

據悉，歐洲地區只需要24小時(shí)就能到達店鋪，而世界其他地方則僅需要36～72小時(shí)，商品到達店鋪后直接上架，以至于Zara店鋪總是給消費者耳目一新的感覺(jué)。

相比之下，依靠零售批發(fā)商起家的Esprit一直走的都是服裝行業(yè)傳統的“輕資產(chǎn)”路線(xiàn)，服裝品牌公司唯一的工作就是設計新品和召開(kāi)訂貨會(huì )。具體來(lái)說(shuō)，在每季新品設計完成后，公司往往需要先經(jīng)過(guò)兩三個(gè)月的面料采購期，再交由各工廠(chǎng)進(jìn)行生產(chǎn)，在此期間召開(kāi)訂貨會(huì )，根據各個(gè)分公司和代理商的訂貨訂單調整生產(chǎn)，最后才到配送和補貨階段。一批新品從設計完成到上架，需要經(jīng)歷長(cháng)達數個(gè)月的時(shí)間。

Zara從設計到把成衣擺上柜臺出售的時(shí)間，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬(wàn)款時(shí)裝。相比之下，盡管Esprit的訂貨會(huì )從一年2次變成一個(gè)月1次，一年推出7000款左右時(shí)裝，訂貨會(huì )批發(fā)業(yè)務(wù)為主的模式，注定周期長(cháng)的訂單占有的比例仍然偏高。

而供應鏈短板使得Esprit無(wú)法對市場(chǎng)變化作出快速反應，更無(wú)力及時(shí)推出順應消費潮流的產(chǎn)品。

此外，由于Esprit不參與到服裝的制作和零售過(guò)程，對服裝生產(chǎn)成本的掌控能力也非常微弱。據曾經(jīng)負責Esprit在華業(yè)務(wù)的當事人回憶，Esprit的供應鏈成本比韓國服裝品牌“依戀”貴30%左右，更不要說(shuō)與H&M、Zara、優(yōu)衣庫同臺競技了。

盡管Esprit開(kāi)始轉向“垂直模式”，加強與垂直零售商的合作，增加“直營(yíng)”、“專(zhuān)賣(mài)”等渠道銷(xiāo)售，以改善產(chǎn)品的設計、出貨、定價(jià)等問(wèn)題。但多年來(lái)，Esprit與眾多經(jīng)銷(xiāo)商形成了十分緊密的聯(lián)系，批發(fā)零售的基因難以根除，跟著(zhù)百貨商場(chǎng)走的Esprit對品牌自身的建設和維護能力也變得十分微弱。

從Zara和Esprit的門(mén)店情況來(lái)看，就能發(fā)現這種“掌控能力”對品牌的重要性。

ZARA在全球60多個(gè)國家開(kāi)設了2020多家專(zhuān)賣(mài)店，其中90%為自營(yíng)店，其余為合資和特許經(jīng)營(yíng)店。此外，Zara的選址往往都在大城市的繁華商圈，且開(kāi)設的都是大型門(mén)店，動(dòng)輒2000平米的超大體驗空間加上不斷更新的商品陳列，帶給消費者愉悅購物體驗的同時(shí)，也滿(mǎn)足了一站式購物的消費需求。

據悉，Zara客戶(hù)每年平均進(jìn)店次數為17次,而其他一般品牌為3到4次，可見(jiàn)線(xiàn)下門(mén)店體驗對消費者的吸引力之大。

相比之下，由于業(yè)績(jì)下滑，Esprit在各一級商圈幾乎消失殆盡，退居于二三線(xiàn)商圈，但是無(wú)論在哪里，Esprit在商場(chǎng)的店鋪面積不斷縮小，從人流旺盛的位置轉到邊角位置。此外，Esprit門(mén)店的商品陳列混亂、一成不變被人詬病已久。

而在產(chǎn)品庫存上，由于Zara每款時(shí)裝的量一般不大，即使是暢銷(xiāo)款式也進(jìn)行數量控制，一款衣服在店里停留的時(shí)間往往不超過(guò)一個(gè)月。而Esprit的訂貨模式帶來(lái)了高庫存，陷入了“產(chǎn)品價(jià)格居高不下，款式萬(wàn)年不變”的泥沼。此外，由于庫存變大，Esprit零售商常常隨心所欲的“瘋狂打折”，大大損害了品牌的形象

除此之外，服裝品牌的核心永遠離不開(kāi)產(chǎn)品。

首先，在服裝產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上，快時(shí)尚與傳統服裝品牌有著(zhù)天然的差別。

與傳統服裝品牌“以設計師為導向”的閉門(mén)造車(chē)式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不同，Zara的產(chǎn)品設計和開(kāi)發(fā)完全由消費者需求為導向。每日，Zara門(mén)店經(jīng)理會(huì )將消費者的購買(mǎi)行為、產(chǎn)品反饋等會(huì )被及時(shí)匯總給總部，傳達顧客需求，同時(shí)，他們還會(huì )觀(guān)察當日銷(xiāo)售情況，將熱銷(xiāo)品進(jìn)行重新陳列，以尋求銷(xiāo)售的最大化。

此外，Zara擁有大量年輕的設計師和買(mǎi)手，常年混跡于各大時(shí)尚中心的活動(dòng)現場(chǎng)，從頂級品牌的設計師中汲取靈感，捕捉當下最流行的時(shí)尚元素，并及時(shí)反饋給Zara的設計師們。

2001年6月麥當娜到西班牙巴賽羅那舉行演唱會(huì )，為期3天的演出還在進(jìn)行中，臺下就已經(jīng)有觀(guān)眾穿著(zhù)麥當娜在演唱會(huì )上穿的“同款”，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麥當娜時(shí)裝熱，而這些服裝都來(lái)自當地的Zara。由此可見(jiàn)，Zara的新品設計和供應鏈速度之快，可謂空前絕后。

其次，在產(chǎn)品推新不占優(yōu)勢的Esprit，定位仍然混亂。

2002年捷克裔德國人高漢思升任行政總裁，將消費群體定位為20歲-40歲，Esprit被拆分為Esprit、Esprit Collection和edc三個(gè)子品牌，Esprit走經(jīng)典路線(xiàn)，保留原有風(fēng)格，Esprit Collection走職業(yè)路線(xiàn)，edc走青春時(shí)尚路線(xiàn)。

看似細分的服裝品牌可以幫助消費者做出更合適的選擇，然而Esprit三個(gè)子品牌的設計部門(mén)雖說(shuō)相互分離，但仍隸屬于德國杜塞爾多夫設計中心，受類(lèi)似的文化熏陶，其設計風(fēng)格相似度比較高。在市場(chǎng)上呈現出來(lái)的結果就是品牌定位搖擺不定，以一款基本款T恤為例，不同子品牌之間的差價(jià)達三四百元，售價(jià)最低為99元，最高為500多元。

最后，偏高的定價(jià)加上頻繁打折促銷(xiāo)，Esprit這幾年形象大跌，早已淪為消費者只有在打折期間才會(huì )購買(mǎi)的基本款品牌。當初最有消費實(shí)力和消費欲望的一批客戶(hù)，如今已經(jīng)逐漸遠離這個(gè)品牌。

思考如何重新年輕起來(lái)，是Esprit的當務(wù)之急。

在形象改革上，Esprit邀請了上半年人氣急升的韓國明星宋慧喬擔任2016年新一季服裝代言人。早前宋慧喬主演的《太陽(yáng)的后裔》在國內以及亞洲地區創(chuàng )下了各類(lèi)收視記錄，在年輕人的心目中有極高的知名度和地位。

Esprit本月初和潮牌及買(mǎi)手店Opening Ceremony推出的聯(lián)名款就是通往時(shí)尚的一次探索。但是潮牌的“潮勁”要輻射到整個(gè)Esprit的產(chǎn)品線(xiàn)，恐怕還需要很長(cháng)時(shí)日。

思捷環(huán)球的首席財務(wù)官鄧永鏞提出，Esprit應對亞太挑戰的措施包括發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)，并集中發(fā)展電商業(yè)務(wù)。另外，Esprit要在今明兩年節省10億港元的開(kāi)支，具體措施包括繼續減少經(jīng)營(yíng)不善的店鋪、縮減批發(fā)規模及減少結構重疊。更多精彩內容，請點(diǎn)擊http://t.kanshangjie.com/r4

可是，如果消費者對Esprit徹底失去了興趣，那么將銷(xiāo)售渠道從線(xiàn)下轉為線(xiàn)上并不能拯救它對命運。也許未來(lái)我們還會(huì )看到Esprit繼續“賣(mài)身”的消息，但如果Esprit無(wú)法徹底補全供應鏈短板，讓產(chǎn)品重新變得時(shí)尚起來(lái)，做再多其它的事不過(guò)是延緩死亡的時(shí)間罷了。